gandhi2Me encontraba en un centro universitario fuera de la Argentina disertando acerca del liderazgo. Nos pasamos un buen momento tratando de definir con los participantes la diferencia entre ser un gerente y ser un líder. Muchos de ellos no lograban encontrarla. Les mostré algunas diapositivas en la pantalla y solo pudieron asomar pocas reflexiones. Algunos estuvieron cerca del concepto.

Al fondo de la sala, un alumno de muy bajo perfil, levantó la mano y me dijo:- Gabriel, es muy simple: un gerente maneja recursos “finitos”, presupuestos, procesos, etc. y un líder maneja recursos “infinitos”, relaciones, emociones, desarrolla el talento dentro de su equipo, etc. Y estas dos situaciones son complementarias, finalizó cerrando su frase.(…)

El liderazgo es crear sensaciones que inciten a la gente a “querer hacer” y no a “tener que hacer”. Como dice Stephen Covey en su 8º hábito: “Es un valor empresarial crear ese entorno” de querer hacer.

El mismo Warren Bennis amplía sobre esta diferencia: “La gestión está para que la gente haga lo que hay que hacer, el liderazgo para que la gente `quiera´ hacer lo que hay que hacer. Los gerentes empujan, los líderes tiran”, advierte.

Para John Kotter, “el gerenciamiento es lidiar con la complejidad y el liderazgo es lidiar con los cambios”.

Estos comentarios lograron arrancar en los participantes una nueva pregunta: ¿Las empresas estan sobre-gerenciadas o sub-lideradas?

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un consultor, escrito por Gabriel Paradiso.

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Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Selección de Andrés Ubierna del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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El liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas. Esto afirman Bennis y Nanus.

Te invito entonces a explorar esta idea viendo el video y dejar luego tus comentarios.

Por Andrés Ubierna

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En un interesante artículo de Warren Bennis llamado La ventaja del liderazgo, encontré las siguiente perspectiva sobre el carácter del lider ejemplar:

Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo.

Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.

Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.

Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.

Qué pensás al respecto: ¿es posible ser mejor líder de lo que se es como persona?

Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:

El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.

Por Andrés Ubierna

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Un gran liderazgo requiere la integración, en la esfera de compromiso e intereses del líder, de la mayor cantidad de gente o seres posible, sin excluirse el propio lider, por el contrario incluyéndose a sí mismo. Es que amamos al prójimo como nos amamos a nosotros mismos. Los que nos hacemos a nosotros se lo hacemos a su vez a los otros, y lo que le hacemos a los otros nos lo hacemos a nosotros mismos. Si no nos respetamos, no podemos ofrecer respeto. Si no respetamos a nuestros colaboradores, no nos estaremos respetando a nosotros mismos.

Afirman Bennis y Nanus: Cuanto más alta es la jerarquía, más interpersonal y humano es el gerenciamiento. Los ejecutivos de máximo nivel pasan aproximadamente el 90% de su tiempo con otros y dedican una gran cantidad de esfuerzo a resolver los problemas de la gente. Nuestro estudio de los líderes eficaces sugiere con fuerza que un factor clave es la gestión del yo.

La gestión del yo es decisiva. Sin ella los líderes pueden ser más perjudiciales que beneficiosos… el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo (y saludable) que se haga del propio yo.

Este despliegue creativo del yo hace del liderazgo una cuestión profundamente personal. A esto lo llamamos, más por comodidad que por precisión, consideración positiva del sí mismo. Hemos aprendido el significado de esta frase a partir de las respuestas a una pregunta estandarizada: “¿Cuáles son sus principales virtudes y defectos?”

Si bien los líderes excelentes enfatizan sus virtudes y minimizan sus defectos, no hay en ellos ninguna señal de “carácter narcisista”, ni de autoadoración ni de engreimiento, [sino de humildad].

Todos conocen su valor. Confían en sí mismo sin dejar que su yo o imagen se interpongan en su camino. Las palabras de uno de ellos fueron:

Todo consiste en respetarse a sí mismo. Sin eso, no somos nada más que esclavos sin voluntad, a merced de cualquiera, sobre todo de los que tememos… La frase más grandiosa de Groucho Mars lo dice todo acerca de quienes no se respetan a sí mismos: “No me afiliaría a un club que me tenga a mí como socio”.

Reconocer las virtudes y compensar los defectos constituyen el primer paso en el logro de una consideración positiva de sí mismo.

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En su libro Leaders: Strategies for Taking Charge, Bennis y Nanus afirman que para que en una organización se produzca confianza, tiene que existir predictibilidad. O sea: sus integrantes tienen que tener la capacidad para predecir el comportamiento de los demás integrantes y especialmente de sus líderes. En los tipos de situaciones que estos investigadores analizadon vieron que la confianza entre los líderes y sus seguidores era imposible si no se cumplían al menos dos condiciones:

  • La visión del líder ha de ser clara, atractiva y alcanzable. Tendemos a confiar en líderes que crean estas visiones, pues la visi´n representa el contexto para creencias compartidas en una finalidad organizacional común.
  • Las posiciones del líder deben ser claras. Tendemos a confiar en los líderes cuando sabemos dónde están situados en relación con la organicación y cómo posicionan la organización en relación con el medio.

La visión y la posición mantienen entre sí la misma relación que el pensamiento y la acción, o la idea y su realización. La visión es también el principal catalizador de la gestión de la atención. El posicionamiento es el aspecto más complejo y menos comprendido de la gestión de la confianza.

Al menos esto es lo que afirman Bennis y Nanus, así que validando esta opinión voy a escribir sobre este tema en futuros posteos…

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Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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Warren Bennis y Burt Nanus creen que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito. En su libro Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz, publican sus hallazgos producto de entrevistar y observar a 90 líderes ejecutivos “peligrosamente creativos”, ejemplos de las nuevas tendencias sobre esta área del desarrollo organizacional.

Luego de 2 años de exhaustivo trabajo buscando comunes denominadores en estos 90 líderes, Bennis y Nanus articularon un modelo de cuatro estrategias necesarias para un liderazgo eficaz que se pueden enseñar, desarrollar y mejorar.

Todos los hombres sueñan.
Pero no sueñan de la misma manera.
Los que sueñan por la noche
en los secretos y polvorientos huecos de la mente
se despiertan para descubrir su total futilidad;
pero los soñadores diurnos son hombres peligrosos,
capaces de poner sus sueños en acción
con los ojos abiertos para hacerlos realidad.
T. E. Lawrence

Me interesa compartir con vos cinco habilidades comunes a estos 90 líderes, referidas a una de estas estrategias: El management del yo.

Los autores afirman que el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas.

En este sentido, los 90 líderes entrevistados por Bennis y Nanus, compartían las siguientes 5 habilidades:

  1. La capacidad de aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.
  2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.
  3. La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. El problema de la excesiva familiaridad.
  4. La capacidad de otorgarle a los otros la confianza, aun cuando el riesgo parezca grande.
  5. La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente consentimiento de los demás.

Sugiero con énfasis la lectura del libro que aquí menciono, y del cual seguiré extrayendo ideas de valor que compartiré en Puerto Managers.

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En un interesante artículo de Warren Bennis llamado La ventaja del liderazgo, encontré las siguiente perspectiva sobre el carácter del lider ejemplar:

Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo.

Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.

Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.

Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.

Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:

El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.

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Warren Bennis, experto en liderazgo  y profesor de la Universidad de California del Sur, descubrió a los 10 meses de trabajar en esta universidad, cómo gran parte de su capacidad de acción era tomada por las tareas rutinarias. De esta experiencia surge la Primera ley de Bennis sobre pseudodinámica institucional, que dice lo siguiente: “El trabajo rutinario termina eliminando todas las tareas que no son rutinarias y extinguiendo la planificación creativa y cualquier cambio fundamental en la universidad y en toda organización”.

Los sistemas burocráticos parecen conspirar contra el liderazgo innovador. Las tareas rutinarias y los hábitos cotidianos no sólo ocupan el tiempo y demandan energía, además terminan operando en forma transparente y se convierten en una trampa de actividad. Las rutinas que algunas vez resultaron útiles luego destruyen  la vitalidad organizacional y provocan su atrofia, duermen los sentidos y ahogan la creatividad.  Por otro lado, algunas de las tareas rutinarias son esenciales para la operatividad de una empresa y para que su funcionamiento sea definible, coherente, mensurable y eficiente.

Los procedimientos establecidos generan fastidio, y sin embargo, la gente se alegra de tenerlos cuando espera que el tren salga a horario. Entonces, el asunto crítico no es si tener o no tener tareas y procedimientos rutinarios, sino distinguir cuáles de ellos mantener porque son esenciales a la operación y sirven a los valores centrales de la empresa y quién los tiene que realizar. Los procedimientos que son del tipo, “no sé para que, pero acá siempre se hizo así” deberían denunciarse y erradicarse.

Cuando los líderes de una organización se proponen producir mejoras superadoras y revolucionarias deben tener el coraje necesario para desafiar la estructura del sistema vigente y asumir el costo que esto implica.

Russell Ackoff, profesor emérito de la Wharton School, en la Universidad de Pennsylvania, dice: “Si pudiera agregar un sólo tema al plan de estudios de la escuela de negocios, sería una materia donde se enseñe a vencer al sistema”.

Fuente: El desafío del liderazgo, cómo obtener permanentemente logros extraordinarios, James Kouzes y Barry Posner

Y ahora te invito a dejar tus reflexiones sobre este tema del sistema, las rutinas y la fuerza creativa e innovadora.


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