teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.

Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.

Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna

 

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vision“No se puede perder el que no sabe a dónde va”. Tampoco puede llegar. El proceso de construir una visión es fundamental para arribar al aprendizaje. El aprendiz debe clarificar en su mente [y en su corazón] a dónde quiere llegar, cuál es la habilidad que desea desarrollar, cómo será él y cómo se presentará el mundo cuando arribe a su meta.

Como dice Ayn Rand: “A lo largo de la historia, muchos grandes hombres han abierto nuevos caminos, y avanzado en ellos, solamente provistos de su visión”.

He visto muchos candidatos a aprendices fallar en este primer paso del proceso. Desdeñando la importancia de construir su visión, considerándolo una cuestión menor, se apresuran en dedicarse a pasos ulteriores para fallar una y otra vez en su intento de aprender. Cansados, avergonzados y heridos en su ego, terminan por abandonar el camino… vencidos por los enemigos del aprendizaje.

Por el contrario, cuando el aprendiz construye una visión, poniendo en ella toda su conciencia y su corazón, las cosas comienzan a verse con mayor claridad. Todavía habrá, es verdad, un largo camino por delante, y ese camino es aún misterioro e incierto. Pero, sin embargo, el aprendiz con una visión comenzará a escuchar el mensaje de su conciencia, que le comienza a explicar que también hay seguridad, otro tipo de seguridad, en las ondulaciones que el recorrido presenta. Comenzará de esta manera a desarrollar una incontenible fuerza interior, que lo asistirá en el proceso de su aprendizaje.

El llamado a aprender es siempre una fuerza que proviene del interior de una persona. Cuando intentamos aprender algo, solamente para complacer a los demás, o para “aparecer” de una determinada manera ante los ojos de los otros, cuando la fuerza que invocamos para intentar recorrer el camino del aprendizaje proviene de una fuente externa, más temprano que tarde nuestras fuerzas se agotarán, pues no estarán sirviendo a nuestros propósitos más íntimos. Andaremos por el camino sólo a medias. Y fracasaremos.

En cambio, cuando este aprendiz, ese hombre (o mujer) que busca convertirse en hombre (o mujer) de sabiduría, establece su sueño, el mundo parece comenzar a conspirar a su favor. Algunas cosas se aclaran, otras brillan con más fuerza, algunas otras se desvanecen.

Anotaciones seleccionadas por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:

a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.

Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.

Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) UN PLANTEO INTERESANTE

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:

1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.

Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.

2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.

3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.

Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) DAR EL EJEMPLO

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.

4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.

Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.

5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) REFORZAR MECANISMOS

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.

6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.

7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.

Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

D) CREAR CAPACIDADES

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.

8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.

9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.

En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Para quienes deseen leer el artículo completo.

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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.

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En el libro sobre negociación y manejo del conflicto basado en la filosofía del Aiki-do, The Magic of Conflict, Turning a Life of Work into a Work of Art, su autor Thomas Crum expresa de manera magnífica el poder de la compasión como un elemento clave a la hora de inventar alternativas creativas y colaborativas para responder al conflicto. Dice así:

La importancia de ser capaz de incluir todas las formas de respuesta como posibilidades dentro de tu mente, te otorga un basamento para la empatía, compasión y perdón. Cuando eres capaz de expandir tu mente para incluirlo todo, operas desde la totalidad de tu potencial. No tienes límites en tu habilidad de comprender y amar a los demás.

Hace mucho tiempo había en Egipto un monasterio Cristiano. Era materialmente muy pobre. Las únicas posesiones valiosas que tenían eran los textos sagrados plasmados en tres hermosos rollos de papiro, que se encontraban disponibles para todos sobre una mesa en el pequeño estudio cercano a la capilla.

Un día uno de los monjes salió de la capilla gritando, “¡Padre! ¡Padre! ¡Alguien se robó los rollos!”

El abad del monasterio llegó de inmeditato al estudio y salió luego corriendo en la dirección tomada por el ladrón que huía. Luego de una larga persecusión, finalmente el abad logró alcanzarlo.

El ladrón cayó exhausto al piso rindiéndose a su captor y aguardando el castigo severo que se le aplicaba a los ladrones en aquellos días.

Pero el abad se paró frente al hombre y puso en sus manos el tercer papiro, exclamando, “Tuve que correr bastante tiempo para alcanzarte. Te quería hacer entrega de este tercer rollo. Te lo olvidaste y es el más importante. Sin él las enseñanzas que buscas no estarían completas.”

Luego de esto, el abad se despidió con una bendición y caminó de regreso al monasterio.

Poco tiempo después, el ladrón regresó al monasterio con los tres rollos y totalmente comprometido para convertirse en uno de sus monjes.

Cuando integramos [este] enfoque en nuestra vida diaria -aumentando la profundidad de nuestra conciencia e intensificando el sentido de conectividad- nos comprometemos con mantener relaciones de calidad. Comenzamos a entender que todas las personas operan siguiendo una de dos modalidades: miedo o amor.

Las acciones destructivas o la creación de desarmonía y tensión surge del miedo -de una mente contracturada que está limitada en su habilidad para ver alternativas. En la alienación del miedo, la gente, sin importar cuán repulsivamente actúe, está pidiendo ayuda desesperada y a los gritos para resolver su inseguridad y separatividad.

Cuando comprendemos esto, podemos desprendernos de juicios (de valor) y mostrarles compasión, y respaldarlos para crear el amor que están buscando. Cuando aprenden a operar desde un lugar central de amor y satisfacción, sus acciones serán más apropiadas y benéficas para todos.

La voluntad de dedicar tiempo y energía a colaborar y co-crear emerge cuando reconocemos esto: Las relaciones poderosas son una elección nuestra. Cuando eres capaz de aceptar e incluir dentro de tu propia mente todas las respuestas posibles al conflicto, darás naturalmente nacimiento al don de la compasión.

Selección de Andrés Ubierna

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En enero de 2007 Joshua Bell, virtuoso violinista contemporáneo reconocido mundialmente, participó de un interesante experimento diseñado por el periódico The Washington Post: ¿sería capaz su música de llamar la atención por sí misma en un contexto popular y en un momento inapropiado?

Vestido sencillamente – con un vaquero, camiseta manga larga y gorra – se presentó de incógnito para dar un concierto “espontáneo” a la hora pico de utilización del servicio de subterráneo. Utilizó junto con sus virtudes de violinista, un violín Stradivarius de 1713 valuado en US$ 3,5 millones.

El momento duró 43 minutos. En ese tiempo pasaron por el lugar 1097 personas.

Contra las expectativas de grandes resultados, apenas 1 persona lo reconoció, 7 personas pararon para escuchar sus melodías mágicas y 27 contribuyeron con el “artista callejero”. Al finalizar, había reunido en su estuche de violín u$s32, aportados espontáneamente por sus oyentes. Esta contribución estuvo muy lejos de los u$s 100 que habían pagado en promedio quienes concurrieron a su concierto previo.

Creemos que esta experiencia muestra la importancia de invertir en crear un contexto adecuado y un significativo grado de coincidencia entre lo que ofrece el especialista y lo que busca la gente.

Seguramente muchas interpretaciones al respecto se pueden hacer y otras tantas preguntas pueden surgir.

Fuente: Puerto Experto

Por Andrés Ubierna

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ajenaMe despedí de Héctor con un abrazo en el que intenté trasladarle toda la fuerza de mi amor incondicional. Hacía más de 30 años que no veía a Tito, mi amigo fiel de la infancia. Resonaban en mi interior los recuerdos de aventuras traviesas de niños puros que sueñan con grandeza y heroísmo.

El encuentro me marcó. Vi en él no sólo el reflejo de las huellas que nos dejó el tiempo. También noté algo que me inquietaba: los efectos de quien vive una vida ajena…

¿En qué medida lo que quieres lograr en la vida es algo que te pertence, es algo que surgió de indagar a tu corazón y de elegir conscientemente tus propósitos, o es algo que “compraste” casi sin darte cuenta en algún momento en los mercados de la vida?

Cuando buscas alcanzar ciertos logros, ¿estás realmente intentando satisfacer un anhelo propio y actuando en libertad, o  cuando prestas atención te das cuenta que buscas alcanzar estándares ajenos?

Lo que te propongo, es reflexionar sobre esta cuestión de la “propiedad de tus deseos, de tus objetivos, de tus anhelos, de tus propósitos”, ya que son estas las fuerzas que mueven gran parte de tu vida y por supuesto, tu trabajo. El asunto da para libros, pero vale insinuarlo.

Reconozco que me dolió ver lo que produjo en Tito, mi amigo de la niñez, esforzarse durante más de 30 años en vivir una vida ajena.

Sumo para incentivarte, estos párrafos de The Hungry Spirit: Beyond Capitalism, a quest for purpose in the modern world. Charles Handy.

Pasé la primera parte de mi vida tratando de ser otra persona. En la escuela quería ser un gran atleta, en la universidad un miembro admirado de la alta sociedad, luego un hombre de negocios y más tarde el director de una gran institucón. Y aunque, de un modo u otro, sabía que no estaba destinado a alcanzar este tipo de logros, ello no me impidió intentarlo y darme de cabeza, una y otra vez, contra el mismo muro.

El problema era que, al tratar de ser otra persona, me negaba la posibilidad de ser yo mismo. En esa época se trataba de una idea bastante aterradora. Me bastaba con asumir pasivamente las convenciones de la época, valorando el éxito en términos de dinero y estatus social, centrar toda mi atención en ascender en la escala social a pesar de los obstáculos que me ponían los demás y acumular cada vez más cosas y más relaciones, en lugar de buscar el modo de expresar mis propias creencias y mi propia personalidad…

Espero con ganas leer en tus comentarios lo que quieras expresar sobre este tema…

Por Andrés Ubierna para Tito, con amor.

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“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión, es una tecnología que ha dejado de evolucionar. Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas administrativas. Lo que quiero es proporcionarle las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación. Sueño con organizaciones capaces de renovarse espontáneamente, que una corriente eléctrica de innovación pulse a través de todas las actividades y que estas organizaciones sean realmente merecedoras de la pasión y la creatividad de las personas que trabajen en ellas, que saquen lo mejor de cada quién”. Gary Hamel.

“El punto no es descubrir lo desconocido sino la ceguera a lo aleatorio. Pensemos en nuestra propia experiencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con los que se esperaba antes de su aparición, la elección de una carrera, de una pareja etc, ¿Con que frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido? La aparición de los cisnes negros pone en evidencia que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos”. Nassim Taleb.

Te invito a sumar tus frases preferidas sobre innovación…

Por Víctor Raiban.

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truevaderetroVemos el mundo que nos rodea, a los demás y a nosotros mismos desde ciertos lentes coloridos que denominamos modelos mentales.

Los modelos mentales son supuestos individuales, filtros preconscientes, obviedades, que afectan el proceso por el que automáticamente interpretamos lo que pasa. Estos modelos mentales estructuran todas nuestras interpretaciones. La biología, el lenguaje, la historia personal y la cultura son los componentes con los que se cocinan nuestros modelos mentales.

En la práctica del coaching este es un tema de vital importancia. Pero no me interesa reflexionar ahora sobre los modelos mentales del aprendiz o coachee, sino del coach.

La manera en que el coach concibe al ser humano que le pide ayuda, afecta sutilmente la efectivdad del proceso de coaching. En el coach pueden operar dos modelos mentales extremos que alteran por completo su visión del aprendiz o coachee:

  • El coach puede considerarlo un ser humano fallado al que tiene que arreglar.
  • El coach puede considerarlo un ser humano perfecto pero amnésico, que ha olvidado la forma de expresar dicha perfección ante el desafío particular que le trae la vida.

Voy a detenerme en el modelo mental del ser humano fallado.  El coach que opera desde esta perspectiva piensa de una forma que podríamos enunciar así: “Este ser humano tiene problemas porque está fallado y yo voy a arreglarlo”. Este coach alimenta su autoestima de su capacidad de arreglar personas, por eso lo llamo “coach vampiro”.

Cuando el coach actúa desde esta forma de ver al aprendiz, su actitud resulta poco respetuosa y suele terminar lastimando al aprendiz y obturando su posibilidad de aprender.

Desde esta manera de pensar el coach asume el rol del “experto consejero”, y en general:

  • Toma una actitud “moralista”.
  • Cree que sabe qué está bien y qué está mal para el aprendiz, y para el mundo, y desde estas ideas preconcebidas escucha al otro. Piensa o dice cosas como: “¡Mmm… qué desastre! Hiciste muy mal en actuar de esa forma…”
  • Se cree la persona que sabe qué hay que hacer para resolver la vida del aprendiz. Piensa o dice cosas cómo: “Definí tus metas con claridad y yo te voy a decir lo que tenés que hacer para lograrlas”.
  • Sabe qué es lo que hay que hacer para que las cosas nunca vuelvan a estar mal en la vida del aprendiz.
  • Oculta sus propias dificultades, y se siente intimidado cuando expone su propia vida. Este pseudo coach no vive como aprendiz aunque dice ser aprendiz.
  • Suele reaccionar desde la exigencia, la ansiedad, el temor, la culpa, la inseguridad y la defensividad.

El poder para encontrar respuestas efectivas y aprender es inherente al ser humano y muchas veces pareciera que al recibir entrenamiento para ayudar, quien se cree con el poder de “arreglar” al otro hiciera que estas respuestas, naturalmente humanas, quedaran opacadas.

Pero no solo los profesionales sino todos nosotros corremos el riesgo de apegarnos tanto al rol de ayudar que nuestra habilidad innata de confiar en la capacidad del otro para superarse resulte inhabilitada.

Cuando las personas que piden ayuda se encuentran en presencia de este tipo de “consejero tóxico”, comienzan a sentirse incómodas y confundidas, y sus potencialidades se aprisionan en lugar de liberarse. Se sienten disminuidos en lugar de expandidos en un mayor respeto y confianza hacia sí mismos. Ya no se sienten seguros conversando sobre sus problemas con esta persona, pues experimentan la no aceptación y una pérdida de comprensión, y no se sienten escuchados.

La solución de los problemas del coachee están dentro del coachee. Un coach no es ni un consejero, ni un mecánico que arregla fallas del alma… Por eso es recomendable para todo aquel que incursiona en el coaching, estar atento a la aparición de las señales que convierten al coaching en una práctica de vampirismo.

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En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
  3. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…

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Por Andrés Ubierna

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