goreUna de la empresas con cultura de management más innovadora es Gore. Así que traigo algunas notas que tomé de The Future of Management de Gary Hamel.

Hay una diferencia clara entre comprometerse y cumplir. Como Bill Gore afirmaba: “los autoritarios no pueden imponer compromiso, solo obediencia”.

Él creía que el compromiso voluntario es mucho más valioso para una organización que el simple hecho de resignarse a cumplir.

Esta noción es la base de uno de los pilares filosóficos de Gore: “Todos los compromisos son autoimpuestos”. En la práctica, esto significa que los asociados negocian con su pares sus responsabilidades y el trabajo que se les asigna. En Gore, las tareas no se asignan, se aceptan.

Sin embargo, puesto que a los asociados se les evalúa y se les remunera con base a su contribución al éxito del equipo, tienen al aliciente de comprometerse a hacer más en vez de menos. Si bien los asociados tienen la libertad para responder con un “no” a cualquier solicitud, cuando se comprometen es como si hubieran hecho un juramento sagrado.

A los asociados nuevos se les advierte regularmente que no deben excederse, porque si no logran cumplir su compromiso, su remuneración se verá afectada.

Aunque el proceso de negociar los compromisos es dispendioso, los beneficios para la moral de los empleados son apreciables. En Gore, prácticamente todos los empleados pueden decir con toda franqueza: “Hago exactamente lo que me comprometí a hacer”.

Los ejecutivos seniors llegados de otras compañías al comienzo quedan atónitos ante el carácter del compromiso voluntario. Los que sobreviven deben adaptarse a la vida en este entramado. Steve Young, experto en marketing de consumo venido de Vlasic Foods, afirma no haber tardado en descubrir que “si aquí uno le ordena a alguien que haga algo, esa persona jamás volverá a hacer nada por uno”.

¿Qué reflexiones quisieras hacer sobre este tema?

Seleccionado por Andrés Ubierna

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francisco varelaEn mi antigua forma de actuar tenía muy clara mi capacidad de compromiso. El compromiso consistía en ser muy disciplinado a la hora de llevar hasta el final lo que había emprendido… Era el tipo de compromiso en el que uno agarra al destino por la garganta y hace todo lo que sea necesario para triunfar.

Hasta mucho más tarde no pude comprender otro aspecto más profundo del compromiso, de un tipo de compromiso que no comienza con la voluntad sino con la buena disposición. Empezamos a escuchar la voz interna que nos ayuda en el despliegue de nuestro destino. Tenemos la oportunidad de permanecer en un “estado de rendición”, como lo denominó Francisco Varela, sabiendo que cualquier cosa que necesitemos estará disponible en el momento de encontrarnos con nuestro destino. En ese punto alteramos nuestra relación con el futuro.

Cuando operamos en este estado de compromiso, nos vemos como una parte esencial del despliegue del universo. En este estado del ser, nuestra vida rebosa significado y, como dice Martin Buber, sacrificamos nuestra “pequeña voluntad atada” a la “gran voluntad, que se riende al destino del ser”…

Desde este compromiso surge cierto flujo de significado. Las personas se congregan a tu alrededor y comienza a formarse una conversación más amplia. Cuando estás en este estado de rendición, de fascinación, ejerces una enorme atracción, pero no porque seas especial, sino porque las personas se sienten atraídas hacia la auténtica prescencia y hacia el despliegue de un futuro lleno de posibilidades…

La “sincronicidad” puede ser definida como “el encuentro aparentemente accidental de dos cadenas causales sin relación en un suceso coincidente que parece ser al mismo tiempo muy improbable y altamente significativo”.

La gente que viene a ti es la que necesitas para dar curso a tu compromiso.

Se abren las puertas, surge una sensación de flujo y te encuentras actuando en un campo de personas coherentes que tal vez ni siquiera sean conscientes unas de otras.

Ya no actúas individualmente, sino dentro del despliegue del orden generativo. Ésta es la totalidad no fragmentada del orden implicado, de la que parecen surgir sucesos discretos. A estas alturas, tu vida se convierte en una serie de milagros predecibles.

Selección de Andrés Ubierna del libro: Synchronicity: The Inner Path of Leadership de Joseph Jaworski.

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Según la mayor investigación jamás realizada sobre efectividad organizacional a cargo de Gallup,  el costo por pérdida de productividad causada por la falta de compromiso es de US$ 300 mil millones en EE.UU, de € 226 mil millones en Alemania y US$ 6 mil millones en Singapur. Los valores estimados en forma conservadora son enormes en todos los países. Las investigaciones serias existentes concluyen en lo mismo: este nivel de compromiso es mayor, cuanto mayor es el cuidado que los gerentes ponen en atender los aspectos humanos en sus equipos de trabajo, y esto los habilita a ser más cuidadosos con los resultados y más efectivos en sus logros.

Sobre este tema y algunas posibles estrategias reflexiono en el siguiente video que me encantaría veas y luego dejes tus comentarios.

#02 El estilo gerencial y el nivel de compromiso from Andres Ubierna on Vimeo.

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Construir compromiso es una tarea clave para obtener y sostener un desempeño superior en un equipo y en toda una organización.  Gerentes y supervisores son responsables de producir resultados en forma directa, mediante sus propias competencias, pero mucho más en forma indirecta, mediante las voluntades y competencias de otros. Obtener un nivel de desempeño satisfactorio, no refleja un estandar suficientemente bueno.

Mediante el control unilaterial y el poder de la autoridad formal, es posible lograr que la gente realice un trabajo en forma satisfactoria, pero únicamente trabajarán en forma sobresaliente quienes así lo dispongan libremente. Sólo quien quiere hace algo que sobresale, nadie lo hace por obligación.

Dialogando con unos 1.500 gerentes en distintos seminarios, les plantee las siguientes consignas: “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento más de esfuerzo en su trabajo” y “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento menos de esfuerzo en su trabajo?” La respuesta casi unánime que obtuve y sigo obteniendo es que los jefes no se darían cuenta de una variación del 15% en los esfuerzos de sus reportes.

Todos tenemos control discrecional sobre una enorme cantidad de tiempo y energía. Si ponemos un poco mas o menos en nuestras tareas seríamos los únicos en saberlo. Es en esta capacidad discrecional en la que tenemos unas de las mayores ventanas de oportunidades para marcar la diferencia entre un desempeño satisfactorio y uno superior.

La pregunta es entonces: ¿cómo pueden hacer los gerentes para facilitar el despliegue del talento y que la gente decida hacer uso de este enorme reservorio de energía discrecional para obtener un desempeño superior? Todas las estretegias que conozco y que hayan funcionado en este sentido durante los últimos 10 años tienen en común el aumento del compromiso, y desarrollar una cultura de coaching en los niveles gerenciales y de supervisión, es uno de los caminos más efectivos para lograrlo.

¿Qué fue lo que te dio resultado?

Fuente consultada: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw.

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Una de mis teorías no probadas es que para tener un buen termómetro que mida cómo se siente la gente en una empresa, el nivel de compromiso y el clima laboral, no dejes de visitar y observar los baños.

En una de las organizaciones a la que voy con frecuencia para hacer consultoría, los baños están siempre impecables. Una vez tuve la oportunidad de cruzarme con la persona encargada de su limpieza, así que le pregunté: “¿Qué es lo que lo mueve a tener este nivel de compromiso con su trabajo y mantener los baños tan admirablemente limpios?” Y me respondió: “Es porque se del valor que todos le dan a estos detalles y que aprecian un ambiente agradable”. Luego, comentando el tema con algunos gerentes, me enteré que uno de los Directores recorría con cierta frecuencia el edificio y cada vez que lo hacía le daba las gracias al empleado de la limpieza por su gran trabajo. Incluso, en una oportunidad le escibió una carta de aprecio y llamó al empleado para que la reciba de manos del vice presidente de la compañía.

Durante los últimos tres años investigué en una docena de organizaciones para determinar la percepción de los empleados sobre las cinco variables culturales de mayor relevancia en la predicción de la efectividad organizacional. Estas variables son: claridad de objetivos y valores, coherencia entre el discurso y el comportamiento, responsabilidad incondicional, participación, y aprecio. La variable que los empleados perciben con menor frecuencia es el aprecio.

Un gerente de los duros me dijo en cierta oportunidad: “De donde yo vengo, la única muestra de aprecio que tenés por hacer un buen trabajo es mantener el trabajo”. En el ambiente de negocios actual, esto simplemente no suma, no sirve y produce pérdidas.

El compromiso con un desempeño superior es una función, entre otras variables, de la claridad de espectativas, de la competencia, la influencia, los recursos, y el aprecio. La gente trabaja mejor cuando sabe que lo que hace le importa a alguien, especialmente si ese alguien es su jefe.

Descubrir qué puedo hoy reconocer en otros y hacérselos saber, es un gesto de aprecio. El aprecio es la energía emocional que envuelve al reconocimiento efectivo.

La cuestión es cómo apalancar acciones de aprecio sincero (especialmente las informales) para que tengan el máximo impacto. Por supuesto que necesitamos reconocer un desempeño superior. Pero necesitamos reconocer más que el desempeño. Lograr algo es más que hacer bien el trabajo que te toca. Puede significar realizar una tarea rutinaria y no recompensada, una y otra vez, y hacerla siempre bien. Puede significar tener el carácter para decir que no a un jefe, o para desafiar una de sus ideas. Puede significar tener la fortaleza para sostener una iniciativa a pesar de las críticas que pueda generar. Con frecuencia los empleados se sienten más apreciados cuando se reconoce su dolor, entrega y esfuerzo que cuando se valora sólo su buen desempeño.

Cuando pienso en el tremendo impacto positivo que tiene expresar el aprecio, y que además es gratis, no dejo de sorprenderme al descubrir la escasez de su presencia en la vida organizacional.

¿Te animás a sumar un comentario con algún ejemplo que hayas experimentado sobre este tema?

Título original: El impacto del aprecio en el compromiso | Inspirado en: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw

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Una de mis teorías no probadas es que para tener un buen termómetro que mida cómo se siente la gente en una empresa, el nivel de compromiso y el clima laboral, no dejes de visitar y observar los baños.

En una de las organizaciones a la que voy con frecuencia para hacer consultoría, los baños están siempre impecables. Una vez tuve la oportunidad de cruzarme con la persona encargada de su limpieza, así que le pregunté: “¿Qué es lo que lo mueve a tener este nivel de compromiso con su trabajo y mantener los baños tan admirablemente limpios?” Y me respondió: “Es porque se del valor que todos le dan a estos detalles y que aprecian un ambiente agradable”. Luego, comentando el tema con algunos gerentes, me enteré que uno de los Directores recorría con cierta frecuencia el edificio y cada vez que lo hacía le daba las gracias al empleado de la limpieza por su gran trabajo. Incluso, en una oportunidad le escibió una carta de aprecio y llamó al empleado para que la reciba de manos del vice presidente de la compañía.

Durante los últimos tres años investigué en una docena de organizaciones para determinar la percepción de los empleados sobre las cinco variables culturales de mayor relevancia en la predicción de la efectividad organizacional. Estas variables son: claridad de objetivos y valores, coherencia entre el discurso y el comportamiento, responsabilidad incondicional, participación, y aprecio. La variable que los empleados perciben con menor frecuencia es el aprecio.

Un gerente de los duros me dijo en cierta oportunidad: “De donde yo vengo, la única muestra de aprecio que tenés por hacer un buen trabajo es mantener el trabajo”. En el ambiente de negocios actual, esto simplemente no suma, no sirve y produce pérdidas.

El compromiso con un desempeño superior es una función, entre otras variables, de la claridad de espectativas, de la competencia, la influencia, los recursos, y el aprecio. La gente trabaja mejor cuando sabe que lo que hace le importa a alguien, especialmente si ese alguien es su jefe.

La cuestión es cómo apalancar acciones de aprecio sincero (especialmente las informales) para que tengan el máximo impacto. Por supuesto que necesitamos reconocer un desempeño superior. Pero necesitamos reconocer más que el desempeño. Lograr algo es más que hacer bien el trabajo que te toca. Puede significar realizar una tarea rutinaria y no recompensada, una y otra vez, y hacerla siempre bien. Puede significar tener el carácter para decir que no a un jefe, o para desafiar una de sus ideas. Puede significar tener la fortaleza para sostener una iniciativa a pesar de las críticas que pueda generar. Con frecuencia los empleados se sienten más apreciados cuando se reconoce su dolor, entrega y esfuerzo que cuando se valora sólo su buen desempeño.

Cuando pienso en el tremendo impacto positivo que tiene expresar el aprecio y que además es gratis, no dejo de sorprenderme al descubrir la escasez de su presencia en la vida organizacional.

Inspirado en: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw

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Las ganancias que produce una compañía dependen de muchos factores. Una parte de ellos están fuera de la esfera de influencia de sus gerentes, jefes y supervisores, y otros dentro. Entre estos últimos, y con un tremendo impacto en los resultados de largo plazo, se encuentra el nivel de compromiso (engagement) con el que los empleados de una empresa hacen su trabajo.

Más allá del tipo de negocio, la única estrategia efectiva de largo plazo para producir ventajas competitivas y ganancias en forma sostenida, implica crear espacios de trabajo que atraigan, retengan y desarrollen el talento humano. Este es un aspecto con enorme potencial de mejora:

  • Sólo el 25% de los empleados afirma estar poniendo en su trabajo el máximo de sus capacidades.
  • El 50% asegura hacer lo mínimo necesario para no ser despedidos.
  • El 75% declara ser capaz de trabajar con mucha mayor eficiencia que la actual.

En The Heart of Great Managing, Warner y Harter se preguntan ¿por qué, si las empresas declaran que su activo más importante son sus empleados, existen tantas compañías que confían la administración de este activo en gerentes, jefes y supervisores que no saben cómo hacerlo con excelencia? Publican una serie de datos impactantes derivados de un estudio realizado por Gallup. El costo por pérdida de productividad causada por la falta de compromiso es de US$ 300 mil millones en EE.UU, de € 226 mil millones en Alemania y US$ 6 mil millones en Singapur. Los valores estimados en forma conservadora son enormes en todos los países.

Este nivel de compromiso y la ganas de la gente de poner lo mejor de sí, es mayor, cuanto mayor es el cuidado que los gerentes, jefes y supervisores ponen en atender los aspectos humanos en sus equipos de trabajo, tales como el entendimiento mutuo, la confianza, la coordinación, la colaboración, el cumplimiento, el compromiso, el entusiasmo, el aprendizaje colectivo…

Deja tus comentarios, reflexiones, propuestas e ideas sobre este tema y si te animás, contame cuál crees que es, según tu experiencia la mayor necesidad de mejora que tenemos los gerentes para ser humanamente más habilidosos y lograr que la gente ponga lo mejor de sí misma en la tarea que realiza.

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