Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

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La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.

El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.

Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.

La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.

¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.

Fuente: Gestión May-Jun 2010, Los empleados son las estrellas por Jeffrey Pfeffer. Parte de un artículo publicado originalmente en IESE Insight.

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El cuidado de la diversidad no sólo se manifiesta en cuestiones de género, de raza, de creencias, sino también en la capacidad de una persona o un grupo para dar derecho de existencia a perspectivas diferentes en relación a cualquier asunto. “Los de planta y los de comercial… , los de ventas y los de marketing… , los de producción y los de calidad…, los de operaciones y los de planeamiento…” son etiquetas que con frecuencia esucho en lo grupos con los que trabajo. En el ámbito laboral, esta capacidad reflejada por la palabra diversidad, puede ser crucial a la hora de buscar comprensión, de intentar resolver un problema, de definir estrategias o planes de acción para perseguir una meta desafiante, de enfrentar conflictos interpresonales, o buscar aprendizajes a partir de errores cometidos.

El asunto de la diversidad es por eso un tema de peso en la efectividad organizacional, así que decidí traerlo de la mano de un video TED.

Nuestras vidas, nuestras culturas, están hechas de muchas historias interrelacionadas. La novelista Chimamanda Adichie cuenta cómo encontró su voz cultural auténtica y advierte que si sólo escuchamos una historia sobre una persona o un país, corremos el riesgo de caer en una incomprensión grave.
[Con subtítulos en español]

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Muchos fabricantes de autos sueñan con producir vehículos que, año tras año, tengan las características estéticas y técnicas de un BMW. Además, quizás algunos de ellos emularon la capacidad de BMW de seguir siendo rentable. En The Ultimate Creativity Machine publicado por la Harvard Business Review, el director internacional de diseño de BMW, Chris Bangle, explica cómo el proceso de coaching por el que transitaron los diseñadores y la mediación entre estos artistas, los ingenieros y los gerentes administrativos permitieron a BMW “convertir el arte en rentabilidad”.

Mientras otras compañías sucumben ante la presión comercial de pasar demasiado pronto del diseño a la ingeniería, Chris Bangle explica reiteradamente a los no diseñadores que “un BMW, como un buen vino, no puede ser apurado”. Todos en BMW comprenden que sin su calidad clásica, un BMW no sería un BMW y que los clientes no pagarían un precio premium por el auto. Por lo tanto, es necesario respetar y estimular la cultura artística.

“Para que los diseñadores puedan lograr su mejor trabajo, deben dejarse llevar por su fuerte sentido de calidad artística… Necesitan apoyo y empatía; no responden bien a un estilo de gerencia autoritario.”

Chris Bangle se refiere a su estilo de liderazgo como coaching. Y, como coach, procura que cada artista de lo mejor de si mismo en cada diseño. “Cuando su trabajo no va bien, no puedo presionarlos como podría hacerlo el gerente de otro departamento. Los artistas no responden a las instrucciones tradicionales o a las tácticas de presión. No les puedo decir: Tu último diseño no sirve así que hazlo a mi manera. Debo dejar que el arte dirija al artista. Esto significa lograr que el artista se ponga de acuerdo con su diseño. Le digo al diseñador que escuche a su creación y le hable; el magnífico  automóvil que está oculto en su interior de alguna forma hablará en voz lo suficientemente clara para logra ser construido y vendido.”

Puede parecer paradójico que el éxito del negocio se logre cuando a los artistas se les permite ser totalmente auténticos. Sin embargo, esto es sólo una parte de la historia. BMW también es conocida por su ingeniería superior y por su rentabilidad. El éxito proviene de valorar también aquellas perspectivas técnicas y comerciales, a través del apalancamiento entre estos diferentes puntos de vista [de estas tres culturas profesionales distintas, apalancamiento que se logra mediante coaching]. Utilizando una metáfora mecánica (después de todo, se trata de la industria automovilística), Chris Bangle dice:

“El grupo de diseñadores, los ingenieros y los gerentes comerciales son como tres piezas de un engranaje. Si las ruedas se aíslan y giran por separado, no sucede nada; si giran en el mismo sentido, se paralizan. Deben estar interconectadas y girando en direcciones opuestas. Pero a medida que vamos rotando, transferimos poder a las demás.”

Vía: Coaching y Cultura, Philippe Rosinski

Aquí va una charla que Bangle dio en TED sobre su filosofía de diseño:

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Por Horacio Mazzini para Puerto Managers

Muchas veces, ante un problema–simplemente algo diferente a lo esperado -, escuchamos como respuesta casi automática e instantánea que algo no pudo lograrse por causa de un hecho ajeno a nosotros.

La vida está plagada de ejemplos que van desde el  “Juancito me pego primero” del colegio, al “te choqué porque el otro me encerró” pasando por otros innumerables y cotidianos.

Y la vida laboral tampoco se salva, “no me comunicaron los objetivos”, “me falta gente”, “se cayó el sistema”, “hay favoritismo”, “el procedimiento no sirve”, etc. son frases ya “esculpidas” a fuerza de tanto repetirse, en las paredes de todas las empresas a hora de explicar nuestra impotencia laboral.

Del  “no pude porque …”, sin dudas lo más grave es el “no pude” porque implica que – en forma directamente proporcional a las veces en que me haya excusado  -, no logré algo que me comprometí a lograr, o simplemente quería alcanzar para mí mismo o para los demás.

Y mientras el  “no pude porque …” se repite una y otra vez, vamos perdiendo sensibilidad, y dejando por el camino metas, sueños, anhelos, etc. que se supone eran importantes para nosotros, con un reverso adicional de frustración. Entre tanto, el tiempo pasa, y por “justificado” que parezca lo que ocurre según de nuestro discurso excusatorio, lo cierto es que nuestras metas se vuelven más y más lejanas, las relaciones con los demás se deterioran día a día, y cada vez nos sentimos peor.

Terminamos así cayendo en la trampa de la propia comodidad, blindando nuestra capacidad de iniciativa de una coraza virtual que nos relega como personas libres, capaces de responder incondicionalmente en cualquier escenario, y de lograr cosas asombrosas con la sola condición de proponernos una meta y empujarla con voluntad.

Sin dudas, el mecanismo de la excusa es un enemigo público a vencer si no queremos ver como se escurre la vida entre los dedos, y darnos cuenta un día de que con tanta excusa, lo que “no pudimos” en definitiva, fue vivir.


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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta: “¿Cómo estás?”, millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado.

La teoría de la elección nos explica que, ante cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero en sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o a sentir algo específico… escogemos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestras emociones y mucha de nuestra fisiología.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellos, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armados con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con la obligación de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor forma de desdicha humana.

Estas son algunas líneas de un libro que recomiendo a todos los que deseen contar con un modelo que habilite una cultura de mayor responsabilidad y libertad: La teoría de la elección, una nueva psicología de la libertad, del Dr. William Glasser

No es poco frecuente que cuando presento estas ideas en workshops y seminarios organizacionales destinados a fortalecer una cultura responsable, algún participante salte apuntando a mi yugular intentando demostrar lo equivocado que estoy por fomentar una teoría tan equivocada y alejada de la realidad, de un doctor que debe estar loco, y fundamenten esta opinión con una gran cantidad de ejemplos de cómo son sus jefes directos, quienes por supuesto no están participando del workshop, los responsables del estado en que se encuentra la empresa y de los problemas organizacionales que tienen.

El tema resuena con algunas connotaciones que propician la reactividad. Tal vez esto suceda porque adoptar este modelo implica hacernos incondicionalmente cargo de nosotros mismos e inhabilita asignar a otros, al país, a los políticos, a nuestro jefes, a la economía, etc., etc., etc., poder para ser causantes de nuestras desgracias. Asumir esta concepción de responsabilidad resulta ser un proceso doloroso y transformador.

El modelo de Glasser no niega que los demás, o la vida puedan presentarnos condiciones más o menos desafiantes, sólo propone considerarlos como información, como un dato de la realidad, del “mundo de calidad en el que estamos viviendo”, y pone el énfasis causal de nuestro estado actual y de nuestras posibilidades futuras en nuestras propias manos.

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Cualquier organización humana constituida bajo el propósito de producir servicios, dinero, o entidades materiales constituye un negocio. Cada organización existe en una comunidad humana que la hace posible. Cada empresa existe y es sostenida por la comunidad en que existe como una actividad humana. Lo que da a una organización su carácter peculiar como una organización particular es la emoción que guía el hacer de las personas que la integran.

Una empresa como espacio de coexistencia humana llega a ser una cultura cuando la red de conversaciones que define y guía la forma de vivir de las personas que la integran, llega a ser una red cerrada de conversaciones.

Cuando la cultura que surge en una empresa deja de ser un espacio de coexistencia en el bien-estar, el dolor, el sufrimiento y la queja surgen interfiriendo la capacidad productiva de las personas que la integran, en un proceso destructivo, que en general, tiene consecuencias negativas en la comunidad que la sostiene.

Cuando una organización productiva constituye un espacio de coexistencia humana, abierto a la reflexión en el mutuo respeto con la participación de todos, las personas que la integran operan como seres responsables y éticos debido a que lo que ellos hacen en la organización tiene sentido para ellos como individuos y como seres sociales. Tal espacio de coexistencia es un espacio en el que las personas que lo realizan espontáneamente hacen lo que ellos hacen con lo mejor de sus habilidades, estando siempre abiertos a aprender si llega a ser necesario. Este modo de convivir es posible solo en un espacio de respeto mutuo.

Estas poderosas miradas relativas a la coexitencia humana en la empresa provienen de Humberto Maturana y Ximena Dávila del Instituto Matríztico.

Ahora las preguntas para los comentarios: ¿En una escala de 0 a 10, siendo 0 “nada” y 10 “total”    ¿Cómo evaluás la presencia del respeto mutuo en la interacciones que ocurren en las organizaciones? ¿Ejemplos? ¿Qué tendrías que observar para evaluar con un 10? ¿Estás haciendo algo al respecto?

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Juan Carlos Lucas, con quien recientemente concretamos una alianza de consultoría, me invitó a dialogar sobre Liderazgo 2.0 en 4 entrevistas que forman parte de su serie de podcast Management 2.0, Cultivando el nuevo arte de la gestión.

Acá va la primera de las presentaciones en las que avanzamos sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué rol le toca a los gerentes en los procesos de cambio dentro de las instituciones?.
  • ¿Qué es la Cultura en el contexto de la empresa?
  • Los tres pilares del cambio cultural dentro de las organizaciones.

Podes suscribirte via iTunes o bajartelo a tu compu en una versión con slideshow. Todos los capítulos los vas a encontrar en Vacas Volando.

Que la disfrutes, y ya que pasaste por aquí, no dejes de compartir en los comentarios tus reflexiones sobre este tema.

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