En  la sección Economía & Negocios del diario La Nación del día 17 de Enero del 2010 (no logro encontrar ahora el enlace), se publicó una encuesta de la consultora PricewaterhouseCoopers realizada a ejecutivos de todo el mundo,  se les preguntaba ¿Por qué iniciativa le gustaría que le recordaran como CEO?

  • El 12 % respondió: el liderazgo en la industria.
  • El 12%, el éxito financiero.
  • El 14 %, las metas sociales y éticas.
  • EL 21%, EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

¿Podemos concluir que la mayoría de los CEO’s le dan en los hechos al tema del clima laboral una prioridad equivalente a la importancia que declaran? ¿Existe una conherencia entre los resultados de este estudio y lo que vivís día a día en tu empresa?

Está claro que dificilmente dejará un recuerdo colmado de admiración y respeto quien dirija su empresa como el reino de la desconfianza, el sarcasmo, la falta de reconocimiento, la desmotivación y el individualismo. También resulta claro y de sentido común el impacto que el clima organizacional tiene en los resultados económicos y financieros de una compañía.

Se me ocurre entonces dejar abierta la siguiente línea de reflexión para que sumen sus comentarios, opiniones y fundamentos:

De acuerdo a tu propia experiencia… ¿invierte la alta gerencia en reinventarse y utilizar las encuestas y herramientas vinculadas al clima con el propósito de mejorar algún aspecto de relevancia estratégica o simplemente lo hacen como parte de un discurso cosmético?

Por Víctor Raiban.

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La enfermedad del CEO [CEO Disease] es el título de un artículo escrito por John Byrn hace ya más de 15 años para Business Week con el que denominan un desorden que puede afectar a aquellos hombres y mujeres en posiciones de alto poder que confunden su posición con lo que son, y que es alimentado por un grupo de seguidores, obsecuentes y aduladores. Van algunas líneas que rescato sobre esta “enfermedad” que puede atacar no solo a algunos de los mas altos ejecutivos, sino a todos los que logran poder o fama.

La posición de CEO puede subirse fácilmente a la cabeza de quienes la ostentan -y a menudo lo hace. “Demasiadas personas tratan a los CEOs como una especie de líderes exaltados, y omnipotentes,” expresó John Sculley, ex CEO de Apple. “El verdadero peligro es que empiecen a creer que lo son.” Sculley se tomó oportunamente un año sabático como una forma de “familiarizarme de nuevo con el hecho de que soy un simple mortal.”

Muchos directores ejecutivos llegan incluso a creer que son mucho más que eso. Para algunos de los CEO’s de las compañías más grandes, las prebendas y deferencias crean un capullo de protección -o directamente, un mundo de fantasía-.”Muchos directores ejecutivos asumen un nivel de auto-importancia que va más allá de la realidad”, dice Douglas D. Danforth, ex director general de Westinghouse. Si no están atentos y tienen cuidado, pueden ser seducidos por el poder, creyendo que la empresa es propia y no la organización que conducen, y cambiar por completo sus personalidades.

Los síntomas de la enfermedad del CEO

  • El CEO parece ya no entender el negocio.
  • Toma decisiones con lentitud, y luego las cambia en forma abrupta.
  • Se considera incapaz de producir algun daño, y se niega a reconocer y asumir cualquier error.
  • Comienza a rodearse de aduladores en la alta dirección y en el board.

Entre los indicios de una posible enfermedad del CEO se encuentran:

  • El CEO deja de estar en contacto, o no está disponible, cada vez con más fruecuencia – pasa demasiado tiempo fuera del trabajo jugando el papel de estadista por el bien de su propia fama personal.
  • Compite con sus homólogos de la industria sobre cuánto dinero gana, qué tan grande es el edificio de la sede, o cuántos aviones corporativos están estacionados en la pista de aterrizaje.
  • Cuando llega el momento de dejar el puesto, se dedica con frecuencia a socavar a los posibles sucesores.

La mayoría de los CEO’s mantienen un alto nivel de liderazgo y de compromiso. Aprenden a hacer frente a las intensas presiones del trabajo y la enorme responsabilidad de dirigir empresas con miles de empleados y miles de millones en ingresos. “Hay muchos CEO’s que se arremangan la camisa y no se esconden detrás de la fachada del liderazgo corporativo”, dice el ex director general de Jewel Cos, Donald Perkins, quien cree que sólo unos pocos de sus colegas presentan los síntomas del “CEO Imperial”.

Harold S. Geneen, un autócrata que gobernó ITT con puño de hierro y un ego sobredimensionado, resumió, en sus memorias, el problema de manera sucinta: “La peor enfermedad que puede afectar a los CEO’s no es, como popularmente se supone, el alcoholismo. Es el egoísmo.” Geneen opina que “este es un problema que también se esconde en el armario, es un secreto conocido por todos, del cual pocos hablan y que la mayoría no sabe cómo manejar. Quien tiene el ego insuflado de este modo, puede caminar y hablar y sonreír como todos los demás. Sin embargo, el narcisismo le va produciendo un deterioro equivalente al que los martinis le generan al alcohólico.”

Destructores de la moral

Los daños causados por un CEO afectado por esta enfermedad, son insidiosos y atacan el corazón de la capacidad de la organización: la moral de los empleados. Una tras otra, las encuestas confirman que un profundo abismo surge entre el CEO y la fuerza de trabajo. Cuando las bases pierden la fe en la alta dirección, la moral colapsa. Los empleados no generan ideas innovadoras que son como la sangre vital de toda empresa capaz de renovarse. Prevalece una actitud de “nosotros vs. ellos”. Y esto a veces puede ser un factor que contribuye al derrumbe de la empresa, como lo fue por ejemplo para el Banco de Nueva Inglaterra y Lone Star Industries que terminaron en bancarrota.

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Hace unos pocos meses conocí a Joaquín Moreno, un apasionado navegante y emprendedor, además de ingeniero del ITBA y ejecutivo, fundador y director de la comunidad Naútica 2.0 YachtingHoy . Iniciamos un diálogo con el objetivo de buscar paralelismos y metáforas entre el mundo del management y el de la náutica.

De estas conversaciones surgió la idea de armar un caso de ficción novelado de teambuilding, al que llamamos El Barco del CEO y cuyo primer capítulo publicaremos el 28 de Agosto.

Esto es un experimento colaborativo de aprendizaje, metodológicamente es una blognovela o caso2.0, y no sabemos cómo va a resultar. Lo que sí sabemos es que la riqueza que esta metodología innovadora de aprendizaje pueda producir, estará en relación directa a los aportes de todos ustedes. Los esperamos!

  • Web: http://www.elbarcodelceo.com
  • Twitter: @elbarcodelceo
  • Mail: elbarcodelceo@gmail.com
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En un artículo escrito para el blog de la Harvard Business School, el reconocido coach de CEOs Marshall Goldsmith, nos muestra cuatro señales para detectar a aquellos ejecutivos con los cuales no tiene sentido avanzar en un proceso de coaching y que llama los incoacheables.

Repaso ahora algunas de sus ideas, más allá de que pueda compartirlas o no, tomándome la libertad de expresarlas a mi manera.

Afirma Goldsmith:

“Aunque usted sea el mejor coach del mundo, si la persona a la que está brindando coaching, no desea ser coacheada, el coaching no funcionará. La buena noticia es que los “incoacheables” son fáciles de detectar. ¿Cómo saber cuando alguien es incoacheable? ¿Cómo detectar una causa perdida?”

  1. El ejecutivo no cree tener un problema con su forma de comprotarse, y por ende no está dispuesto a cambiar. Si él o ella no asume tener dificultades, no hay nada que el coach pueda hacer.
  2. El ejecutivo cree estar persiguiendo una estrategia altamente efectiva para la organización, y no le interesa cuestionarla ni cuestionarse, para detectar las consecuencias nocivas de su accionar. Si el ejecutivo está convencido de que su andar avanza en una dirección beneficiosa para él y su organización, todo lo que como coach usted proponga, lo empleará para avanzar más velozmente y ser más destructivo en su camino.
  3. El ejecutivo cree que la causa de su problema es la función que ocupa, o que la empresa en la que trabaja no es la adecuada para él o ella. En estos casos, un proceso de coaching ejecutivo, no es la alternativa de respuesta más efectiva.
  4. El ejecutivo cree que el problema son los otros, no él. Si el problema son los demás, entonces el coaching habría que desarrollarlo con “los demás”, no con este ejecutivo.

La sugerencia de Goldsmith en estos casos es no insistir: “… ahorre tiempo, saltee las medidas heroicas, y váyase…”

Traigo estas notas de Mr. Marshall para mostrar cuáles son, desde mi perspectiva, las condiciones necesarias qur tiene que satisfacer una persona para que exista posibilidad de realizar un proceso de coaching efectivo con ella.

  • Sostener una aspiración a un futuro mejor.
  • Comprometerse con el aprendizaje para lograr la mejora deseada, que implica:
    • Asumir responsabilidad por la propia mejora.
    • Pedir ayuda a alguien en quien confía.
    • Dar autoridad y permiso a quien le pidió ayuda, y dejarse influenciar por sus perspectivas y propuestas.
    • Mantener una actitud de aprendizaje tomando el error como parte del proceso.
    • Practicar invirtiendo tiempo y otros recursos.

Te invito entonces comentar cuáles son las señales que te llevan inferir que un ejecutivo o ejectutiva no está en actitud de aprendizaje, más allá de que el texto de su discurso diga todo lo contrario, y que para él ó ella, el coaching es una… Misión Imposible.

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