entenderSi bien hablando logramos que pasen cosas, poner el cuerpo es más que sólo hablar.

Las palabras complejas e incomprensibles generan pérdidas de tiempo si los managers las utilizan con el único motivo de aumentar su prestigio; pero provocan aún más daño cuando las emplean para diseñar estructuras, funciones, procedimientos y estrategias. En su empeño por adquirir prestigio a través de la complejidad, terminan confundiendo a todos en su organización y dificultan la posibilidad de convertir el conocimiento en acción.

¿Cuál es el modelo mental que sustenta esta dificultad?

A) Las empresas procuran obtener una ventaja competitiva sustentable, lo cual, por definición, requiere hacer algo difícil de imitar.
B) Parece lógico suponer que los sistemas de management, estrategias, ideas y análisis más complejos serán más difíciles de imitar que sus versiones más simples.
C) Por consiguiente, la ventaja competitiva más sustentable se edifica haciendo cosas complejas.

Un corolario de esta argumentación es que las recetas simples no pueden tener gran valor, pues si fueran útiles y valiosas todo el mundo las habría adoptado ya a causa de su misma simplicidad. Como no se las imitan mucho, no pueden valer mucho. Se piensa: “Si pudieran beneficiar a las empresas, sin duda ya se habrían difundido”.

Para ello, la conversación probablemente sustituya a la acción si…

…no hay un seguimiento que asegure que se hace efectivamente lo que se dijo.
…la gente olvida que el mero hecho de tomar una decisión no cambia nada.
…la planificación, las reuniones y la preparación de informes se definen como una “acción” valiosa por sí misma, aun cuando no tengan efecto alguno en lo que la gente realmente hace.
…la gente cree que por haber dicho algo, o porque algo figura en la declaración de misión de la empresa, debe ser cierto y debe efectivizarse
…se evalúa a la gente por la impresión que produce al hablar y no por lo que hace.
…se confunde hablar mucho con hacer mucho.
…se considera que el lenguaje complicado, las ideas complicadas, los procesos complicados y las estructuras complicadas son mejores que los simples.
…se piensa que los managers son personas que hablan mientras que las demás hacen.
…el prestigio interno de una persona en una empresa es consecuencia de hablar mucho, interrumpir a los demás y criticar sus ideas.

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action (Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton)

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