Vemos que caen las acciones de Apple cuando su CEO, Steve Jobss, decide por razones médicas dar un paso al costado. ¿Los líderes se amoldan a las compañías o las compañías se deben ajustar a sus líderes?

“Tener una gran idea o ser un líder carismático visionario es dar la hora; crear una compañía que pueda prosperar más allá de la presencia de cualquier líder y a través de múltiples ciclos de vida, es construir un reloj”. Built to Last, de Collins y Porras.

Dice Andrés Ubierna, en relación a esta cuestión:

“El propósito central de una organización es su identidad más profunda, su ADN espiritual, su razón de existir. Es aquello que no se rinde aún cuando la empresa llegase a enfrentar el riesgo de perder dinero o incluso perecer por sostener este principio. Y está más allá de toda visión o de cualquier estrategia, ya que estos sí son aspectos que necesitan de una dinámica temporal.

Los que enuncian el propósito central de una empresa son sus líderes en forma individual y compartida, como resultado de una profunda introspección. Este propósito central debe ser capaz de resistir la prueba del tiempo, y está constituido por la misión y los valores centrales. Esta filosofía atraviesa el corazón de sus líderes, y por ello mismo, son los líderes quienes la encarnan día a día. Estos principios que se enuncian como misión y valores habitan en el alma de los líderes y son a la vez el alma de la empresa

Por eso creo que las compañías están tan expuestas a lo que le suceda a sus líderes. También por eso, es fundamental (y poco frecuente) para toda empresa que anhele perdurar, que las estrategias de sucesión atiendan con énfasis estas cuestiones. Sino, muerto el líder, muere la empresa. Los hombres y mujeres pasan… pero sus propósitos pueden permanecer vivos.”

Walt Disney fue único, pero su misión y valores, fueron su legado. Su propósito trascendió, porque dejó una empresa con líderes con corazones que resonaron en la misma sinfonía que él creó. Sin otros que encarnen este “corazón”, nada hubiera quedado de esta compañía, como la Metro Goldwyn Mayer que languideció y se perdió en el tiempo.

Cuando los nuevos líderes asumen como propia la misión y valores centrales de una empresa, comienzan a estar al servicio de estos principios, comienzan a “latir con su ritmo”. Ellos, los nuevos líderes,  posibitarán la sustentabilidad de la empresa, solo cuando estén al servicio del credo y de los valores centrales, porque estos elementos son la declaración inalterable del por qué y para qué están en sus comunidades, el sentido de su existencia. No son “las horas que indica el reloj de una persona”, (por más carismática estrella que sea). Son las piezas, únicas tal vez, pero piezas al fin, de un reloj que perdura.

¿Qué pensás?

Por Victor Raiban

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Algunos creen que el tema compensaciones en general, es un factor clave en el desempeño de una empresa. Parece que este es un razonamiento equivocado.

Aquí va lo que Jim Collins nos dice al respecto en su libro Good to Great:

Esperábamos encontrar que un cambio del sistema de incentivos, especialmente para los ejecutivos, estaría íntimamente correlacionado con el salto [que dieron las empresas investigadas para pasar] de buenas a sobresalientes. Con tanta atención como se presta a las compensaciones, era de esperar que la cantidad y estructura de tales remuneraciones sería un factor clave. Si no, ¿cómo se hace para que la gente produzca grandes resultados?

Pues nos equivocamos por completo. Pasamos semanas dando entrada a los datos y llevamos a cabo 112 análisis distintos en busca de patrones y correlaciones… No encontramos ninguna diferencia sistemática en cuanto al empleo o no de acciones, sueldos, bonificaciones o compensaciones de largo plazo. No es que la remuneración no tenga importancia. Las compañías sobresalientes sí pensaron mucho en el asunto. Pero una vez que se ha estructurado algo que sea razonable, la compensación de los ejecutivos deja de ser una variable distintiva.

No encontramos ningún patrón sistemático que vincule la compensación de los ejecutivos con el proceso de pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente. La evidencia sencillamente no apoya la idea de que la estructura de compensaciones sea una palanca clave para llevar a una compañía de buena a sobresaliente.

En las compañías sobresalientes la compensación y los incentivos son importantes, pero por razones muy distintas [que las supuestas]. El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes, sino llevar al autobús [de la empresa] a individuos competentes [que tengan habilidades, actitudes y valores] y conservarlos allí.

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