Disfrutando de la lectura del libro de Simon Sinek: Start With Why, How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, me encontré con ideas y frases de sentido común y práctica poco habitual en el mundo del liderazgo, como la siguiente:

Hay líderes y hay quienes lideran. Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran, nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos.

De esta manera Simon Sinek refuerza sus descubrimientos sobre el liderazgo que codificó en un modelo al que denomina El círculo dorado. Veamos lo que nos dice en este breve video que podrás ver con la opción de subtítulos en español.

Espero con ganas que me cuentes qué te pareció.

Por Andrés Ubierna

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Cuando era adolescente escuché por primera vez esa frase que dice: “Cuando el discípulo está listo, aparece el maestro”, y a lo largo de mi vida fue cobrando diferentes significados. El maestro está dentro del corazón de cada uno de nosotros, aunque no todos lo escuchen. En estos días pienso que puedo aprender de cualquier cosa y de todos los que se crucen en mi vida, porque todo en la vida puede ayudarme a escuchar la voz de la sabiduría. Esto requiere una cierta disposición de la cual hablaré en otro momento. Hoy quiero hablar de mis perros coaches.

Nadie se convierte en coach por sus credenciales sino por el pedido de alguna otra persona. Es el otro quien te convierte en coach cuando te convoca a facilitar su aprendizaje dándote el permiso y validando tus opiniones. Ahora bien ¿Puede un perro ser coach? Depende… Tuve la dicha de contar en la vida con el regalo de unos cuantos grandes perros coaches (que no es igual a tener coaches perros…), así que te cuento las lecciones de management (y de vida) que aprendí de ellos.

     

  1. Que la autoridad real no es cuestión de tamaño, sino de carácter.
  2. Que el buen respeto se gana, no se exige.
  3. Que no siempre perro que ladra, muerde.
  4. A saltar de alegría cuando salgo a la calle cada día.
  5. A ser feliz con una buena razcada de cabeza y con un buen plato de comida.
  6. Que hay ladridos, y ladridos.
  7. Que a veces viene bien sacudirme las pulgas.
  8. A comunicarme con los ojos y la expresión de mi rostro.
  9. A sanar una herida con un beso.
  10. A festejar con todo mi cuerpo y llorar a viva voz.
  11. A marcar y cuidar mi territorio.
  12. A aceptar el dolor sin queja.
  13. A ser fiel y no traicionar a los amigos, y a recordarlos, aún después de que han partido.
  14. A esperar atento y quieto ciertas cosas.
  15. A perseguir feliz y veloz lo que quiero.
  16. A no comformarme con un no, y seguir insistiendo.
  17. Que bajar la cabeza y la humildad, no es lo mismo que humillarse.
  18. A no morder la mano de quien me da de comer.
  19. A medir el peligro con cautela.
  20. Que cuanto más alegría brindo, más rápido se mueve la cola.
  21. A no guardar rencor ni resentimiento.
  22. A dormir relajadamente una siestita bajo el sol.
  23. A disfrutar la presencia silenciosa de mis afectos.
  24. A ganar un corazón con compañía.

Tantas cosas aprendí y sigo aprendiendo…

En honor y gratitud a mis queridos perros coaches, los que están y los que se han ido:

  • Coli
  • Toifel
  • Clota
  • Pescu
  • Pola
  • Ella Bum Bum
  • Pia
  • Boni
  • Wallace
  • India

Y vos, ¿qué lecciones de management, aprendiste de los perros coaches ó de los coaches perros?

Por Andrés Ubierna

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Estas son de esas noticias que dan trabajo, porque hoy nos interesa informarles que estamos trabajando en ocho proyectos de desarrollo organizacional. Cada uno de estos proyectos nos desafía y nos entusiasma, genera “sueños de gloria”, y nos hace “transpirar la camiseta”. Cada uno nos llama a ser creativos e innovadores, a poner el corazón, la cabeza y la manos en las soluciones de valor con las que ayudamos a que nuestros clientes logren superarse con humanidad y efectividad, para lograr mejores resultados, con relaciones de mayor confianza y sintiendo más bienestar.

Nos sentimos agradecidos hacia cada uno de los que tomaron la decisión de convocarnos y de los que están poniéndole el cuerpo a los respectivos procesos de mejora.

  • HUMAN FRAMEWORK FOR EXTREME SUCCESS: Solución destinada a facilitar el proceso de definición de una matriz de competencias humanas y actitudes claves para el éxito en línea con la estrategia de la organización. Participan gerentes de México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

YPF

  • LIDERAZGO EFICAZ 2011: Solución que incluye un programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR 2011: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
SANOFI-AVENTIS
 

  • COACHING AL COACH: Solución de desarrollo de competencias de coaching para gerentes. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

TYC SPORTS

  • COACHING DIRECTIVO: Solución de desarrollo de coaching ejecutivo para integrantes del equipo de directores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.
  • AFIANZANDO NUESTRO VÍNCULOS: Solución orientada al fortalecimiento de las actitudes y habilidades para el trabajo en equipo, orientada a Gerentes y Jefes. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Marcelo Romio como senior.
  • EQUIPO Y VALORES: Solución destinada a trabajar con la alta gerencias destinada a fortalecer los pilares culturales a los que aspira la organización. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BANCO SANTANDER RIO

  • LA CREACIÓN DE SENTIDO Y SU IMPACTO EN LA VIDA Y EL TRABAJO: Conferencia inpiradora de Andrés Ubierna destinada a los integrantes del staff del Banco integrantes de su Programa Alumni. Víctor Raiban es el consultor que lidera esta iniciativa.

 

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Si le preguntan a cualquier estadounidense, o a cualquier hombre de negocios inglés [o de cualquier parte], qué es lo que más le impide disfrutar de la existencia, contestará «la lucha por la vida». Lo dirá con toda sinceridad; está convencido de ello.

En cierto sentido, es verdad; pero en otro, y se trata de un sentido muy importante, es rotundamente falso.

La lucha por la vida, desde luego, es algo que ocurre. Puede ocurrirle a cualquiera de nosotros si tiene mala suerte. Le ocurrió, por ejemplo, a Falk, el héroe de Conrad, que se encontró en un barco a la deriva, siendo uno de los dos únicos hombres de la tripulación que disponían de armas de fuego, y con nada de comer excepto los demás hombres. Cuando ambos agotaron la comida en que podían estar de acuerdo, comenzó una auténtica lucha por la vida. Falk venció, pero se hizo vegetariano para el resto de sus días.

Ahora bien, no es a esto a lo que se refiere el hombre de negocios cuando habla de «la lucha por la vida». Se trata de una frase inexacta que ha adoptado para dar dignidad a algo básicamente trivial. Pregúntenle a cuántos hombres conoce, con su mismo estilo de vida, que hayan muerto de hambre. Pregúntenle qué les ocurrió a sus amigos que se arruinaron. Todo el mundo sabe que un hombre de negocios arruinado vive mejor, en lo referente a comodidades materiales, que un hombre que nunca ha sido bastante rico como para tener ocasión de arruinarse.

Así pues, cuando la gente habla de lucha por la vida, en realidad quieren decir lucha por el éxito. Lo que la gente teme cuando se enzarza en la lucha no es no poder conseguirse un desayuno a la mañana siguiente, sino no lograr eclipsar a sus vecinos.

Es muy curioso que tan pocas personas parezcan darse cuenta de que no están atrapadas en las garras de un mecanismo del que no hay escapatoria, sino que se trata de una noria en la que permanecen simplemente porque no se han percatado de que no les va a llevar a un nivel superior. Estoy pensando, por supuesto, en hombres que andan por los altos caminos del poder, hombres que ya disponen de buenos ingresos y que, si quisieran, podrían vivir con lo que tienen. Hacer eso les parecería vergonzoso, como desertar del ejército a la vista del enemigo, pero si les preguntas a qué causa pública están sirviendo con su trabajo no sabrán qué responder, excepto repitiendo todas las perogrulladas típicas de los anuncios sobre la dureza de la vida.

Fuente: La conquista de la felicidad, Bertrand Russell

Mi perspectiva personal podría ponerla tan simple como esto: es totalmente posible ser simultáneamente exitoso y feliz. Cuando juego, juego para ganar y me esmero con todo lo que tengo para lograrlo. Me encanta ganar cuando juego, pero elijo no jugar de cualquier manera ni ganar a cualquier precio.

Me pareció útil el estilo provocador de Bertrand Russell porque me interesa despertar la mayor cantidad posible de intercambios sobre este tema. Me pregunto ¿por qué hay tantos que luchan por el éxito y pagan un precio tan alto como su felicidad? Y llevado el asunto al extremo, como en la película El Abogado del Diablo, están incluso los que llegan hasta la auto traición y venden su alma a cambio de fama, poder y éxito.

Sumate con tus comentarios así hacemos juntos que la conversación se ponga buena.

Por Andres Ubierna

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El razonamiento ético es el proceso de pensamiento que implica evaluar un evento particular, las estrategias de acción y sus consecuencias, en el contexto de estándares espirituales, culturales, o ideológicos. Es una de las habilidades para tratar con problemas éticos usando los propios estándares y valores para juzgar una adecuada estrategia de acción.

Me importa aportar al desarrollo de la habilidad de razonar éticamente, especialmente en los profesionales del coaching, así que supongamos que Usted es un coach profesional y que enfrenta las siguientes situaciones. ¿Qué haría en cada una de ellas? ¿Cómo sus procesos de pensamiento y elecciones están siendo influenciados por sus sistemas de creencias, valores, carácter, visión personal e identidad profesional?

1. Durante una relación de coaching, usted y su cliente se dan cuenta que disfrutan mucho estando juntos y se sienten físicamente atraídos.

2. Una empresa lo contrata como coach de algunos de sus gerentes comerciales durante una transición. Como parte del acuerdo el director comercial insiste en tener acceso a todas las notas tomadas durante sus encuentros de coaching.

3. Durante una reunión de coaching, recibe información sobre un perjuicio financiero que su cliente puede ocasionarle a la empresa para la que trabaja (y que es quien paga sus honorarios profesionales).

4. El director comercial de un equipo de gerentes de venta con quienes usted está trabajando, le informa que uno de dichos gerentes está siendo considerado en la nómina de gente a despedir en una próxima reestructuración del área, y le pide que no comente esta información con él.

5. Usted está trabajando con varios ejecutivos de cuenta. Uno de ellos le pone de manifiesto su odio hacia un compañero del grupo y le comenta detalles de cómo planea sabotear su carrera.

6. Un cliente le cuenta en un encuentro de coaching sobre las innovaciones de un nuevo producto que está por ser lanzado al mercado, y le aconseja sobre los beneficios que obtendría usted al comprar rápidamente acciones de la compañía que paga sus honorarios.

7. Una gran empresa le ofrece un contrato exclusivo para realizar todo el trabajo de coaching con sus ejecutivos distribuidos en 7 países del mundo. Un contrato, muy lucrativo por cierto. Sin embargo, su esposo/a trabaja allí, y no sólo sería un potencial cliente sino que además se beneficiaría enormemente con la información que usted le podría brindar.

¡Espero con ganas leer sus comentarios!

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Las dificultades, las situaciones adversas o riesgosas, son el mejor escenario para conocernos y conocer a otros a un nivel más profundo. Las circunstancias favorables, no nos ponen ante dilemas de valores. Todos somos maravillosos, por ejemplo, cuando los resultados de nuestro equipo superan las metas comprometidas y tenemos asegurado el bonus. Pero cuando no es así, y el contexto nos presenta niveles de desafío que consideramos riesgosos para nuestra supervivencia, nuestro futuro laboral, nuestra imagen pública, o simplemente nuestro bolsillo, la manera en la que respondemos a dichos desafíos y resolvemos esos dilemas, revelan en nuestros actos los criterios con los que nos conducimos, nuestro carácter, y aquello que realmente nos importa, lo que no estamos dispuestos a rendir y lo que sí.

Veamos esta breve reflexión que hace Peter Senge sobre este fenómenos en el mundo organizacional:

Y aquí les dejo un poco de inspiración sobre este tema:

En las adversidades sale a la luz la virtud. Aristófanes.

Un hombre sin virtud no puede morar mucho tiempo en la adversidad, ni tampoco en la felicidad. Confucio.

Amigo es el que en la prosperidad acude al ser llamado y en la adversidad sin serlo. Demetrio de Falera.

Los más insolentes en la prosperidad son en la adversidad los más débiles y cobardes. Fénelon.

Probamos el oro en el fuego y distinguimos a nuestros amigos en la adversidad. Isócrates.

La adversidad es ocasión de virtud. Y no hay nadie menos afortunado que aquel a quien la adversidad olvida, pues no tiene oportunidad de ponerse a prueba. Séneca.

Por Andres Ubierna

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Las creencias son las normas de tu vida, las reglas según las cuales vives. Estas normas pueden ser liberadoras y potenciadoras, y darte permiso para lograr tus objetivos y vivir de acuerdo a tus valores. Pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles tus objetivos o que te lleven a pensar que no eres capaz de alcanzarlos.

Las creencias no son teorías huecas, sino principios de acción, de modo que si quieres saber qué es lo que cree una persona fíjate en lo que hace, no en lo que asegura creer. Nuestras relaciones, nuestras capacidades y nuestras posibilidades se ven influenciadas por nuestra creencia al respecto.

Construimos las creencias basándonos en nuestras experiencias. Luego actuamos como si fuesen la realidad. En cierto sentido son profecías que se autorrealizan. Si crees que eres una persona agradable actuarás como tal, abordarás a la gente abiertamente, te mostrarás sociable y disfrutarás con la compañía de otras personas. Éstas a su vez te acogerán con agrado y eso reforzará tu creencia. Solemos pensar que las creencias están formadas por la experiencias, pero lo contrario también es cierto.

Esto significa que puedes elegir tus creencias. Si los resultados que estas obteniendo [y la manera en que estás experimentando la vida] te gustan, sigue actuando como hasta ahora y mantén tus creencias. Pero si no te gustan actúa de forma distinta y cambia tus creencias.

Las creencias pueden cambiar y realmente cambian. Sin embargo, la creencia de que las creencias pueden cambiar es en sí misma un desafío para muchas personas, proque las ven como posesiones personales. Hablan de “tener” y “preservar” creencias, de “ganarlas” y de “perderlas”. Y, claro está, nadie quiere “perder” nada. Resulta mucho más productivo hablar de “abandonar” o “superar” creencias que de “perderlas”.

También sucede que hemos invertido personalmente en nuestras creencias. El mundo tiene sentido para nosotros cuando nos las confirma, es predectible y nos preoporciona sensación de seguridad y certidumbre. Incluso puede suceder que nos recreemos en el desastre a condición de que lo hayamos predicho. “Ya te lo dije” es una frase que produce cierta satisfacción, no porque hayamos deseado que la cosa saliese mal, sino porque nuestras creencias quedan confirmadas.

Hasta acá, las ideas importantes expresadas en forma simple por Joseph O’Connor y Andrea Lages en Coaching con PNL. Ahora, ¿cómo vinculamos esto con el coaching?

Coaching es facilitar un aprendizaje o el logro de mejoras. No todo proceso de coaching requiere intervenir a nivel de las creencias, ya que hay aprendizajes que se consiguen haciendo lo mismo mejor [coaching o aprendizaje de lazo simple] y trabajando dentro del marco de creencias del coachee.

Un buen coach nunca interviene a un nivel de potencia mayor al mínimo necesario para atender el contrato que hizo con su cliente, así como un buen médico no realizaría una cirugía de alta complejidad para extraer una astilla clavada en el pulgar de su paciente.

Sin embargo hay situaciones de coaching que no pueden atenderse sin trabajar las creencias [coaching o aprendizaje de lazo doble] y en esos casos hablamos de coaching transformacional.

Es interesante notar que las creencias, sean consensuadas colectivamente o juicios individuales no compartidos por otros, son construcciones del lenguaje. La forma en la que estructuramos nuestro hablar es un reflejo de las creencias que sostenemos. Por lo tanto, el lenguaje es un campo fértil para el diseño de nuestras creencias. Cambiar la forma en la que hablamos es una estrategia efectiva para modificar nuestras creencias limitantes.

Por Andrés Ubierna.

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La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.

El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las instancias mostradas en el esquema anterior, que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership, Goleman, Boyatzis, McKee

Por Andrés Ubierna

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“Me haría bien comenzar a hacer ejercicio… pero no me gusta dejar la cama una hora antes por la mañana”, “Pensaba comenzar la dieta hoy, pero frente a este banquete… mejor la empiezo el lunes”, “Hacer este MBA me ayudaría a impulsar mi carrera, pero tendría que dedicarle muchas tardes y fines de semana a estudiar”…

Hace algún tiempo encontré en la revista Gestion un artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de la habilidad emocional que podemos necesitar cuando surgen situaciones en las que debemos postergar el placer inmediato en pos de un mayor bienestar futuro. También me resulta interesante para reflexionar sobre una clave en la creación de productos y servicios: escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die y de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$10 para resguardar de sus propias manos US$22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

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El pasado 4 de noviembre unas 80 personas participaron de la Clase Abierta en la que Andrés Ubierna disertó sobre

Coaching con Pensamiento Sistémico: Más resultados con Talento, Compromiso y Conciencia.

Les agradecemos a todos los que hicieron posible este evento, y compartimos a continuación la presentación utilizada por Andrés.

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