sleepEn más de una oportunidad reflexioné aquí sobre el hecho de que una parte importante del trabajo de un gerente ocurre al conversar. Conversar es la acción por excelencia del trabajo gerencial. Y parece bastante claro que dicha acción se lleva a cabo en muchísimas ocasiones, en reuniones con otros individuos. Como parte de mi trabajo, he podido observar que la cuestión de las reuniones es un tema conflictivo en muchas empresas.

Un gran número de gerentes me comenta la frustración que experimentan durante sus reuniones de negocios. Muchos me confiesan que en no pocas oportunidades ni siquiera saben para qué se encuentran reunidos. Otras veces perciben que algunos participantes están distraídos, o son ellos mismos los que pierden la atención. Muchas son las cuestiones que, teniendo relevancia para le tema tratado, quedan sin ser mencionadas. Al finalizar la reunón, hay participantes para quienes no queda claro qué compromsisos fueron asumidos ni quiénes los asumieron. Algunos conflictos quedan subyacentes y si bien la reunión se cierra formalmente, muchos temas quedan abiertos.

Para intentar mejorar la efectividad de las reuniones, podemos introducir en ellas las prácticas de Contexto (Check-in) y Confirmación (Check-out). Acá les cuento de qué se trata:

Contexto o Check-in

Esta práctica está inspirada en la hermenéutica, la disciplina que estudia la interpretación de textos. Su origen hay que buscarlo en la necesidad de interpretar los textos sagrados.

Para interpretar lo dicho (el texto) es imprescindible conocer lo que no está dicho pero sí está relacionado con el texto (el contexto). Las palabras nunca son dichas en el vacío, sino que siempre están relacionadas con un motivo, un tiempo y un lugar. Todo texto existe en un contexto.

Al conversar cada persona dice lo que dice como emergente de un trasfondo. Así como el artista destaca ciertas líneas diferenciándolas del fondo, el orador resalta sólo una parte de sus pensamientos. Un componente muy importante de lo que piensa queda, transparentemente, en el trasfondo.

Si quienes escuchan no tienen la oportunidad de conocer dicho trasfondo, inevitablemente imaginarán uno, haciendo proyecciones que tomaran como la verdad absoluta. Esta sensación de (falsa) certeza puede resultar explosiva.

El proceso de check-in o contexto busca establecer un trasforno compartido, de manera que los objetivos de la reunión, los intereses de los participantes y los factores externos que influencian su estado de ánimo y su predisposición durante la conversación puedan ser conocidos por todos, desactivando otras inferencias y aportando al entendimiento compartido.

Un proceso típico de contexto, puede incluir tres preguntas básicas:

1. ¿Para qué nos encontramos reunidos, cuál es el propósito de nuestra reunión?

2. ¿Qué esperamos conseguir como resultado al finalizar esta conversación?

3. ¿Qué información, desconocida para los otros participantes, creemos necesario compartir para que comprendan nuestra forma de participar en esta reunión?

Estas preguntas tienen el propósito de poner en claro todo aquello que necesita ser destacado del trasfondo, de manera de  convertirlo en un contexto compatido (o sea: hacer texto del contexto), desde el cual cada uno de los participantes pueda significar y otorgar sentido a lo que escucha.

Mientras que las dos primeras preguntas se refieren al contexto organizacional, la última de ellas remite a cuestiones individuales (sean estas profesionales o personales) que incluyen en la capacidad que tendrá esa persona para prestar toda su atención en la reunión.

Para favorecer el proceso de Contexto o Check-in, al iniciar la reunión, el participante que asuma temporalmente la condición de facilitador hace las preguntas mencionadas e invita a cada uno de los participantes a responderlas dentro de un tiempo limitado. Luego lo que hay que hacer es escuchar en forma respetosa. La participación es voluntaria, y luego de cierta práctica y el desarrollo de habilidades conversacionales, el tiempo insumido es poco, sobre todo si lo comparamos con los beneficios que este proceso aporta en terminos de aumentar la efectividad de las reuniones.

Los beneficios que encuentro son:

1. Se concentra la atención en los puntos verdaderamente relevantes para todos los participantes.

2. Se reconoce la existencia de posibles distracciones, lo que hace posible que si alguno de los participantes pierde la atención, todos puedan ayudarle a recuperarla ya que conocen la causa de tal distracción.

3. Todos los participantes adquieren un conocimiento más profundo de las circunstancias que rodean a la situación puntual tratada, permitiendo un entendimiento mucho más sistémico de lo que ocurre.

4. Se generan vínculos más estrechos entre los particiapntes, ya que es posible compartir emociones y situaciones que impactan a cada una de las personas que componen el equipo.

5. Se conocen los distintos intereses y expectativas de todos los participantes, lo que otorga la posibilidad de articularlas en un objetivo común. De esta manera resulta más sencillo para las personas apropiarse de los “objetivos grupales”.

Confirmación o Check-out

Al finalizar la reunión, es posible (y aconsejable según mi opinión) realizar un proceso de chequeo o confirmación. Se trata de una práctica similar a la del inicio de la reunión que opera como cierre de la conversación. La filosofía que guía esta práctica de chequeo de cierre es permitir que los participantes hagan sus últimas reflexiones tanto sobre el contenido de la reunión como sobre la forma en que se conversó durante la misma.

Tres preguntas con las que se puede realizar esta práctica, son las siguientes:

1. ¿Cuáles son las acciones a las que nos hemos comprometido? ¿Quién se comprometió a hacer qué, cuándo y cómo?

2. ¿Qué tema relevante hemos dejado sin tratar? ¿Cuando proponemos tratarlo?

3. ¿Qué otra reflexión final (sobre la calidad de la reunión y nuestros vínculos) consideramos relevante compartir?

La práctica continuada y recurrente de estos dos procesos aumentan decisivamente la efectividad y productividad de las reuniones. Permiten disolver posibles conflictos entre los particiupantes en forma muy temprana, es decir cuando todavía las consecuencias de tales conflictos no revisten una gravedad que los torne inmanejables.

Sin embargo, hay situaciones en las que estas prácticas no se consituyen en respuestas suficientemente efectivas y hay que recurrir a otros procesos.

Selección (con algunos pequeños cambios simples) realizada por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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poetas¿Por qué son tan importantes las palabras? Creo que son lo que nos hace humanos, lo que nos ayuda a simbolizar el mundo, es la herramienta fundamental para conocernos, conocer al otro y reconocernos continuamente y agradecer lo que somos. Nos ayudan a nombrar pensamientos y emociones, son un puente hacia nosotros mismos y hacia el otro. Son el equilibrio entre la cabeza y el corazón.

Pero, ¿no necesitamos también hechos? Naturalmente. De qué sirve decir si no haces o hacer si no dices. Por ejemplo, si quieres a alguien, puedes demostrarlo no sólo regalándole una flor, sino también cuidándolo, cocinando para esa persona cuando está cansada. Pero también debes expresar lo que sientes, decir de vez en cuando que la quieres.

¿Cómo te han ayudado a ti las palabras? Para mí hay canciones, poemas, frases, ensayos que son arbotantes, cimientos, puentes o cúpulas que me han estructurado. Son como mantras u oraciones que me acompañan en la vida. Leo mucho y subrayo todo lo que creo que me puede servir. Antes lo transcribía todo, ahora mi hermana me ayuda con este trabajo que es básico para mí. A veces creo que podría hilvanar mi discurso con las palabras de otros, porque las he interiorizado y forman parte de mí. Las palabras siguen siendo propiedad intelectual del autor, pero cada uno les da su particular propiedad anímica.

¿Qué pueden hacer las palabras contra la violencia? Ramón Llull dice que son el arma más peligrosa. Y los dictadores siempre temen a los poetas. Desgraciadamente, contra la violencia no pueden hacer nada. Pero creo que nunca debemos renunciar a la posibilidad de acercarnos a través de las palabras a cualquier cosa.  Si no hubiese personas que lo hubieran intentado, que lucharon contra la ambición y la manipulación a través de las palabras, quizá no existiría la humanidad, porque ha habido individuos que con un botón podrían haber acabado con el mundo.

Cuando analizas a personas como Mandela, Martin Luther King o Gandhi te das cuenta de que con sus discursos han logrado transformar su entorno.

¿Dan más felicidad las palabras que el dinero? El dinero no da la felicidad, pero ayuda a la comodidad y a la creación de confort, de bienestar. Si no tienes un mínimo de dinero es muy difícil que te sientas a gusto. Yo creo que va bien pasar una vez en la vida una situación de precariedad para darle el valor justo a todo. el problema es cuando la felicidad depende del dinero, porque entonces únicamente conlleva tristeza. La felicidad básicamente depende de tres cosas: del amor, de darle sentido a tu vida –cada uno debe encontrar el suyo– y de saber apreciar lo esencial. Con el dinero, la cuestión básica es saber si tú lo tienes a él o él te tiene ati.

¿Qué palabras no debemos pronunciar nunca? La palabras tóxicas. Se ha estudiado que la línea que separa la violencia verbal y la física es extremadamente tenue. En el cerebro se despierta una reacción cuando insultamos y es muy fácil pasar a la acción. Se ha de tener elegancia psicológica y espiritual para expresar lo que sientes en lugar de agredir.

¿Pervertimos las palabras si las gritamos? Sí, porque no sólo importa lo que decimos sino cómo lo decimos. El lenguaje también se compone de gestos, de miradas, de tonos de voz…

Los políticos también pervierten las palabras en las ruedas de prensa. Cuando hablamos de efecto colateral o fuego amigo empleamos eufemismos. No hay nada colateral, todo está en el sistema. Si han muerto miles de personas es una indecencia decir que es un efecto colateral. La gente no es imbécil y al final se da cuenta.

Entrevista “Lo que crees es lo que creas” realizada por Marga Durá a Alex Rovira con motivo de su libro Palabras que Curan.

Selección por Andrés Ubierna

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verbalabuseEn su libro Comunicación no violenta, Marshall Rosenberg nos presenta un método de comunicación que reemplaza las pautas de reacción verbal defensiva, de ataque o huída, ante los juicios y críticas de otras personas, para responder con respeto, franqueza, comprensión y compasión, incluso en las condiciones más extremas.

Si bien este es un tema con alcances que superan los límites de lo organzacional, está presente en las salas de reuniones y en otros ámbitos de interacción en las empresas.

El libro de MR contiene una gran cantidad de ejemplos que ilustran su método. Transcribo una de las situaciones reales allí expuestas, que nos permite vislumbrar la técnica y descubrir la efectividad de su enfoque ante lo que podría considerarse un ataque verbal.

El siguiente diálogo ocurrió durante un taller que estaba coordinando. Al cabo de media hora de haber comenzado mi presentación hice una pausa e invité a los participantes a expresar su opinión. Uno de ellos alzó la mano y declaró: “¡Usted es el disertante más arrogante que hemos escuchado!”

Cuando alguien se dirige a mí de esa manera se me presentan varias opciones. Una de ellas es tomar el comentario como una ofensa personal; sé que hago esto cuando tengo gran necesidad de humillarme, defenderme o poner excusas. Otra opción (en la que tengo mucha práctica) es atacar a la otra persona por el ataque que percibo haber recibido. En esta oportunidad opté por una tercera, centrándome en lo que podría ser la causa de ese comentario.

MR: (tratando de adivinar cuál era la observación que hacía esta persona): ¿Su reacción se debe a que me llevó 30 minutos exponer mis ideas antes de darles la oportunidad de hablar?

Phil: No, usted simplifica las cosas.

MR: (tratando de lograr mayor clarificación): ¿Su reacción se debe a que yo no haya mencionado que para algunas personas este proceso puede resultar de difícil aplicación?

Phil: No, no a algunas personas; ¡a usted!

MR: Entonces, ¿su reacción se debe a que yo no he dicho que, a veces, el proceso me resulta difícil?

Phil: Correcto.

MR: Entonces, ¿usted se siente molesto porque le habría gustado que yo diera indicios de tener problemas con el proceso?

Phil: (luego de una pausa): Correcto.

MR: (sientiéndome ahora más relajado luego de haber tomado contacto con los sentimientos y necesidades de la otra persona, dirijo mi atencion a lo que él quizás requería de mí): ¿Quiere decir que le gustaría que en este momento yo admitiera que también para mí este proceso significa un gran esfuerzo cad vez que quiero aplicarlo?

Phil: Sí.

MR: (luego de tener claridad sobre sus observaciones, necesidades, peticiónes, observo en mi interior para ver si estoy dispuesto a hacer lo que él me pide): Sí, este proceso a menudo me resulta muy difícil. A medida que avancemos con el taller, probablemente me escuchen describir diversos incidentes en donde he tenido que realizar grandes esfuerzos… o incluso he perdido contacto completamente… con este proceso, esta concientización que les estoy presentando hoy. Pero, lo que me mantiene en la lucha es la conexión estrecha que establezco con otras personas cuando logro ser fiel al proceso.

Ahora te invito a compartir tus reflexiones sobre el tema, o tus sugerencias para responder a la agresión verbal con respeto, entendimiento, empatía, sin defensividad y con efectividad.

Para quienes quieran profundizar sobre la comunicación no violenta, pueden hacerlo ingresando aquí, y si estás en Argentina, accede aquí.

Por Andrés Ubierna.

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Conversar parece ser un asunto sencillo, una práctica que aparentemente todos manejamos muy bien.

Sin embargo, cuando se trata de conversar sobre temas sutiles y complejos, en donde el compromiso con la generación de acciones necesita ser claro, un gran número de dificultades comienzan a dejarse ver. Casi todos hemos experimentado la angustia y la decepción que sobrevienen luego de mantener ciertas conversaciones donde, por mucho que hablemos, no logramos alcanzar compromiso alguno, no podemos hacer que las cosas sucedan.

Las personas que componen una organización-que-aprende desarrollan un conjunto de prácticas que hace posible hacerse cargo de esta dificultad, logrando que los individuos mejoren en gran medida su capacidad para tratar temas trascendentes, con una clara orientación a generar compromisos con las acciones efectivas.

Por lo general, encontramos que las cuestiones complejas requieren más inteligencia que la de un solo individuo. El problema radica en que al enfrentar situaciones de este tipo, generalmente los equipos irrumpen en comportamientos caracterizados por la rigidez de las posiciones adoptadas, la defensa de la propia opinión, y el ataque a todos aquellos que no la comparten.

La práctica del Diálogo es el instrumento adecuado para lograr avances en el terreno del diseño de conversaciones, aumentar la capacidad de escucha de las personas y favorecer el trabajo en equipo a partir de una mejor comunicación interpersonal.

El Diálogo es mucho más que una técnica para ayudar a las personas a conversar. En realidad, la idea que mueve este tipo de conversación, es lograr nuevas maneras de coordinar las acciones en la organización, a la vez que modificar los modelos mentales con los que diseñamos esas acciones en primer lugar. No busca el acuerdo, sino el compromiso y la visión compartida [un nuevo sentido común] que conducen al alineamiento [de las acciones].

Selección de Andrés Ubierna de Conversar, de César Grinstein.

¿Con qué frecuencia observás la práctica del diálogo en el lugar de trabajo?

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El lenguaje es la manera en la que los gerentes hacen que pasen cosas. Si la tarea de un gerente es lograr llevar al sistema organizacional del que forma parte a niveles de mayor efectividad, entonces, la manera particular en la que interactúa con las personas que forman parte del sistema, o sea la comunicación, se convierte en un factor clave del desarrollo gerencial.

Sobre estas ideas reflexiono en el siguiente video. Luego de que lo veas me gustaría que me cuentes cuál es tu propia perspectiva.

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Si observamos una reunión típica de trabajo, veremos que en general hay más respuestas presentes que preguntas curiosas hechas. Tal vez, esto se deba a que en nuestra cultura es más valioso “tener la respuesta acertada”, que “hacer una pregunta que abra posibilidades”. A porpósito de este tema encontré el siguiente pasaje que refleja perfectamente esta cuestión:

Me parecbió que debía mostrarme hospitalario con él en nombre de nuestro planeta.
-Puedes comerte una manzana -dije, alcanzándole la fruta verde.
Era como si viera una manzana por primera vez. Primero la olió y luego se atrevió a darle un pequeño mordisco.
-¡Mmm| -exclamó, y le dio un gran mordisco.
-¿Sabe bien? -pregunté.
Hizo una reverencia.
Quería saber cómo sabe una manzana la primera vez que se come, así que volví a preguntarle:
-¿Qué tal?
Hizo muchas reverencias.
-¿Por qué haces reverencias? -pregunté.
Mika se inclinó otra vez. Me sentía tan confundido que volví a preuntarle:
-¿Por qué haces reverencias?
Ahora le tocaba a él sentirse confundido. Creo que dudaba entre volver a inclinarse o simplemente responderme.
-Donde yo vivo, siempre hacemos reverencias cuando alguien hace una pregunta divertida -explicó-. Y cuanto más profunda la pregunta, más profunda la reverencia.
Eso era lo más extraño que yo haya oído jamás. No era capaz de entender que se hicieran reverencias por una pregunta.
-¿Y qué hacen cuando se saludan?
-Procuramos inventar alguna pregunta ingeniosa -contestó.
-¿Por qué?
Primero hizo una breve reverencia por mi pregunta, y luego respondió.
-Intentamos inventar alguna pregunta ingeniosa para que el otro haga reverencias.
Me impresionó tanto la respuesta que hice una reverencia profunda.
Cuando volví a levantar la vista, Mika se había metido otra vez el pulgar en la boca.
-¿Por qué haces reverencias? -preuntó ligeramente ofendido.
-Porque tu respuesta ha sido muy ingeniosa.
Entonces él dijo en voz alta y clara unas palabras que nunca he olvidado.
-Ante una respuesta nunca hay que hacer reverencias, por muyingeniosa y correcta que sea.
Asentí con la cabeza. Pero me arrepentí enseguida, porque puede que Mika creyera que estaba haciendo reverencias.
-El que hace reverencias se inclina -prosiguió Mika-. Nunca debes inclinarte ante una respuesta.
-¿Por qué no?
-Una respuesta es siempre el trozo de camino que ya has andado. Solo las preguntas pueden conducir hacia adelante.
Estas palabras me parecieron tan sabias que tuve que sujetarme la barbilla para no volver a hacer reverencias…

Hay Alguien Allí, de Jostein Gaarder, pasaje encontrado en el libro Conversar, de César Gristein.

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Así como el resultado de un experimento está condicionado por la mente del observador, de la misma manera, todo lo dicho por alguien dice tanto de la mentalidad de quien habla como del asunto conversado. Toda opinión refleja la forma de pensar de quien la emite, los datos que elige considerar, sus estándares, sus intereses, sus valores, su historia, su modelo de realidad. La manera de hablar y de pensar son dos caras de la misma moneda.

Intenté a lo largo de estos artículos proponer un modelo comunicacional que en vez de estar centrado en tener razón, ponga en foco en ser más efectivo, mejorar los vínculos y estar bien con nosotros mismos.

Reflexionamos juntos a través de los comentarios, sobre el modelo mental de quien se considera dueño de la verdad. Traté de mostrar su ineficacia y los motivos por los que creo que es este modelo, y no la calidad de las herramientas y técnicas comunicacionales, el principal obstáculo para la comunicación respetuosa y la interacción efectiva.

El reconocido biólogo chileno Humberto Maturana afirma que no hay nada que importe más en el cuidado de las relaciones que recordar que “todo lo dicho es dicho por alguien” y que apelar a la “objetividad” de la realidad es un recurso retórico para demandar obediencia y sumisión.

Dejo entonces para concluir, la siguiente idea:

Resulta mucho más fácil, aunque costoso, requerir sutilmente a los demás que se sometan a “la verdad” y que subordinen sus perspectivas a “la realidad del caso”, que dialogar con ellos para comparar interpretaciones igualmente posibles y evaluar juntos, luego de entenderse, cuál de ellas se hace mejor cargo de los objetivos que colectivamente se busca lograr.

Me resultará muy grato y revelador conocer tu propia idea sobre esta forma de encarar los problemas converesacionales.

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Las personas tenemos – tal vez como un resabio cultural acuñado desde una infancia donde no saber se parece a un pecado -, necesidad de ordenar todos los estímulos que recibimos en categorías conocidas o al menos reconocibles.

Así, cuando una imagen, un sonido, un olor llegan a nuestros sentidos, inmediatamente se desata en nosotros un mecanismo de identificación que dice “esto es tal cosa”, “esto se parece a tal cosa”, etc. en un esfuerzo de reducir lo nuevo a una categoría conocida. Es como si el pensamiento anduviera continuamente “pegando etiquetas” a cada situación que se nos atraviesa.

La utilidad del mecanismo es innegable, lo conocido nos da seguridad, podemos entenderlo, saber cómo tratarlo, etc. mientras que lo desconocido sacude ese confort y nos genera incertidumbre.

No obstante, estas inocentes etiquetas que pegamos a cuanta realidad, situación, o persona pasan por nuestro camino, pueden encerrar una doble trampa. Por un lado, siempre está la posibilidad de colocar la etiqueta equivocada, clasificando algo (o alguien) como lo que no es, lo que implicará desandar el camino recorrido con los consecuentes costos de oportunidad, tiempo, relaciones, etc.

Pero amen de la equivocación hay además otro aspecto a destacar, ya que las etiquetas pueden simultáneamente llevarnos a la trampa de la inacción frente a una situación determinada cuando se combinan con otra tendencia natural de los humanos: la atribución de la culpa de lo que nos pasa a terceros.

Por ejemplo, si pegamos a un fracaso conversacional la etiqueta “es que con esta persona no se puede dialogar” de ahí en más no podremos ya comunicarnos; si pegamos a una búsqueda de empleo la etiqueta “es que buscan gente sólo sin convicciones” esa etiqueta inhibirá en adelante cualquier posibilidad de ingresar a la compañía que nos interesa.

La etiqueta que colocamos nos libera de responsabilidad por la cuestión, pero a la vez nos sepulta cualquier posibilidad de lograr lo que queremos, ya que damos todo el poder sobre la situación a un tercero cuyos actos no están bajo nuestro gobierno. En el ejemplo anterior, tendremos que esperar a que el otro aprenda a dialogar como nosotros queremos para poder comunicarnos, o a que la empresa que buscamos decida buscar gente como nosotros pensamos que somos, para poder ingresar, lo cual puede no ocurrir nunca.

¿Cuántas oportunidades, cuántas relaciones, cuántos sueños habremos dejado en manos de esas inocentes o perversas etiquetas? ¿Cuánto poder sobre nuestro destino estamos dejando que nos quiten?

Por Horacio Mazzini para Puerto Managers.

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