boss“En realidad es mi jefe el que necesita un coach…” Esta es una de las frases que suelo escuchar en mi trabajo y que muestra la tendencia a poner el peso causal de los problemas propios en factores externos, con la esperanza ¿cómoda? de quienes buscan estar mejor siguiendo el inútil sendero de cambiar a los demás.

Podríamos parafrasearla de la siguiente manera:

“Todo lo que me mostrás es bárbaro, y me parece fantástico, pero los problemas que tengo se resolverían fácilmente si mi jefe cambia. Es él la causa de mis mayores dolores de cabeza. Por eso creo que tendrías que trabajar con él”.

Recurramos a la genialidad y humor de Quino para captar esta mentalidad.

Cuando mayor poder formal tiene una persona, mayor es la asignación que recibe de ser la causante de los problemas por quienes ocupan niveles jerárquicos menores. Una de las razones, es su capacidad de influenciar positiva o negativamente el funcionamiento de la empresa, y otra tal vez la confusión imperante entre responsabilidad y culpabilidad, y también la atracción del menor esfuerzo, de que es más cómodo quedarse como espectador que critica que meterse en el juego para mejorarlo. ¿Por qué cubrirse con el manto de la inocencia de quien culpa al otro de todos sus males, si al hacerlo se paga el peaje de la impotencia?

Cada cuál hace lo que puede y lo que quiere, pero me interesa esta reflexión sobre la impotencia que genera la mentalidad de quien cree que su vida o trabajo mejorarían sólo si cambian los otros (los gerentes o los de más poder o el gobierno, … las leyes impositivas,…la crisis,…etc., etc., etc….).

En el contexto del aprendizaje, no tiene sentido desafiar la expresión parafraseada al principio con un criterio de verdad o falsedad, de razón o sin razón, ya que lingüisticamente no contiene ni una sola observación, sino un conjunto de opiniones. El criterio más efectivo para invitar a revisar esta perspectiva es evaluando sus consecuencias: si a quien la expresa le suma o quita poder e influencia sobre su propia vida, si le permite percatarse o no de que puede hacer algo para perseguir un futuro mejor que su presente, más allá de lo desafiantes que puedan resultar las circunstancias que su jefe (o cualquier otro) le presenta.

Sería mucho más poderoso para aquel que realmente quiere estar mejor y tiene la oportunidad de trabajar con un coach, articular una mirada que podría expresar de la siguiente manera, siguiendo con el ejemplo:

“Me encantaría que me ayudes a descubrir estrategias más efectivas de acción, ver qué cosas puedo hacer distintas, qué conversaciones tener, que puedo dejar de hacer, qué técnicas puedo aprender, qué cambios de actitud y de formas de pensar podría incorporar… para responder a los desafíos que me plantea trabajar con un director al que hasta ahora no conseguí entender con claridad y no sé qué es lo que realmente espera de mí, ni qué opina de mi trabajo, ni qué cosas desaría que mejore a futuro.”

Metafóricamente: “Yo no elijo los naipes que me tocan, pero sí elijo la forma en la que los juego, y voy a aprovechar la oportunidad de contar con la asistencia de un coach para ver de qué manera puedo jugar mejor las cartas que tengo“.

Te invito ahora a dejar en tus comentarios las razones por la cuáles… NO SOY YO QUIEN NECESITA UN COACH, SINO MI JEFE… ;)

Por Andrés Ubierna

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema de delegación.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Querer aprender o mejorar es una cosa y estar dispuesto a hacerlo es otra bien diferente.

Por Andrés Ubierna, inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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InnerConnection surgió de la confluencia de una necesidad, con varios sueños y con la posibilidad de sumar el aporte de un lugar maravilloso. Estamos muy entusiasmados al presentar este exclusivo programa de self managment para profesionales, ejecutivos y empresarios que realizaremos los días 7, 8 y 9 de Octubre de 2011 en Puerta del Cielo.

Dirigido a quienes requieren trabajar sostenidamente en un estado de máximo rendimiento, y son conscientes de la necesidad de detenerse y conectar con una fuente regenerativa de energía física, emocional, mental y espiritual.

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En un lugar de privilegio, Puerta del Cielo, situado en el Valle de Ongamira, corazón de las sierras de Córdoba…

Te invitamos a vivir una serie de experiencias transformadoras diseñadas especialmente para conseguir esta reconexion y retornar a tus actividades cotidianas con una vitalidad superior y un sentido trascendente.

Con la colaboración experta en diferentes actividades de Daniel Kirchuk de Puerta del Cielo, y Marisa Cheb Terrab de Flow Dance, y la coordinación y facilitación general de Andrés Ubierna de Puerto Managers, el programa aporta un diseño innovador con el respaldo de nuestra experiencia y combina elementos únicos y altamente efectivos.

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Incluye 3 días y dos noches de estadía en Puerta del Cielo, todas las comidas y actividades. No incluye los traslados ni las bebidas.

Valor lanzamiento por única vez $1.490,00 – Valor regular $2.950,00 – Limitado a 20 participantes.

Adicional para los que quieran disfrutar de la posada hasta el lunes 10 de Octubre: $445,00

Para mayor información haz click aquí o llama al (011) 15 3393 9000

Danos una mano con la difusión de esta iniciativa conjunta entre Puerta del Cielo y Puerto Managers. ¡Muchísimas gracias!

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A partir de la segunda mitad del siglo XX en los Estados Unidos comenzó a gestarse el programa que se denominó “aprendizaje transformacional”. Su principal exponente fue el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgard Schein.

La historia de esta escuela de aprendizaje transformacional nos remite a la Guerra de Corea. Durante ese conflicto bélico, los EE.UU. percibieron un fenómeno que desconcertó a muchos. Un gran número de soldados que caían presos eran llevados a campos de concentración, muchas veces asesorados por militares chinos, en donde se los sometía a un proceso que rápidamente fue bautizado como “lavado de cerebro”. Cuando esos prisioneros eran liberados, se observaba que salían de los campos de concentración casi irreconocibles desde el punto de vista de los valores y creencias que ahora defendían.

Habiendo sido perviamente personas que se identificaban con los valores de la sociedad estadounidense, se habían convertido en implacables hacia ella y en férreos defensores de sus captores. Una vez libres, y por lo tanto sin restricciones que los obligaran a decir lo que no pensaban, expresaban los valores propios de sus enemigos.

Muchos académicos estadounidenses vieron en esto un fenómeno digno de ser estudiado, pues lo percibían como algo asociado a lo que entonces se relacionaba con el aprendizaje.

¿Cómo era posible que se hubiera producido una transformación tan profunda? ¿Cuáles eran los factores que la habilitaban? ¿Era posible generar proceos de aprendizaje de tal profundidad? Estos fueron algunos de los interrogantes que orientaron el programa de esta escuela de “aprendizaje transformacional”.

Si los coreanos y los chinos habían sido capaces de convertir a los soldados estadoinidenses [torturados por sus captores en defensores asérrimos de sus guardianes en los campos de concentración y de su idiología], quizás este tipo de transformación podía ser aplicada en otros ámbitos.

Durante varias décadas la escuela de “aprendizaje transformacional” procuró responder esos interrogantes y desarrollar estrategias de aprendizaje semejantes a las observadas en la Guerra de Corea. Sin embargo, todo ese esfuerzo terminó en un total fracaso. En marzo del 2002, Edgard Schein publicó en la Harvard Business Review un artículo titulado The Anxiety of Learning en el que, muy honestamente, declaraba el fracaso de su escuela.

Su conclusión fue que [su concepción del] aprendizaje transformacional era un fenómeno muy difícil de producir, que sólo se logra en casos muy excepcionales, y que, por lo general, genera en quienes se someten a él más problemas que beneficios.

Esta es una experiencia que para nosotros resulta fundamental. No olvidemos que patrocinamos la opción del “aprendizaje transformacional”. Ello nos obliga, por lo tanto, a asumir las conclusiones a las que arriba Schein.

Pero estas conclusiones no nos sorprenden. Por el contrario, nos hacen perfecto sentido. En la medida en que sustentemos el aprendizaje transformacional en las prácticas ejercitadas en los campos de concentración, los resultados no pueden ser sino aquellos a los que llega Schein.

El aprendizaje transformacional promovido desde la represión, la negatividad, la falta de respeto, la deprivación, el castigo y la violencia tiene muy pocas posibilidades de prosperar. Sus resultados, como bien nos indica Schein, serán escasos, y sus estragos mayores.

Sólo en la medida en que invirtamos la plataforma ética en la que lo sustentamos, que lo hagamos descansar en la positividad, [el amor, la libertad, la confianza, el entusiasmo, la aceptación, y demás ]… factores ético-emocionales, podremos reabrir el camino del aprendizaje transformacional.

Selección realizada por Andrés Ubierna de Ética y Coaching Ontológico de Rafael Echeverría.

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Where mommy go?La calidad de nuestro pensamiento está en la calidad de nuestras preguntas.

No es posible ser alguien con un pensamiento rico y hace preguntas pobres.

Las preguntas definen las tareas, expresan problemas y delimitan asuntos. Impulsan el pensar hacia adelante. Las respuestas, por otra parte, a menudo indican una pausa en el pensar. Es solamente cuando una respuesta genera otras preguntas que el pensamiento continúa la indagación.

Una mente sin preguntas es una mente que no está viva intelectualmente. El no hacer preguntas equivale a no lograr comprensión. Las preguntas superficiales equivalen a comprensión superficial, las preguntas que no son claras equivalen a comprensión que no es clara. Si su mente no genera preguntas activamente, usted no está involucrado en un aprendizaje sustancial.

El pensamiento dentro de los distintos campos del conocimiento no se expande por las contestaciones, sino por las preguntas esenciales. Si no hubieran hecho preguntas aquellos pioneros en algún campo – por ejemplo, la física o la biología – dicho campo en principio, no se hubiera desarrollado.

Cada campo del saber nace de un grupo de preguntas esenciales que impulsan la mente en la búsqueda de unos hechos y una comprensión particular. La biología nació cuando unos humanos buscaban las respuestas a las preguntas: “¿Cuáles son las características de los sistemas vivientes? ¿Qué estructuras existen dentro de ellos? ¿Qué funciones sirven a estas estructuras?” La bioquímica nació cuando los biólogos empezaron a hacer preguntas tales como: “¿Qué procesos químicos sirven de fundamento para las entidades vivientes? ¿Cómo y por qué los procesos químicos dentro de las entidades vivientes interaccionan y cambian?”

Cada campo del saber se mantiene vivo solamente hasta el punto que se generan preguntas nuevas y éstas se toman en serio como la fuerza que impulsa el pensamiento.

Cuando un campo de estudio ya no busca respuestas significativas a preguntas esenciales, muere como campo.

Selección de Andrés Ubierna, del libro The Art of Asking Essential Questions, por la Dra. Linda Elder y el Dr. Richard Paul | Creative Commons License photo credit: Wayan Vota

Ahora te propongo nos dejes en tus comentarios, al menos una pregunta esencial sobre el ámbito del management, del liderazgo o de la efectividad laboral.

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La potencia transformadora de los grandes coaches tiene su fuente en una dimensión más allá de las técnicas de coaching. Esta fuerza inspiradora sólo es posible desarrollarla desde la grandeza de espíritu, con un contacto de alma a alma, con una escucha empática y compasiva, con una presencia auténtica y con la certeza de que el aprendiz tiene en sí la capacidad para resolver sus propios desafíos y trascenderse en pos de sus sueños.

Te invito a seguir esta reflexión viendo el siguiente video y dejando luego tus comentarios…

Por Andrés Ubierna

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¿Cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.

¿Viviste alguna situación de lo que trato de reflejar en este posteo? ¿Cómo la manejaste? ¿Cómo hacer para ser un buen jefe de tus anteriores pares?

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Si por un instante Dios se olvidara de que soy una marioneta de trapo y
 me regalara un trozo de vida, posiblemente no diría todo lo que pienso, pero
 en definitiva pensaría todo lo que digo. Daría valor a las cosas, no por lo
 que valen sino por lo que significan.
 Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto que cerramos los
 ojos, perderemos sesenta segundos de luz. Andaría cuando los demás se 
detienen, despertaría cuando los demás duermen. Escucharía cuando los
 demás hablan y cómo disfrutaría de un buen helado de chocolate.

Si Dios me obsequiara un trozo de vida, vestiría sencillo, me
 tiraría de bruces al sol, dejando descubierto no solo mi cuerpo sino mi 
alma. Dios mío, si yo tuviera un corazón, escribiría mi odio sobre hielo y
 esperaría a que saliera el sol. Pintaría con un sueño de Van Gogh sobre 
las estrellas un poema de Benedetti y una canción de Serrat sería la serenata
 que le ofrecería a la luna. Regaría con mis lagrimas las rosas, para 
sentir el dolor de sus espinas y el encarnado beso de sus pétalos.

Dios mío , si yo tuviera un trozo de vida…

No dejaría pasar un solo día sin decirle a la gente que quiero, que la quiero.
 Convencería a cada mujer u hombre de que son mis favoritos y viviría
 enamorado del amor. A los hombres les probaría cuan equivocados están al
 pensar que dejan de enamorarse cuando envejecen, sin saber que envejecen
 cuando dejan de enamorarse. A un niño le daría alas, pero le dejaría que él solo aprendiese a volar. A los viejos les enseñaría que la muerte no llega
 con la vejez sino con el olvido.

Tantas cosas he aprendido de ustedes los hombres….He aprendido que todo 
el mundo quiere vivir en la cima de la montaña, sin saber que la verdadera
 felicidad esta en la forma de subir la escarpada. He aprendido que cuando
 un recién nacido aprieta con su pequeño puño por vez primera, el dedo de su
 padre, lo tiene atrapado por siempre.
 He aprendido que un hombre solo tiene derecho a mirar a otro hacia abajo,
 cuando ha de ayudarle a levantarse.
 Son tantas cosas las que he podido aprender de ustedes, pero realmente de
 mucho no habrán de servir, por que cuando me guarden dentro de esa maleta, 
infelizmente me estaré muriendo.

Gabriel García Márquez, carta escrita durante el año 2000 cuando se retira de la vida pública a causa de un cáncer linfático.

¡Gracias Gabriel por darme una razón más para besar mi vida!

Por Víctor Raiban

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Facultar no quiere decir darle poder a la gente sino liberar el poder y el compromiso que la gente ya tiene dentro. Empowerment es potenciar a la gente, e implica generar las condiciones de contexto para brindar un espacio de libertad a los integranes del equipo, de manera de que se adueñen del propósito que persiguen juntos, se hagan cargo de sus actos y aporten valor con iniciativas propias. Facultar conlleva la idea de libertad de acción y decisión, con responsabilidad dentro de un marco claro de criterios y reglas. Facultar implica crear una plataforma de valores compartidos, para que las elecciones de la gente se realicen naturalmente en línea con esos valores, y con claridad consciente del impacto de sus comportamientos.

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, ya no carga con todas las decisiones sino que las libera, y ahora el énfasis de su rol deja de ser de control, para converirse en un facilitador de procesos, un coordinador de esfuerzos, un planificador estratégico, un custodio del clima laboral, un liberador de obstáculos, un obtenedor de los recursos necesarios, un guardian de los compromisos asumidos…

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, pasa a ser quien trabaja para ellos en lugar de ser ellos quienes trabajan para él.

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Si como te contaba aquí hace unos días, la naturaleza del trabajo gerencial es conversar, explorar los factores que afectan la efectividad de estas conversaciones, es un paso clave para descubrir oportunidades de mejorarlas. Así que ahora me pregunto…

¿Qué hacemos cuando el empleo de excelentes técnicas de comunicación no alcanza para que nuestras conversaciones nos ayuden a ganar ejecutividad, resolver malos entendidos, y desactivar cuotas de malestar?

Si eres de aquellos a los que esta pregunta les hace sentido, te propongo entonces dejar por unos momentos de buscar soluciones de mayor destreza en el uso de las herramientas, y suspender los intentos incansables por encontrar fórmulas para el éxito. Lo que te sugiero es explorar un camino poco concurrido: ponerte de lleno a revisar la mentalidad desde la cuál conversamos y los valores personales con los que interactuamos. [Leer artículo 1]

Lo que me interesa es abrir una posibilidad: la de aprovechar estas conversaciones reiteradamente problemáticas para reinventarnos, convirtiéndonos en una nueva clase de conversadores más efectivos.

Uno de los caminos para esta reinvención es tansformar el modelo mental imperante, donde escasea la razón y se busca imponer el pensamiento propio, para operar desde una nueva mentalidad que permita el respeto y entendimiento mutuo de las formas diversas en las que cada persona puede estar viendo una misma situación. [Leer capítulo 2]

Como te dije en el capítulo anterior, comienzo entonces a compartir una serie de propuestas, simples y de sentido común, pero sin embargo muy poco practicadas, que pueden ayudar a quienes así lo decidan, a realizar este cambio mental.

PRACTICA 1: Diferenciar hechos de opiniones

Muchas discusiones improductivas ocurren cuando los interlocutores, confundiendo hechos con opiniones, intentan argumentar sobre la verdad de sus juicios, desde la presunción soberbia de que son dueños de La Verdad, y de que saben cuál es La Realidad, cómo Deben Ser las cosas y qué es Lo Correcto.

Compara estas dos formas en las que un Gerente Comercial puede hablar con un  Gerente de RRHH, y trata de ver el modelo mental reflejado así como las posibles consecuencias de una y otra forma:

  • Forma a) “La verdad es que el informe que preparaste sobre las bandas salariales no es creíble.”
  • Forma b) “Necesitó me ayudes a conciliar los datos sobre bandas salariales que me acabas de informar, con los que me envió ayer un colega de otra empresa.”

Desde una mirada lingüística y del pensamiento crítico, una opinión, o juicio, es una interpretación subjetiva de ciertos hechos comparados con determinados estándares para atender algún valor, deseo, interés, objetivo, necesidad… que tiene el emisor de dicho juicio.

Una opinión puede estar fundamentada (en hechos observables y estándares) o ser infundada; ser válida (por la autoridad otorgada a quien la emite para alterar la deriva de los aconecimentos a partir de pronunciar dicha opinión) o inválida.

Es un contrasentido decir que una opinión es verdadera ó falsa, o equivocada ó cierta, ya que las opiniones no son atestiguables, no son objetivas por definición. Ayuda muchísimo a la efectividad interpersonal y al entendimiento mutuo tener siempre presente esta distinción.

La forma a resulta mucho problemática y poco efectiva que la forma b.

PRACTICA 2: Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas

Cuando cada interlocutor presenta su perspectiva, su opinión, su idea, su interpretación, como si fuera una verdad absoluta y única, es imposible interactuar con efectividad y respeto ante las diferencias.

Si cada cual cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón, bajo el supuesto de que hay una sola, la propia. Algunas señales que indican la posibilidad de que esto esté ocurriendo, son:

  • El alto nivel de agresividad verbal presente, sarcasmo ó ironía, atacando la idea distinta.
  • La poca o nula curiosidad por entender el razonamiento del otro.
  • Las preguntas, si se hacen, tienen por objetivo encontrar debilidades en las posturas para demostralas públicamente.
  • Muchas veces las preguntas son juicios en formato interrogativo, del tipo “¿No te parece que es completamente ridículo proponer una estrategias como esa en estos momentos?”

Es clave reconocer (y demostrar este reconocimiento con nuestras formas de interactuar) que no es necesario que todos pensemos igual para trabajar con efectividad, y que las diferencias tienen la capacidad de enriquecernos. Para entendernos mejor es útil considerar que existe abundancia de razones y podemos trabajar juntos y mejor, aún cuando pensemos distinto, si aceptamos las ideas distintas.

PRACTICA 3: Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón

En las interacciones estructuradas por el modelo de la razón única, el objetivo de maximizar la efectividad del conjunto queda relegado y el nuevo objetivo operante, es demostrar que uno tiene razón, está en lo correcto y que los que piensan distinto están equivocados.

En lugar de pensar en términos de quien está en lo cierto ó quien está errado, resulta mucho más productivo juzgar una idea o propuesta por la manera en que se hace o no se hace cargo de los objetivos que perseguimos (o de las necesidades o intereses de las partes) honrando los valores con los que queremos operar, y buscar juntos aquella que resulte más efectiva para la meta que pretendemos alcanzar. En este sentido, quién tiene o no la razón, es irrelevante. De hecho cada cual tiene su razón, la cual puede ser más o menos efectiva según las consecuencias que de ella se derivan.

En el próximo capítulo voy a hablar de otras tres líneas de reflexión y propuestas prácticas de acción que aportan a producir conversaciones más efectivas desactivando patrones de interacción defensivos y problemáticos:

  • Conversar primero para entender, y luego que se alcanzó un buen grado de entendimiento, ir en pos del acuerdo en caso que de que sea necesario alcanzarlo.
  • Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar.
  • Desactivar los juegos de poder del ego.

Lo mejor está por venir… pero ahora me gustaría conocer tus pensamientos, ideas, experiencias, reflexiones, propuestas vinculadas a este tema de la reinvención del conversador…o de cualquier aspecto relacionado con esas conversaciones que más dolores de cabeza te causan.

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