teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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El biólogo Mark Pagel  profesor de Biología Evolutiva de la Universidad de Reading, Reino Unido, nos explica en este video como el lenguaje transformó a la humanidad.

Veamos entonces que nos dice Pagel, sobre la forma en la que ser humano recurrió al lenguaje como “tecnología social” de cooperación e intercambio para lograr la satisfacción de sus necesidades y la manera en la que esto afectó la evolución de la especie. [Haz click en play y elige los subtítulos en español]

En el mundo del trabajo, el lenguaje es generador de realidades y clave de la ejecución. Los ejecutivos negocian, resuelven problemas complejos, crean relaciones, coordinan acciones, y delegan, y lo hacen comunicándose.

El lenguaje, como vehículo de interacción humana, se sustenta en una plataforma de creencias paradigmáticas (que también se construyen en el lenguaje) y de valores en uso (que articulan los comportamientos).

Vale entonces plantearnos una pregunta: ¿qué rol juega el lenguaje en la expansión de la consciencia humana, en el compromiso con el bienestar colectivo, y en la expresión plena del talento?

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna

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En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione.

Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

Seleccionado por Andrés Ubierna

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¿Puedes ponerte en los zapatos de tu enemigo?

Muchos están programados para competir, para ganar y derrotar al otro. Piensan en un mundo de rivalidades,  escasez y  mezquindad. “Si él gana, yo pierdo. Si él asciende a un puesto mejor que el mío, es mi enemigo”.

Al que piensa distinto se lo margina y denosta, sencillamente se lo desprecia.

Como dice Andrés Ubierna “¿Alguna vez escuchaste a algún estúpido que piense igual que vos?, claro que no, porque con frecuencia convertimos en estúpidos sólo a los que piensan diferente a nosotros mismos”.

El diferente asusta porque invita a lo desconocido y entonces se lo considera amenazante y se lo ataca,  ridiculiza, aísla. Se busca poner en evidencia sus errores y caricaturizarlo, tildarlo de loco, de raro o poco confiable.

En las oficinas estas formas de agredir y calificar se manejan también en el “radio pasillo” y suelen minar la confianza o el prestigio de cualquier persona que sea eje de estos comentarios.

Si pudiésemos entender con mayor profundidad al otro, evitaríamos grandes sufrimientos y pérdidas de efectividad en las organizaciones y en la vida en general. Sólo poniéndonos en el lugar del otro, esforzándonos por vislumbrar el “mundo” que da sentido a que el diferente diga lo que dice y haga lo que hace. No hace falta estar de acuerdo, ni propongo la despersonalización y ni mimetizarnos con el otro; sugiero indagar lo que el otro piensa , tener empatía por lo que el otro siente. Lo que propongo es dejarnos influenciar por la historia del otro y ponernos en sus zapatos, compartir su historia y entenderlo.

Los invito a ver el video para profundizar esta idea de que no necesitamos estar de acuerdo para resolver gran parte de nuestros conflictos, y marcarnos con fuego que antes de buscar un acuerdo, lo que primero necesitamos hacer más que nada es entendernos. [Dale "play" y luego selecciona la opción de subtítulos en español]

 

Por Víctor Raiban.

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Mecer es un peruanismo que quiere decir, mantener largo tiempo a una persona en la indefinición y en el engaño, pero no de una manera cruda o burda, sino amable y hasta afectuosa, adormeciéndola, sumiéndola en una vaga confusión, dorándole la pila, contándole el cuento, mareándola y aturdiéndola de tal manera que se crea que si, aunque sea no, de manera que por cansancio termine por abandonar y desistir de lo que pide, reclama o quiere conseguir.

Mecer, es un quehacer difícil, que requiere talento histriónico, gracia, desfachatez, simpatía y solo una pizca de cinismo.

Detrás del “meceo” hay, por supuesto, informalidad y una tabla de valores trastocada. Pero también una filosofía frívola, que considera la vida como una representación en la que la verdad y la mentira son relativas y canjeables en función , no de la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las palabras y las cosas, sino de la capacidad de persuasión del que “mece” frente a quien es “mecido”.

Y mientras leía estas líneas en la columna de Mario Vargas Llosa del Diario La Nación de hace algunos domingos atrás, me vinieron a la mente varios recuerdos del mundo organizacional, de los juegos políticos en la empresa. Recuerdos que a la distancia parecen propios de una comedia televisiva, que me generan la simpatía de la anécdota. Aumentos de sueldos que nunca llegaron, promociones prometidas y reiteradamente incumplidas, esperanzas de beneficios y reconocimientos frustrados, contratos arduamente trabajados y continuamente postergados…

Te invito ahora a que compartas alguna experiencia mecedora por la que atravesaste, y por que no, alguna en la que vos pudiste haber ejerecido este arte.

Por Pablo Staffolani.

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Peronistas-Radicales, Boca-River, Chevrolet-Ford, Judios-Católicos, Campo-Gobierno, Gobierno-Medios. Estos son algunos de los  ejemplos de pseudos enemigos que coexisten en nuestra sociedad argentina.

Parece que llamamos enemigos  a quienes piensan de forma diferente, y vaya uno a seber por qué mecanismo mental, le asignamos automáticamente a esa diferencia la capacidad de amenazar familia, trabajo e identidad ante el mundo.

Veamos el video de Elizabeth Lesser quien invita  a tener una experiencia supra espiritual:  propone llevar a almorzar a una persona que piense radicalmente distinto a nosotros, con el propósito de entender al otro, de escucharlo suspendiendo las creencias negativas más tóxicas que obturan una buena comunicación.

Todos tenemos de estos pseudo enemigos a quienes te invito a que los llamemos maestros, pues, dependiendo de lo que hagamos con lo que sintamos,  gracias a ellos podemos crecer en fortaleza, sabiduría y amor.

Amar y entender a un par, a un colega, o a alguien que se me parece, es  reconfortante. Sin embargo, amar a uno de estos “maestros” nos abre la puerta a crecer en conciencia.

¿Te animás a tener la experiencia que nos indica Elizabeth Lasser? De hacerlo, no dejes antes de leer la serie de artículos que Andrés Ubierna publicó en este blog sobre Conversaciones Problemáticas (cuyos enlaces verás abajo), y luego de almorzar con “tu enemigo”, no dejes de contarnos cómo resultó.

Por Víctor Raiban

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Después de chequear todas sus redes sociales en Internet, de revisar su chat, su e-mail, su blackberry, sus mensajes de texto en el celular y en el teléfono tradicional sin conseguir una sola señal de la persona esperada, Drew Barrymore dice con gran desazón en la película Simplemente no te quiere: “En otros tiempos te rechazaba un hombre, ¡hoy te rechazan siete tecnologías!”.

Retumbaron risas en todo el cine. Probablemente por la resonancia cotidiana de una sensación que es más digerible con humor ya que la mayoría de las veces hombres y mujeres preferimos pasarla por alto.

Y es que la tecnología, así como une, comunica y acorta distancias, también puede ser un arma voraz de crueldad camuflada. Porque su mayor poder está en ser un arma sin rostro, de apariencia inofensiva, un alguien que no da -al menos del todo- la cara. Eso lleva a transferir la culpa a un aparato -que por supuesto no la tiene- y a encontrar así una excusa tan benévola como ingenua cuando duele asumir el rechazo de otro.

El identificador de llamadas -por nombrar sólo una de las tantas tecnologías de uso diario- es una de las artillerías modernas que nos hemos acostumbrado a usar y a abusar sin sentido crítico de la diferencia. ¡Es tan práctico! Resulta tan conveniente silenciar ese llamado del vecino en una reunión importante… o filtrar a ese pesado que llama 500 veces cuando ya se le dijo claro que “No”. Pero poco a poco la costumbre nos va haciendo filtrar al entrañable compañero de trabajo que se fue a vivir al sur, y hay que hablar tanto -nos engañamos- que mejor dejarlo para otro momento; al abuelo que llama para lo que ya sabemos: sí, hace mucho frío; y así, de a poco, vamos filtrando también al amigo íntimo, a los padres, a los novios, a los esposos. Mucho trabajo, estoy cansado, no tengo tiempo, no es el momento oportuno, después nos vemos. A veces es verdad, otras, son excusas cómodas a las que nos acostumbramos. En uno u otro caso olvidamos por completo considerar el tiempo, el cariño, la necesidad o la urgencia del otro. Nos olvidamos de que el afecto también está en estos gestos mínimos. Que ser generoso no es hacer donaciones monetarias, es comprometer nuestra conducta en favor de los que queremos. Un breve: “Te llamo después porque me gustaría que hablemos con tiempo” suena mejor que la señorita que se esmera en vano con su odioso “puede dejar un mensaje después de la señal”. Atender es dar un gran sí a la persona que llama aunque luego debamos darle 80 “no” a lo que pide o dice. Filtrar, por más justificación, es poner un freno sin la necesidad de explicitar la palabra “basta” y desligándonos de cualquier explicación. Casi como lavarse las manos, pero con el respaldo de una modernidad a la que hay que adaptarse. Es un gran silencio para el otro. Un silencio que también puede decirle más de 1000 palabras. Y que nadie mienta que no importa o que ni se dio cuenta porque ser filtrado empaña cualquier corazón sensible.

Sería casi imposible no filtrar llamados, pero sería muy bueno que podamos considerar al otro cada vez que suena el teléfono y hacernos la misma pregunta que muchas veces lleva al no atendido a responderse -como en la película- “simplemente no te quiere”.

Por Teresa Batallanez, jefa de Servicios Periodísticos del Exterior Diario LA NACION, publicado en LR el 24 de enero de 2010.

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Los que me conocen saben que considero a la autenticidad como un valor a respetar para poder mantener relaciones efectivas. Sin embargo, reconozco que en ciertas situaciones ser auténtico puede implicar no ser amoroso, ser cruel, generar destrucción, o incluso pérdidas de vidas. Por eso creo sumamente necesario para nuestra paz interna, para construir vínculos genuinos y para mejorar la efectividad laboral, reflexionar sobre los dilemas que nos plantea el compromiso con la autenticidad. Así que, aprovechando que en estos tiempos dispongo de energía para dedicarle al tema, me sumergí en la lectura de Como detectar mentiras, de Paul Ekman, donde la mentira está tratada con maestría y rigor científico.

Dice el autor: “Mentir es una característica tan central de la vida que una mejor comprensión de ella resulta pertinente para casi todos los asuntos humanos. A algunos este aserto los hará estremecerse de indignación, porque entienden que la mentira es siempre algo censurable. No comparto esa opinión. Proclamar que nadie debe mentir nunca sería caer en un simplismo exagerado; tampoco recomiendo que se desenmascaren todas las mentiras.”

¿Tiene límites la autenticidad?

Ahora te invito a que te animes a sumarte a esta reflexión, a dar ejemplos donde aún sabiendo que la mentira dolería en tu consciencia, elegirías conscientemente el camino del ocultamiento o el falseamiento, al de la verdad. ¿En qué situaciones optarías por la mentira?

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La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.

El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.

Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.

La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.

¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.

Fuente: Gestión May-Jun 2010, Los empleados son las estrellas por Jeffrey Pfeffer. Parte de un artículo publicado originalmente en IESE Insight.

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“No vemos el mundo como es, sino como somos…” Respecto a esta idea, Andrés Ubierna reflexiona de la siguiente manera:

“Aceptar y vivir esta simple pero profunda afirmación nos acerca a uno de los valores centrales a considerar a la hora de mejorar nuestra habilidad de entendimiento mutuo y aprendizaje, y la ejecutividad organizacional. Descubrir que no tenemos acceso a la realidad del mundo, sino tan sólo a nuestra expriencia de dicha realidad, nos permite abrirnos a ese “otro mundo tan real como el mío” para ese otro con el que trabajo, con el que coordino, con el que dialogo, con el que resuelvo. Las tecnologías neurocientíficas y los estudios biológicos del cerebro y su funcionamiento, aportan en este sentido un valor inmenso. Reconocer el hecho científicamente comprobado de que nuestras conexiones neuronales responden plásticamente al lenguaje, es reconocer que cambiando la forma en la que hablamos, cambia literalmente el mundo que vemos… esto nos trae a la mano nuevas posibilidades de aplicación al ámbito del desarrollo organizacional.”

La realidad que yo veo, es una experiencia tan real y distinta a la que ve mi interlocutor, que se enfrenta a la misma situación que enfrento yo. Tener esto presente nos ayuda a no descartar la mirada diferente del otro, a mejorar nuestra relaciones, a entendernos, y a trabajar mejor juntos. Te propongo entonces, el siguiente video de la conferencia brindada por el Dr. Mariano Sigman en TEDxBuenos Aires.

Por Víctor Raiban.

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