cyeLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen

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A veces sobran las palabras, al menos las nuestras en este caso… sólo te sugerimos enfáticamente que veas a pantalla completa este video de TED, escuches con atención, te encontrarás con emoción, realización, liderazgo, talento, propósito claro, compromiso, conciencia, valores, logros, diversidad, desarrollo humano, …

Algunas ideas fuerza:

  • Vitalidad, Energía, Entusiasmo y Fuerza y Logros.
  • Convivir íntimamente en ánimo de perfección y en afán de excelencia, en una estricta disciplina de coordinación y organización para buscar la armónica interdependencia entre “voces” e “instrumentos”.
    • Así se forma un espíritu solidario y fraterno.
    • Se desarrolla su autoestima.
    • Y se cultivan los valores éticos y estéticos.
    • El sentido de responsabilidad, de compromiso, de generosidad, de entrega a los demás.
    • De la contribución individual para el logro de inmensos objetivos colectivos.
  • Lo más miserable, lo más trágico de la pobreza no es la falta de pan y de techo, es el sentirse nadie, el no ser nadie, el carecer de identidad, el carecer de estima pública, el ser ignorado.
  • La orquesta como creadora de cultura, fuente de intercambios de nuevos significados.
  • La misma riqueza espiritual que viene de la música y por la música, termina por vencer la pobreza material.

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.

El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.

Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.

La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.

¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.

Fuente: Gestión May-Jun 2010, Los empleados son las estrellas por Jeffrey Pfeffer. Parte de un artículo publicado originalmente en IESE Insight.

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En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
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A veces sobran las palabras, al menos las nuestras en este caso… sólo te sugerimos enfáticamente que veas a pantalla completa este video de TED, escuches con atención, te encontrarás con emoción, realización, liderazgo, talento, propósito claro, compromiso, conciencia, valores, logros, diversidad, desarrollo humano, …

Algunas ideas fuerza:

  • Vitalidad, Energía, Entusiasmo y Fuerza y Logros.
  • Convivir íntimamente en ánimo de perfección y en afán de excelencia, en una estricta disciplina de coordinación y organización para buscar la armónica interdependencia entre “voces” e “instrumentos”.
    • Así se forma un espíritu solidario y fraterno.
    • Se desarrolla su autoestima.
    • Y se cultivan los valores éticos y estéticos.
    • El sentido de responsabilidad, de compromiso, de generosidad, de entrega a los demás.
    • De la contribución individual para el logro de inmensos objetivos colectivos.
  • Lo más miserable, lo más trágico de la pobreza no es la falta de pan y de techo, es el sentirse nadie, el no ser nadie, el carecer de identidad, el carecer de estima pública, el ser ignorado.
  • La orquesta como creadora de cultura, fuente de intercambios de nuevos significados.
  • La misma riqueza espiritual que viene de la música y por la música, termina por vencer la pobreza material.

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos

Con frecuencia inhabilitamos nuestro poder de superación por la dificultad individual y colectiva que tenemos para auto observarnos y cuestionar las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que intentamos crear el futuro que deseamos.

Al encontrarse ante circunstancias no deseadas, muchos se convierten en “quejosos profesionales”. En otros prima el cuidado de la imagen pública de inocencia ante el error y de protagonismo ante el éxito. Y aún cuando la necesidad de mejorar sea acuciante, un comportamiento impotente observado es el de “tirar la pelota afuera” asignando el peso causal de la situación insatisfactoria al pasado, y a factores externos o fuera del ámbito de incumbencia de quienes declaran estar insatisfechos con su presente. Por ejemplo, cuando el resultado de un examen es satisfactorio: “Yo aprobé”. Y cuando no lo es: “Ellos me bocharon”. Esta forma de hablar proviene de una manera particular de observar el mundo y observarse, pero.. ¿cuáles son las consecuencias? Cuando empleamos un lenguaje en el que no participamos, solemos exigir o esperar que otros cambien para poder estar mejor en el futuro.

Quejarse y culpar al pasado o a factores externos, no son estrategias que funcionen. Esta conciencia de víctima inocente de las circunstancias, genera incapacidad e impotencia, pues oculta las posibilidades que tenemos en nuestras manos para dar forma al futuro que soñamos.

Dado que el lenguaje refleja (como todo comportamiento) la cultura imperante, en la forma en que explicamos lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tenemos un clave para operar el cambio: expliquemos nuestros problemas con responsabilidad.

Una confusión que suele eclipsar la toma de responsabilidad, es confundirla con culpabilidad. Yo responsable por lo que hago ante las circunstancias, pero no soy responsable por dichas circunstancias.

Veamos ejemplos simples de la cultura de víctima quejosa:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque la gente de comercial no me pasó los datos en tiempo y forma”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque nuestro competidor invierte más en publicidad que nosotros”.

El gran problema de estas explicaciones, más allá de que puedan ser ciertas, es que inhabilitan al protagonista de la situación para que encuentre la posibilidad de contribuir a crear un futuro distinto y mejor, en caso de que se encuentre ante las mismas circunstancias en el futuro. De todos los factores causales, el énfasis explicativo de la víctima está puesto en aquellos sobre los que no tiene poder.

En una cultura protagónica de responsabilidad, ante las mismas situaciones no deseadas, podríamos elegir explicaciones cuyo énfasis causal esté puesto en factores endógenos. El protagonista elige descubrir cómo está contribuyendo por acción, omisión o actitud a que pase lo que pasa, y por ende, es capaz de descubrir posibilidades para diseñar estrategias efectivas en caso de que en un futuro, al enfrentar circunstancias similares, quiera lograr algo distinto.

Veamos los mismos casos, desde esta perspectiva, y reflexionemoes sobre las consecuencias futuras de esta nueva forma de explicar la situación:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque no anticipé que la gente de comercial tenía un lanzamiento y que se podían demorar con la entrega”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión y decidí atender la llamada”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque no dedicamos tiempo a diseñar estrategias creativas de comunicación dentro de los límites presupuestarios de este año, que nos permitan superar a nuestro competidor ante la mayor inversión en publicidad que está haciendo”.

Las explicaciones responsables generan posibilidades de accionar en pos del futuro buscado.

Si las explicaciones de víctima quejosa generan tanta impotencia, ¿qué ganan quienes las usan? Te invito a compartir también la más grande explicación de víctima que hayas escuchado.

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Un mundo laboral flexible, innovador, sincero, colaborativo y atractivo

¿Te gustaría trabajar en una empresa con mayor flexibilidad, donde sus integrantes aprendan todo el tiempo a mejorar, donde el ambiente de trabajo tenga las cualidades necesarias para alentar a que todos den lo mejor de sí mismos y crezcan como personas y profesionales?… A mí sí…

¿Te gustaría trabajar en una empresa donde…

  • Todo el mundo tenga voz.
  • La creatividad esté extensamente distribuida.
  • Experimentar sea fácil y económico.
  • La capacidad cuente más que las credenciales y los títulos.
  • El compromiso sea voluntario.
  • El poder se confiera desde abajo en forma natural al más sabio.
  • El poder dependa del valor agregado.
  • Los equipos se autodefinan.
  • El aprendizaje sea auotorganizado.
  • Casi todo esté desentralizado.
  • Las ideas se midan según el valor que agregan.
  • Los compradores y vendedores se encuentren fácilmente.
  • La información fluya libremente.
  • La colaboración, la efectividad y la autenticidad sean valores centrales.
  • Todos estén en libertad de buscar mejores oportunidades o de inventarlas.
  • Cada cuál reciba una retribución equivalente al valor que agrega.
  • La web brinda una estructura que hace posible este mundo.

    Luego de leer una entrevista a Gary Hamel publicada en el último número de Gestión, se me ocurre invitarte al siguiente juego de la imaginación…

    Imagínate que te invitan los directores de las 20 empresas más poderosas del planeta  para que respondas con tus reflexiones al menos a una pregunta de las que están en la lista. Sos consciente que con tus respuestas tenés la capacidad de influenciar un cambio significativo en la vida del mundo. Las preguntas que te hacen son:

    1. “¿Qué cualidades tendría que tener la empresa en la que soñarías trabajar?
    2. ¿Creés necesario reinventar el management? ¿Por qué?
    3. ¿Cuál es el principal obstáculo para hacerlo?
    4. ¿A quiénes recurrirías para que aporten la ideas para hacerlo?
    5. Si decidiéramos avanzar con iniciativas de innovación de los procesos gerenciales ¿cuál sería tu principal recomendación hacia nosotros?”

    ¿Te sumás al juego?

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    Juan Carlos Lucas, me invita en esta nueva entrega de Management 2.0, a compartir mi perspectiva acerca de qué áreas de habilidades son necesarias entrenar y desarrollar para facilitar los procesos de cambio cultural destinados a crear prácticas de management con foco en la creación y entrega de valor a los clientes internos y externos.

    Que disfrutes la presentación, y escucho ideas, opiniones, comentarios, reflexiones, y todo aquello que pase por tu cabecita. Gracias.

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    Los chicos y chicas de 22 años que hoy acceden al mundo laboral han dedicado, por lo general, 5.000 horas de su vida a jugar a la Playstation, además de haber intercambiado unos 250.000 correos electrónicos, mensajes instantáneos y/o SMS, usando el móvil durante 10.000 horas y navegado por Internet otras 3.500.

    Estos jóvenes han nacido 10 años después de que el primer ordenador personal se pusiera a la venta, y en su época universitaria han asistido al nacimiento de la Wikipedia, de Myspace, de Skype, de Youtube y del podcasting. Así se desprende de un estudio estadounidense, el Pew Internet Project. Y un libro reciente, The kids are alright, de Beck y Wade, editado por la Harvard Business School Press, recoge los resultados de una investigación llevada a cabo precisamente para identificar el impacto de la gamer generation en el mundo del trabajo.

    Según el estudio, lo que han creado tantas horas de juego es un “cableado” distinto en el cerebro de nuestros hijos e hijas, porque los videojuegos son programas muy complejos que requieren del cerebro nuevas combinaciones de tareas cognitivas y maneras diferentes de usar la capacidad de proceso del cerebro.

    Esto hace que esos chicos y chicas sean diferentes a la hora de tratar al jefe y a los compañeros, de encarar el fracaso, el cumplimiento de las tareas, las recompensas,… y que, según el estudio, estén especialmente preparados para prosperar en la empresa del mañana, porque tienen el concepto de ROI integrado en su manera de ver el mundo, y saben que, para ganar, el equipo –mucho más que el jefe– es sagrado. De hecho, el estudio revela que los millones de jóvenes que han crecido jugando son más sociables, más leales con sus equipos, que aquéllos que no lo han hecho. Pero las empresas aún están manejadas por los boomers, una generación que creció viendo la tele, y el estudio ofrece una serie de pistas sobre cómo los gerentes y los directores de recursos humanos pueden hoy responder al desafío que plantean la gamer generation.

    Por Antonella Broglia, en Infonomía. Espero sus comentarios.

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