Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadership (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos:

La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadershipo (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos. La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con  sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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El desarrollo de competencias emocionales en el trabajo, en política y en la vida en general es un asunto vital. “Habiendo analizado 181 modelos de competencias empleados en 1.211 organizaciones, descubrí que las dos terceras partes de las competencias consideradas vitales para un desempeño efectivo eran emocionales“, afirma Daniel Goleman.

La paradoja es que cuando consulté a miles de ejecutivos cuánto tiempo u otros recursos inviertieron en los últimos años en sus organizaciones para desarrollar estas competencias, en el 90% de los casos, la respuesta fue la misma: “No invertimos nada”.  La combinación de una alta criticidad del know how emocional y una baja o nula inversión en su desarrollo, nos pinta un cuadro interseante que nos muestra la enorme oportunidad que existe en este dominio.

Competencias aplicadas a las emociones propias

  • Auto conciencia
  • Auto aceptación
  • Auto regulación
  • Auto análisis
  • Expresión
  • Acción

Competencias aplicadas a las emociones de los demás

  • Reconocimiento
  • Aceptación
  • Contención
  • Indagación
  • Escucha
  • Coordinación

Y ustedes, estimados lectores, ¿cómo ven este tema de las emociones y su desarrollo en el trabajo?

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Ya en la década del 90, en zonas tales como Nueva York, Boston y California, menos del 6% de los trabajadores realizaban tareas de manufactura.

El valor económico ya no se genera sólo en las plantas de producción con más productos, ni con la mejor calidad de dichos productos, además se requiere inventar ofertas de valor mediante el pensamiento creativo, la resolución de problemas complejos y la colaboración.  El origen, la fuente de este valor y de la ventaja competitiva que conlleva, está en la calidad del talento humano.

Habilitar esta fuente de valor involucra tocar la mente y los corazones de las personas. En este sentido, el management resulta efectivo si es capaz de acceder, liberar y movilizar el talento humano (corazones, mentes y manos) existente en una organización para que trabaje en forma coordinada, modelando y haciendo realidad el futuro soñado.

Las habilidades necesarias para liderar en este contexto son netamente humanas y genéricas y no se desarrollan sólo con instrucción, capacitación y entrenamiento. Ahora el imperativo es aprender continuamente y en forma efectiva y veloz, desafiando formas de actuar, interactuar, observar y pensar. El camino a seguir debe sumar a la eficaz selección de la gente, el desarrollo humano de la gente, y esta es una tarea que forma parte del trabajo cotidiano a realizar por todo gerente.

Con esto en mente, te  invito dejar en los comentrios cuál es tu propuesta con las 3 competencias críticas y claves del buen management en estos tiempos.

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