verguenzaNos dice el genial Facundo Cabral: “No estás deprimido, estás distraído. Por tu ego, que distorsiona, contrario a la inocencia que aclara. El ego confunde a las cosas con su juicio, cree que las cosas son lo que él piensa que son, es más, el ego cree que las palabras son las cosas. El ego no vive, interpreta, es una constante actuación que nunca alcanza la realidad. En tanto la inocencia, trata a todos por igual, está más cerca de la felicidad, de la riqueza,… de la tranquilidad. La inocencia ve todo con asombro, nos lleva de fiesta en fiesta. La inocencia, cree, lo que es una bienaventuranza, es excitante, porque ve todo por primera vez, para ella el mundo está lleno de novedades, todo es un espejo, porque en la inocencia, tomamos conciencia que somos parte de Dios. El que se ve asimismo en todas las cosas, el inocente, se divierte fácilmente porque todo le llama la atención: una vaca pastando, el tronco de un viejo árbol, las mariposas negras sobre los trigales dorados, el colibrí detenido en el aire, el panadero sacando el pan del horno, la noche estrellada, la lluvia del invierno, los leños ardiendo en el hogar, los papeles de Matisse, las cabañas de las hormigas, las de los beduinos, el sermón del domingo a la mañana, el fútbol del domingo a la tarde.

El ego les pone nombre a las cosas, pero el inocente las ve, el ego las juzga, el inocente las vive, el ego divide, la inocencia armoniza diferencias, el ego depende de la mente, el inocente del corazón. El ego es viejo, depende de la memoria. El inocente está naciendo a cada instante, el ego nos agota, siempre lucha. El inocente, flota graciosamente siempre se entrega. El ego se aburre. no puede dejar de buscar. El inocente va de asombro en asombro, siempre encuentra y pude quedarse por la eternidad gozando el mismo caballo o la misma flor o la misma estrella. El inocente está tan entregado a la vida, que cambia como ella constantemente, por ello lo mismo nunca es lo mismo, la inocencia es fresca para siempre.

Ahora que estás solo y tranquilo, olvida lo que eres, … eso es creación de los demás, … escucha tu corazón… ¿Qué quieres ser?¿ Qué quieres hacer ahora, porque la vida es ahora mismo?

Olvida lo que crees que eres y comienza de cero ahora mismo, entonces convivirás con todos fácilmente. Es tan grato vivir si divisiones, bueno-malo, rico-pobre, negro-blanco, amigo-enemigo, compatriota-extranjero, es tanta la liviandad cuando no hay enemigos, que podemos volar en cualquier momento porque la alegría tiene la simpatía de la magia.

No perdiste la inocencia, sólo la ocultas por miedo a la burla de los que… sólo pueden catalogar porque la perdieron. Déjala salir y recomenzarán los juegos de tus primeros años, ahora enriquecidos por la inteligencia, libérate de los preconceptos de la memoria, mira todo como primera vez, te salvarás del aburrimiento que ensombrece a los que creen saberlo todo.

Y para continuar esta invitación a reflexionar, te propongo que que le des click aquí para ver el último video TED de Brené Brown sobre la vergüenza, la vulnerabilidad, la innovación, el cambio y el coraje.

Por Víctor Raiban con aportes de Andrés Ubierna

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Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escasez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocasionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus esfuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

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Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:

  • la inminente escacez de agua y demás efectos del cambio climático,
  • la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (25 niños mueren de hambre por minuto),
  • el peak del petróleo y el colapso energético,
  • el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial…

… todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como Daniel Goleman y Peter Senge, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.

Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:

Hay  muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocacionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.

Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo…

Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua… Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales… cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes… Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.

Es casi tautológico decir que la innovación rara vez proviene de la corriente dominante. Los detentadores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa. Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.

La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].

Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus efuerzos. Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.

¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?

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Cuando se trata de cambiar, el éxito que hayamos podido lograr hasta ahora puede convertirse fácilmente en nuestro peor enemigo, porque ese éxito alimenta la idea de que “ya sabemos cómo…”, el modelo mental del “sabelotodo”, y así eclipsa la posibilidad de pararnos frente a estas circunstancias, únicas y cambiantes, con la mirada del aprendiz.

Richard Foster, en Innovation: The Attacker’s Advantage, ditingue cuatro formas de relacionarnos con el cambio:

  • Dejarnos llevar por la ola del cambio: Aceptar el cambio, pero no acompañarlo de manera activa, solo nos dejamos llevar, sin conocer ni su funcionamiento ni sus beneficios.
  • Rechazar el cambio: Decir no a lo nuevo, resistirlo y mantenernos dentro de la esfera de lo conocido.
  • Aceptar y acompañar activamente el movimiento: Ser parte de la ola y gestionar a través de ella.
  • Administrar el cambio de manera creativa y transformadora: Esta alternativa incluye la anterior, pero trasciende los límites del propio cambio. No solo aceptamos y participamos activamente del cambio, sino que además, gestionamos el cambio, lo generamos, y creamos nuevas posibilidades que transforman las maneras de pensar y actuar.

Podríamos entonces distinguir entre dos tipos de cambios:

  • El cambio adaptativo: En términos del filósofo Jean Piaget la adaptación comprende tres partes: asimilación, acomodación y equilibrio.
  • El cambio transformativo: Es un pasaje de lo ordinario a lo extraordinario. Es propio de los procesos de innovación.

Por su parte, Javier Cruz enumera en su libro Creatividad y Pensamiento Práctico, Actitud Transformadora, lo que para él son las condiciones necesarias para liderar el cambio transformativo:

  • Curiosidad insaciable.
  • Pasión por hacer.
  • Creencia ó Fe
  • Compromiso  responsable.
  • Apertura a lo diferente.
  • Actitudes positivas, incluyendo el optimismo.

¿Cuáles de estas cualidades es la que más escasea en tu ámbito habitual de trabajo?

Por Pablo Staffolani.

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Hace unos 10 años atrás me encontraba participando en un programa de desarrollo organizacional en el cual estaba inmersa la compañía en la que trabajaba. En aquel momento conocí a Andrés Ubierna, facilitador de este proceso, de quien aprendí y sigo aprendido día a día. Un Gran Amigo.

Como soporte o base teórica recibí una serie de libros entre los cuales estaba La Meta de Goldratt y Jeff Cox. Casi al final del libro se abre un diálogo entre el protagonista, Alex Rogo, y su colaborador Lou, en el que intercambian opiniones intensamente, tratando de descubrir mecanismos que los ayuden frente a la crisis de productividad  que estaban viviendo en la organización. De este diálogo emergen tres procesos de pensamiento.

  • El primero orientado a responder la pregunta ¿Qué cambiar?
  • El segundo proceso de pensamiento nos conduce a la respuesta a la pregunta ¿Hacia qué cambiar?
  • El tercer proceso de pensamiento buscar responder  ¿Cómo causar el cambio?

Producir mejoras es una de las metas que hacen al management. Es lógico que si quiero mejorar tendré que cambiar algo, ya que hacer lo mismo que vengo haciendo para llegar a una lugar mejor, no resulta una estrategia efectiva. Por eso considero que estas tres preguntas sencillas resumen las habilidades de pensamiento, observación, diálogo, reflexión…, esenciales y que todo manager que busca mejoras debería desarrollar y llegar a dominar para poder responderlas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo causar el cambio?

Alex Rogo se lo plantea a Lou en forma simple y tajante: “Piénsalo, si el manager no obtiene las respuestas a estas tres preguntas ¿tiene derecho a llamarse manager?”.

Te paso la posta de este planteo que dejo abierto, ya que me gustaría conocer tu opinión.

Por Pablo Staffolani.

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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.

Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:

a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.

Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.

Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) UN PLANTEO INTERESANTE

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:

1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.

Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.

2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.

3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.

Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) DAR EL EJEMPLO

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.

4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.

Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.

5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) REFORZAR MECANISMOS

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.

6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.

7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.

Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

D) CREAR CAPACIDADES

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.

8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.

9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.

En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Para quienes deseen leer el artículo completo.

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En Los Miserables, Victor Hugo relata que Valjean, un criminal violento, tras su liberación después de una larga permanencia en la cárcel que lo había vuelto todavía más brutal, es sorprendido robando los objetos de plata de la diócesis. Es conducido ante el obispo quien, en vez de tratarlo como a un ladrón, le pregunta con mucha amabilidad por qué había olvidado dos candeleros de plata que formaban parte del regalo que él le había hecho. Este acto del obispo cambia totalmente el modo en el que Valjean observa el mundo y se relaciona con él. Todavía bajo el efecto de la turbación causada por la “reestructuración” facilitada por el obispo, Vljean encuentra a un muchacho, Gervais, que, jugando con sus monedas, pierde una de ellas. Valjan pone su pie sobre la moneda impidiendo que Gervais la recupere. El muchacho llora, pide desesperadamente que le devuelva su moneda y, al final, se va. Sólo entonces, a la luz de la generosidad transformadora del obispo, Valjean se da cuenta de cuán cruel es su comportamiento que sólo una hora antes le habría parecido de lo más normal. Corre tras de Gervais, pero no logra encontrarlo.

Victor Hugo explica: “Tuvo la vaga impresión de que la comprensión del obsipo era el asalto más formidable que jamás hubiera sufrido; que su dureza habría perdurado si hubiese resistido a su clemencia; que si él hubiese cedido, habría debido renunciar al odio con el que las acciones de los demás  habían llenado su alma durante tantos años y que tanto le gustaba; que esta vez debía vencer o quedar vencido y que una lucha, enorme y definitiva, había comenzado entre su maldad y la bondad de aquel hombre. Pero una cosa que antes ni sospechaba era cierta: que él no era ya el mismo hombre; todo había cambiado para él, y ya no estaba en su mano poder desembarazarse del hecho de que el obispo le había hablado y le había tomado la mano.”

Lo que Victor Hugo muestra es la perenne experiencia humana del cambio profundo de consciencia que emerge de la acción inesperada e imprevisible de alguien con el cual nos cruzamos en los caminos de la existencia.

Fuente: El arte del cambio, Nardone & Watzlawick

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Releyendo a Covey, me encontré con su planteo del dilema de la participación, que parafraseo de la siguiente forma: Cuando es necesario lograr mejoras en el funcionamiento de un equipo, suelen encontrarse las dificultades inherentes a todo proceso de cambio. Liderar cambios en los comportamientos de las personas y en la organización no es tarea sencilla. Es necesario lidiar con la inercia, las actitudes, las percepciones y los esquemas establecidos. Tendemos a aferrarnos a los viejos puntos de vista, las viejas formas y los viejos hábitos. Construir hábitos demanda un gran compromiso colectivo, y éste deriva de la participación de la gente que actúa como catalizadora del proceso de cambio.

La participación siempre conlleva desafíos y riesgos vinculados a la creencia de posible pérdida de poder o desgaste. Así… la mayor parte de los ejecutivos se va deslizando hacia roles autoritarios, sin darse cuenta de que ese proceso está ocurriendo. Van cambiando sutilmente, dado que ser autoritario les resulta más fácil y les consume menos tiempo. Gerenciar desde este lugar les resulta a muchos un lugar seguro. La participación es un pasaje hacia la aventura.

Frente al deseo de lograr cambios algunos gerentes quedan atrapados entre estas dos posiciones: la actitud directiva que les resulta más segura y el mucho más arriesgado pero infinitamente más eficaz principio de la participación.

Fuente: El liderazgo centrado en principios, de Stephen Covey.

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Leí en alguna parte que las grandes preguntas son el abrelatas de la conciencia. Casi todos los grandes descubrimientos surgieron de plantearnos grandes preguntas. Sin embargo muchas veces observo que una parte de nuestra autoestima está asociada a nuestra capacidad de dar respuestas correctas. Tal vez una de las causas de este modelo de sobrevalorar la pregunta correcta sea la educación. En mi caso al menos, obtenía buenas calificaciones por parte de mis profesores en la medida que respondía adecuadamente las preguntas que me hacían.

¿Qué es lo que hace grande a una pregunta?

Una gran pregunta es la que ilumina nuevos mundos impulsándonos en un emocionante viaje de descubrimiento, en cierta medida caótico e  incómodo, hacia lo desconocido. Y si no nos rendimos y aceptamos humildemente nuestro “no lo se” y seguimos adelante, esa pregunta grande nos ayuda a crecer en conciencia. ¿Estamos dispuestos a plantearnos esas grandes preguntas cuyas respuestas desconocemos y descubrir posibilidades que tal vez contradigan nuestra manera actual de vernos a nosotros mismos y al mundo que nos rodea?

Para ser grande o poderosa una pregunta no tiene necesariamente que implicar grandes cuestiones filosóficas o científicas o vitales. Tan sólo es necesario que por el sólo hecho de plantearla, le da chance a la opción de cambiar el curso de los acontecimientos de mi vida. Por ejemplo: “¿Acepta como esposa a…?” ;)

Afirma el conferencista y autor sobre liderazgo Robin Sharma: “Una de las maneras más efectivas para encontrar la solución a un problema o la respuesta a un desafío que enfrentamos es hacer preguntas poderosas. La pregunta poderosa conduce inevitablemente a una respuesta poderosa. Las preguntas importan. En los negocios, quienes logran un desempeño notable son brillantes haciendo esa pregunta poderos. La que los conduce rápidamente al lugar  que necesitaban llegar y les brinda la pieza que les faltaba encontrar… Hacerte en la vida una pregunta de gran alcance te permitirá ingresar en un nuevo conjunto de posibilidades que te perderás mientras permanezcas encerrado en una manera vieja de ver las cosas. Como la lección que se encuentra en lo que llamas fracaso. O la oportunidad que habita en un traspié.”

Así que en este lunes te invito a escribir en un papel estas 7 preguntas y regalarte algunos minutos para reflexionarlas y expresar tus respuestas.

  1. ¿Cómo quiero que me recuerde la gente que me rodea?
  2. ¿Hacia qué ó quienes puedo sentir gratitud y cóm puedo expresarla?
  3. ¿En qué cosas estoy desperdiciando mi vida?
  4. ¿Qué sueños tengo pendientes y a qué le asigno el poder de impedirme inicar su persecusión?
  5. ¿Cuándo fue la última vez que les dije a mis afectos que los amaba?
  6. ¿En qué personas que me rodean encuentro algo que admiro y cómo se los estoy haciendo saber?
  7. ¿Que me impide tomar la inciativa y dar a otros lo que me gustaría recibir de ellos?

Y para ponerle un toque más de humor a tanta cuestión y traer la alegría y frescura de las preguntas de los niños, recordé a Les Luthiers y su genial La Gallina Dijo Eureka:

Por supuesto que me encantaría que sumes en tus comentarios cualquier pensamiento sobre este tema o tus propias preguntas poderosas, con seriedad, con humor, con profundidad… o como se te antoje. ¡Gracias!

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Juan Carlos Lucas, con quien recientemente concretamos una alianza de consultoría, me invitó a dialogar sobre Liderazgo 2.0 en 4 entrevistas que forman parte de su serie de podcast Management 2.0, Cultivando el nuevo arte de la gestión.

Acá va la primera de las presentaciones en las que avanzamos sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Qué rol le toca a los gerentes en los procesos de cambio dentro de las instituciones?.
  • ¿Qué es la Cultura en el contexto de la empresa?
  • Los tres pilares del cambio cultural dentro de las organizaciones.

Podes suscribirte via iTunes o bajartelo a tu compu en una versión con slideshow. Todos los capítulos los vas a encontrar en Vacas Volando.

Que la disfrutes, y ya que pasaste por aquí, no dejes de compartir en los comentarios tus reflexiones sobre este tema.

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