concordiaMás allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar.

Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.

En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder.

Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.

Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades.

Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.

Acción y reacción

Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:

1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.

2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo.

En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores y se destacaban por sus powerpoints de alto impacto, actuaron muy por debajo de las expectativas. El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.

3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores.

Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática.

Artículo escrito por Alejandro Melamed, Profesor universitario y autor de Empresas (+) humanas, en La Nación bajo el título Las crisis ponen a prueba a los líderes, y seleccionado por Andrés Ubierna

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Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

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Aquí va la entrega de la segunda y última parte de la conferencia brindada por Andrés Ubierna a fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación], y cuya primera parte publicamos ayer.

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Atendiendo el pedido de algunas personas que no pudieron asistir a la conferencia de fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación], preparamos un par de videos con un extracto de las ideas centrales compartidas por Andrés Ubierna en aquella oportunidad durante la actividad que tuvo una duración de dos horas y media.

Aquí va la primera parte y mañana irá la segunda.

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Con gran entusiasmo y ante una concurrencia de 130 participantes, Andrés Ubierna disertó ayer sobre Confianza y Valores: Liderazgo en Tiempos de Crisis, una conferencia organizada por el Centro Cultural de la UCA.

Hacemos pública la presentación, que podrán ver con música en este posteo haciendo click sobre la imagen para apreciarla a pantalla completa.

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Agradecemos de corazón a todos los que mostraron interés, a los que decidieron asistir y a los que contribuyeron con la organización de este evento y brindaron soporte logístico.

Para descargarla: click aquí.

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Según el más extenso estudio de desempeño jamás realizado, Gallup encontró que sólo el 25% de los empleados afirma estar poniendo en su trabajo el máximo de sus capacidades, el 50% asegura estar haciendo lo mínimo necesario para no ser despedidos, y el 75% declara ser capaz de trabajar con mucha más efectividad que la actual. ¿Cuáles son las consecuencias de no revertir estos indicadores, en especial en momentos como los actuales?

El ejercicio de un liderazgo sustentado en valores, el cultivo de la calidad humana y subsecuente fortalecimiento de la confianza resultan pilares críticos a la hora de movilizar el potencial humano de una organización y responder con eficacia a los desafíos de estos tiempos. ¿Cuáles son las claves para su despliegue, cómo ponerlas en práctica y qué espacios de aplicación concreta tienen en la gestión del día a día? Estas son algunas de las cuestiones que serán tratadas en este evento.

El miércoles 28 de Octubre Andrés Ubierna disertará sobre Confianza y Valores: liderazgo en tiempos de crisis. La conferencia, cuya entrada es libre y gratuita, es organizada por el Centro Cultural de la Universidad Católica Argentina (UCA) y tendrá lugar en Puerto Madero, Av. Alicia Moreau de Justo 1400 – Subsuelo – Sala B.

Recibiremos a los asistentes a las 18:30 hs. para comenzar a las 19:00 hs. y finalizar a las 21:30 hs.

Para inscribirte y dejar reservado tu lugar, te solicitamos que completes el formulario de inscripción con tus datos, ingresando aquí: Inscripción Conferencia UCA 28 de Octubre.

Consultas:

  • Inés Franck ó Silvina Miceli, tel. 4338 0845 , mail: centro_cultural@uca.edu.ar
  • Víctor Raiban, cel. 15 6683 3331, mail: vraiban@factorcoaching.com.ar
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Víctor Raiban me acercó este artículo escrito ayer por Sarah Needleman, periodista del prestigioso The Wall Street Journal, donde encuentro algunos datos interesantes sobre las tendencias y los cambios en los criterios a los que recurren las empresas para contratar coaches ejecutivos durante este período recesivo de la economía.

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Abriendo ahora la conversación a todo el espectro de servicios de desarrollo organizacional, ¿qué están haciendo en tu empresa durante este año?

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Leí el otro día, el siguiente comentario:

“En la empresa en donde trabajo los líderes son de cuarto mundo. Estamos en recesión desde la crisis del campo y nadie comunica nada. Todo es caótico, hace más de 2 años que no hubo ajustes salariales y nadie salió a dar la cara por nada. Son un ejemplo de lo que no hay que hacer.”

Si sos gerente, (y de los buenos…): ¿cuáles son las tres cosas que hiciste hasta ahora, que más te ayudaron a sostener el rendimiento de tu equipo ante la crisis?

Si no sos gerente: ¿cuáles son las tres cosas que le pedirías a los gerentes para ayudar más a los integrantes de su equipo para que den lo mejor de sí, especialmente en momentos de crisis?

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