“El autoconocimiento nos pone de rodillas y es muy necesario… Si eres humilde, nada te toca, ni las alabanzas ni las desgracias, porque sabes lo que eres. Si te culpan, no te sentirás abatido. Si alguien te llama santo, no te pondrás a ti mismo en un pedestal.” Madre Teresa de Calcuta.

Si el aprendizaje permanente es la única manera de sostener mejoras en escenarios como los que se nos presentan día a día dentro del mundo laboral, entonces una pregunta crucial es ¿cómo infunde el líder el espíritu de aprendizaje en la organización?. La respuesta de los expertos es: invirtiendo en crear y cuidar una plataforma de valores sobre la que se sostengan los procesos humanos y técnicos de quienes operan la empresa. Ahora bien, ¿cuáles son los valores organizacionales que hacen del aprendizaje permanente una realidad?

El Dr. Debashis Chatterjee propone los valores de la humildad, la fe y la conciencia de calidad total, en su libro El Liderazgo Consciente.

Exploremos un poco a cada uno de ellos y tratemos de comprender qué lo lleva a Chatterjee a considerarlos los ingredientes esenciales de un liderazgo generador de una cultura de aprendizaje.

La humildad: El primer paso para el aprendizaje es la humildad. Es el terreno en el que se reconoce los límites propios tanto en las formas de pensamiento como de acción. ¿Cuántas ideas o propuestas son descartadas sin ser consideradas por aquellos que suponen saber que “no va a funcionar”? ¿Cuánta erosión del capital social se produce a partir de la soberbia de quienes creen ser dueños de la verdad? ¿Cuál es el costo económico (además del humano) de darle poder formal en las organizaciones a personas poco humildes?

La fe: Tagore nos dice que “la fe es el pájaro que siente la luz y canta aún cuando el amanecer está a oscuras”. El aprendizaje con frecuencia implica atravesar las noches oscuras de la confusión, el miedo, la ansiedad, la inseguridad, la incompetencia para llegar al amanecer de una nueva capacidad, donde nuevamente experimentamos claridad, seguridad, entusiasmo y competencia. No es posible andar este camino sin fe en que pase lo que pase tenemos en nosotros la capacidad para sacar algo bueno de toda experiencia. Esta fe nos ayuda a vivir el aprendizaje con optimismo esencial.

Conciencia de calidad total: La conciencia de calidad proviene de la calidad de la atención que ponemos en cualquier tarea que nos ocupe. Krishnamurti define el aprendizaje como “el presente activo”. Cuando nuestra atención permanece anclada en el presente, ingresamos en un cierto estado de flujo, donde no experimentamos esfuerzo y accedemos a nuestro talento. En este estado de atención el cuerpo se integra a la mente y esta al corazón. En palabras de Harry Remde: “Este es el objetivo del oficio, que encierra tantas posibilidades. El artesano aprende acerca de sí mismo mientras trabaja. Mientras aprende, el trabajo existe. Comienza a entender, siendo tan dependiente del oficio como éste de él… El corazón da un salto. La cabeza sabe. El cuerpo realiza. Éstos son los tres ingredientes de un oficio.”

Dejanos tus comentarios y abramos un diálogo sobre estas ideas.

Por Andrés Ubierna

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“El autoconocimiento nos pone de rodillas y es muy necesario… Si eres  humilde, nada te toca, ni las alabanzas ni las desgracias, porque sabes lo que eres. Si te culpan, no te sentirás abatido. Si alguien te llama santo, no te pondrás a ti mismo en un pedestal.” Madre Teresa de Calcuta.

Si el aprendizaje permanente es la única manera de sostener mejoras en escenarios como los que se nos presentan día a día dentro del mundo laboral, entonces una pregunta crucial es ¿cómo infunde el líder el espíritu de aprendizaje en la organización?. La respuesta de los expertos es: invirtiendo en crear y cuidar una plataforma de valores sobre la que se sostengan los procesos humanos y técnicos de quienes operan la empresa. Ahora bien, ¿cuáles son los valores organizacionales que hacen del aprendizaje permanente una realidad?

El Dr. Debashis Chatterjee propone los valores de la humildad, la fe y la conciencia de calidad total, en su libro El Liderazgo Consciente.

Exploremos un poco a cada uno de ellos y tratemos de comprender qué lo lleva a Chatterjee a considerarlos los ingredientes esenciales de un liderazgo generador de una cultura de aprendizaje;

La humildad: El primer paso para el aprendizaje es la humildad. Es el terreno en el que se reconoce los límites propios tanto en las formas de pensamiento como de acción. ¿Cuántas ideas o propuestas son descartadas sin ser consideradas por aquellos quienes suponen que saben que “no va a funcionar”? ¿Cuánta erosión del capital social se produce a partir de la soberbia de quienes creen ser dueños de la verdad?

La fe: Tagore nos dice que “la fe es el pájaro que siente la luz y canta aún cuando el amanecer está a oscuras”. El aprendizaje con frecuencia implica atravesar las noches oscuras de la confusión, el miedo, la ansiedad, la inseguridad, la incompetencia para llegar al amanecer de una nueva capacidad, donde nuevamente experimentamos claridad, seguridad, entusiasmo y competencia. No es posible andar este camino sin fe en que pase lo que pase tenemos en nosotros la capacidad para sacar algo bueno de toda experiencia. Esta fe nos ayuda a vivir el aprendizaje con optimismo esencial.

Conciencia de calidad total: La conciencia de calidad proviene de la calidad de la atención que ponemos en cualquier tarea que nos ocupe. Krishnamurti define el aprendizaje como “el presente activo”. Cuando nuestra atención permanece anclada en el presente, ingresamos en un cierto estado de flujo, donde no experimentamos esfuerzo y accedemos a nuestro talento. En este estado de atención el cuerpo se integra a la mente y esta al corazón. En palabras de Harry Remde: “Este es el objetivo del oficio, que encierra tantas posibilidades. El artesano aprende acerca de sí mismo mientras trabaja. Mientras aprende, el trabajo existe. Comienza a entender, siendo tan dependiente del oficio como éste de él… El corazón da un salto. La cabeza sabe. El cuerpo realiza. Éstos son los tres ingredientes de un oficio.”

Dejanos tus comentarios y abramos un diálogo sobre estas ideas.

Por Pablo Staffolani y Andrés Ubierna.

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Cuando en una organización, como parte de un plan estratégico de cambio, se articula un nuevo enunciado de su misión, visión y valores centrales, llega un momento donde comienza a funcionar el sistema de comunicación interna.  Con cierta frecuencia las personas se van enterando de que los nuevos valores son colaboración, integridad, responsabilidad e innovación, por dar un ejemplo, y que hay un nuevo plan estratégico que contempla la formación de equipos interfuncionales integrados por individuos que jamás han trabajado fuera de su departamento, de quienes se espera que se integren, colaboren y entiendan a la perfeccción.

Sobre el papel todo suena espléndidamente bien pero, en la práctica salen a relucir dimensiones ocultas del comportamiento humano no previstas en el plan.

En este contexto, la expresión “valores de la empresa” carece de todo sentido. Los valores no pertenecen a la empresa, sino a los individuos que la componen y, a menos que dichas personas hayan sido preparadas emocional y espiritualmente para el nuevo momento que se avecina, la probabilidad de que sean capaces de cumplir con el nuevo plan trazado es muy baja.

En el extremo, considerar que una serie de máximas sobre los valores de la empresa -repartidas en pósters, carteles y revistas internas- servirán para que los individuos se conviertan, como por arte de magia, en perfectos ejemplos de nuevo estilo propugnado, constituye un grave error.

Afirma Edwards Deming, el padre de los programas de calidad, en su décimo principio:

¿Qué tienen de malo muchos de los carteles y advertencias? Muy sencillo: …  nacen de un prejuicio de la clase directiva, según el cual los trabajadores del grupo productivo podrían, realizando el máximo esfuerzo, mejorar la calidad, la productividad y alcanzar, en suma, cuantos objetivos se consideren deseables. Quienes utilizan carteleras y posters para anunciar consignas no tienen en cuenta el hecho de que gran parte de las dificultades se deben al propio sistema.

Según un estudio publicado por la revista Training and Development, el 50% de los empleados de compañías de EE.UU. se enteran de los planes empresariales por medio de rumores, mientras que el 47% lo hace a través de la cartelera de anuncios o bien mediante circulares internas, y sólo el 3% recibe algún tipo de comunicación verbal. Sólo en esta última y escasa proporción algún directivo tiene el cuidado de hablar directamente con los empleados.

En semejantes condiciones esperar que quienes no tuvieron la oportunidad de participar siquiera en la reflexión sobre los valores a adoptar en la empresa los abracen de todo corazón, sería un alarde de ingenuidad.

Además de no involucrar a la gente, lo cual impacta en un pobre nivel de compromiso, esto connlleva un aspecto de mayor gravedad: los valores personales no puede venir impuestos desde afuera. Si asumo el compromiso real (no cosmético) de colaborar, de ser íntegro en mis promesas, de tomar responsabilidad ante un problema y de generar innovaciones, será porque así lo quiero y porque me considero con la capacidad para hacerlo o de aprender a hacerlo, y no porque me obliguen, o me lo ordenen, o porque haya un enorme cartel pegado en el elevador o en la sala de reuniones o en algún pasillo de la empresa.

Parafraseado libre de extractos del libro Endocalidad de Ken O’Donell.

En síntesis, confundir in-formación con trans-formación, es un error costoso. Por supuesto que este tipo de comunicaciones ayuda y resulta ser un medio que aporta valor, siempre y cuando se invieerta adecuadamente en crear en forma compartida un contexto humano con voluntad y capacidad para sostener los valores deseados.

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