Mecer es un peruanismo que quiere decir, mantener largo tiempo a una persona en la indefinición y en el engaño, pero no de una manera cruda o burda, sino amable y hasta afectuosa, adormeciéndola, sumiéndola en una vaga confusión, dorándole la pila, contándole el cuento, mareándola y aturdiéndola de tal manera que se crea que si, aunque sea no, de manera que por cansancio termine por abandonar y desistir de lo que pide, reclama o quiere conseguir.

Mecer, es un quehacer difícil, que requiere talento histriónico, gracia, desfachatez, simpatía y solo una pizca de cinismo.

Detrás del “meceo” hay, por supuesto, informalidad y una tabla de valores trastocada. Pero también una filosofía frívola, que considera la vida como una representación en la que la verdad y la mentira son relativas y canjeables en función , no de la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las palabras y las cosas, sino de la capacidad de persuasión del que “mece” frente a quien es “mecido”.

Y mientras leía estas líneas en la columna de Mario Vargas Llosa del Diario La Nación de hace algunos domingos atrás, me vinieron a la mente varios recuerdos del mundo organizacional, de los juegos políticos en la empresa. Recuerdos que a la distancia parecen propios de una comedia televisiva, que me generan la simpatía de la anécdota. Aumentos de sueldos que nunca llegaron, promociones prometidas y reiteradamente incumplidas, esperanzas de beneficios y reconocimientos frustrados, contratos arduamente trabajados y continuamente postergados…

Te invito ahora a que compartas alguna experiencia mecedora por la que atravesaste, y por que no, alguna en la que vos pudiste haber ejerecido este arte.

Por Pablo Staffolani.

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Hace ya varios años era frecuente tomar el caso del desastre del Challenger como un ejemplo típico de rutinas defensivas organizacionales. A pesar de lo trillado de este caso, creo que sigue aportarndo aprendizajes.  En particular me interesa detenernos en lo que sucede cuando las figuras de máxima autoridad dan, en forma implícita o explícita, el mensaje “no me traigan problemas o malas noticias”.

Para eso recurro a algunos párrafos del libro de Paul Ekman, Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, Third Edition para invitarte a reflexionar sobre este tema.

El lanzamiento del Challenger el 28 de enero de 1986 fue visto por millones de telespectadores. El acontecimiento había recibido mucha publicidad porque una maestra de escuela, Christa McAuliffe, formaba parte de la tripulación. Entre los telespectadores había muchos escolares, incluidos los alumnos de la maestra, que tenía que dar una clase desde el espacio. Pero setenta y tres segundos después del despegue el Challenger estalló, causando la muerte de las siete personas que iban a bordo.

La noche anterior al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol, la empresa que había fabricado los cohetes propulsores, recomendaron oficialmente que se aplazara el despegue porque el frío anunciado en el pronóstico meteorológico podría reducir peligrosamente la elasticidad de unas juntas de goma. Y si eso ocurría, la consiguiente pérdida de combustible podría hacer que los cohetes propulsores estallaran. Los ingenieros de Thiokol llamaron a la NASA instándola a que aplazara el lanzamiento previsto para la mañana siguiente.

La fecha de lanzamiento ya se había aplazado tres veces… y Lawrence Mulloy, director de propulsión de la NASA discutió con los ingenieros de Thiokol diciendo que no había pruebas suficientes de que el frío pudiera dañar las juntas de goma. Mulloy habló aquella noche con el director de Thiokol, Bob Lund, pidiéndole que pensara como director en lugar de pensar como ingeniero. Al parecer, Lund así lo hizo: dejó de oponerse al lanzamiento y anuló la decisión de sus propios ingenieros. Mulloy también se puso en contacto con Joe Kilminister, uno de los vicepresidentes de Thiokol, pidiéndole que firmara el visto bueno para el lanzamiento. Lo cual hizo a las 23:45 enviando un fax a la NASA. Allan McDonald, director de propulsión de Thiokol, se negó a firmar la autorización y dos meses después abandonó su puesto en Thiokol.

Más adelante, la comisión presidencial investigadora del caso, descubrió que a cuatro de los altos ejecutivos de la NASA responsables de autorizar cada lanzamiento se les había ocultado toda información sobre las discrepancias entre los ingenieros de Thiokol y el equipo de cohetes de la NASA la noche en que se decidió realizar el lanzamiento.

¿Cómo pudo Mulloy seguir con el despegue y ocultar información relevante sabiendo que el Challenger podría estallar?

Richard Feynman, el premio Nobel de física que fue nombrado para formar parte de la comisión presidencial que investigó el caso, escribió lo siguiente sobre la mentalidad de gestión que influyó en Mulloy:

“Cuando el proyecto lunar llegó a su fin, la NASA tuvo que convencer al Congreso de que existía un proyecto que sólo la NASA podía llevar a cabo. Para conseguirlo parecía necesario exagerar… Los “peces gordos [de la NASA] que intentan que el Congreso dé el visto nuevo a sus proyectos no quieren oír hablar de estas cosas [problemas, riesgos, etc.]. Es mejor que no las sepan porque así pueden ser más “honrados”: ¡no quieren hallarse en la posición de tener que mentir al Congreso! Así que, muy pronto, las actitudes empiezan a cambiar: la información que vienen de abajo y que es desagradable -”Tenemos un problema con las juntas que deberíamos solucionar antes de proceder con el lanzamiento”- es suprimida por los mandos medios.” [Pues durante años se desalientó la comunicación de “problemas” o de “malas noticias”.]

La decisión de Mulloy de proceder con el lanzamiento fue un error de juicio influenciado por años de alentar una exageración sobre las capacidades de la NASA. La decisión de Mulloy de ocultar la información a sus superiores fue una mentira por omisión alentada por los peces gordos de la NASA con su continuo mensaje del tipo “a nosotros no nos digas nada malo”. Mulloy (como otros ejecutivos de la NASA) había aprendido y “sabían” que las malas noticias o las decisiones difíciles no debían llegar hasta arriba.

Mulloy mintió ocultando información relevante a sus superiores y lo considero responsable por ello y por la decisión que tomó, pero estos últimos también deberían asumir responsabilidad por el desastre. Son responsables de hacer un aporte a la creación de una atmósfera laboral con las condiciones que contribuyeron al error de Mulloy y a su determinación de no hacerles partícipes de la decisión de continuar con el lanzamiento.

¿Qué pensás?

Por Andrés Ubierna

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Como dice Thomas Merton, un poeta estadounidense devenido en monje trapense, en su trabajo Verdad y Violencia (Vía Conversar, El poder transformador de la palabra, César Grinstein):

“La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad, y de que podemos estar dedicados a la verdad de un modo que es al mismo tiempo honesto y exclusivo: que tenemos el monopolio de la verdad absoluta, así como nuestro adversario ocasional tiene el monopolio absoluto del error.

Luego nos autoconvencemos de que no podremos preservar nuestra pureza de visión ni nuestra sinceridad interior si entramos en diálogos con el enemigo, pues él nos corromperá con su error. Finalmente, creemos que no puede preservarse la verdad a menos que destruyamos al enemigo -porque como lo hemos identificado con el error, destruirlo es destruir el error.

El adversario, por supuesto, tiene sobre nosotros exactamente los mismos pensamientos y exactamente la misma política básica por la cual defiende la “verdad”.

Él nos ha identificado con la dehonestidad, la insinceridad y la falsedad. Piensa que si nosotros somos destruidos, no quedará en pie otra cosa que la verdad.

Si persiguiéramos realmente la verdad, comenzaríamos lenta y trabajosamente a despojarnos, una por una, de todas nuestras envolturas de ficción y engaño… El que mejor puede señalar nuestro error y ayudarnos a verlo es el adversario que queremos destruir. Y esta es quizás la razón por la cual queremos destruirlo. Del mismo modo, nosotros podemos ayudarlo a ver su error, y esa es la razón por la que él busca destruirnos.

Pero a la larga, nadie puede mostrar a otro el error que está dentro suyo a menos que el otro esté convencido de que su crítico primero ve y ama lo bueno que hay dentro de él. Por lo tanto, mientras deseemos decirle a nuestro adversario que está equivocado, nunca podremos hacerlo efectivamente hasta que nosotros mismos podamos apreciar en qué está acertado. Y nunca podremos aceptar su juicio sobre nuestros errores hasta que él dé muestra de que realmente aprecia nuestra propia verdad peculiar.

El amor, sólo el amor, el amor de nuestra propia verdad peculiar. El amor, sólo el amor, el amor de nuestro concreto y errado semejante, … sólo esto puede abrir la puerta a la verdad.

En la medida que no poseamos este amor, en la medida que este amor no esté activo ni sea efectivo en nuestras vidas (ya que las palabras y las buenas intenciones nunca bastarán) no tendremos real acceso a la verdad.”

Solamente en el espíritu de humildad y comprensión profunda que llevan al respeto incondicional (nuestra definición de amor), es que podremos apropiarnos realmente de nuestras opiniones y construir junto al otro los puentes que permitan el verdadero entendimiento.

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Como dice Thomas Merton, un poeta estadounidense devenido en monje trapense, en su trabajo Verdad y Violencia:

“La falsedad básica está constituida por la mentira de que estamos completamente dedicados a la verdad, y de que podemos estar dedicados a la verdad de un modo que es al mismo tiempo honesto y exclusivo: que tenemos el monopolio de la verdad absoluta, así como nuestro adversario ocasional tiene el monopolio absoluto del error.

Luego nos autoconvencemos de que  no podremos preservar nuestra pureza de visión ni nuestra sinceridad interior si entramos en diálogos con el enemigo, pues él  nos corromperá con su error. Finalmente, creemos que no puede preservarse la verdad a menos que destruyamos al enemigo -porque como lo hemos identificado con el error, destruirlo es destruir el error.

El adversario, por supuesto, tiene sobre nosotros exactamente los mismos pensamientos y exactamente la misma política básica por la cual defiende la “verdad”.

Él nos ha identificado con la dehonestidad, la insinceridad y la falsedad. Piensa que si nosotros somos destruidos, no quedará en pie otra cosa que la verdad.

Si persiguiéramos realmente la verdad, comenzaríamos lenta y trabajosamente a despojarnos, una por una, de todas nuestras envolturas de ficción y engaño… El que mejor puede señalar nuestro error y ayudarnos a verlo es el adversario que queremos destruir. Y esta es quizás la razón por la cual queremos destruirlo. Del mismo modo, nosotros podemos ayudarlo a ver su error, y esa es la razón por la que él busca destruirnos.

Pero a la larga, nadie puede mostrar a otro el error que está dentro suyo a menos que el otro esté convencido de que su crítico primero ve y ama lo bueno que hay dentro de él. Por lo tanto, mientras deseemos decirle a nuestro adversario que está equivocado, nunca podremos hacerlo efectivamente hasta que nosotros mismos podamos apreciar en qué está acertado. Y nunca podremos aceptar su juicio sobre nuestros errores hasta que él dé muestra de que realmente aprecia nuestra propia verdad peculiar.

El amor, sólo el amor, el amor de nuestra propia verdad peculiar. El amor, sólo el amor, el amor de nuestro concreto y errado semejante, … sólo esto puede abrir la puerta a la verdad.

En la medida  que no poseamos este amor, en la medida que este amor no esté activo ni sea efectivo en nuestras vidas (ya que las palabras y las buenas intenciones nunca bastarán) no tendremos real acceso a la verdad.”

Solamente en el espíritu de humildad y comprensión profunda que llevan al respeto incondicional (nuestra definición de amor), es que podremos apropiarnos realmente de nuestras opiniones y construir junto al otro los puentes que permitan el verdadero entendimiento.

Fuente: Conversar, El poder transformador de la palabra, César Grinstein

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