Surfeando la blogosfera, encontré este artículo, escrito por Miriam en su blog Aprendiendo RRHH. ¡Un buen aporte!

“No hay nada que hacer si no tienes ‘padrino’”. ¿Cuántas veces habrá escuchado la misma frase? Pues ‘padrino’ no, pero en las redes de contactos profesionales sí podrá encontrar personas con intereses comunes que estén dispuestas a echarle una mano en el ámbito laboral cuando sea necesario. Unas redes que, además, permiten compartir conocimientos y en las que se puede conocer a múltiples perfiles profesionales y académicos de interés para su trabajo.

Las relaciones profesionales son claves en el éxito laboral. Cuatro de cada cinco vacantes de empleo se cubren gracias a las relaciones sociales, según el estudio sobre redes profesionales de la escuela Banespyme. También se confirma que, de hecho, el éxito profesional viene determinado más por los contactos profesionales que por las propias capacidades individuales.

Estas comunidades virtuales permiten compartir conocimientos y conocer a colegas profesionales. Hay redes de acceso libre y gratuito y redes en las que hay que pagar una cuota. Las relaciones están basadas en la confianza y el secreto de su éxito parece estar en que sus miembros deben esforzarse en dar para luego recibir.

Las redes profesionales tienen varias denominaciones: comunidades virtuales de profesionales, redes sociales para profesionales e incluso networking empresarial. Y el principal propósito de las mismas no es otro que personas con intereses profesionales comunes se pongan en contacto para intercambiar conocimientos, buscar aliados, explorar sinergias y ayudarse en los quehaceres de sus trabajos.

Redes profesionales vs. Redes sociales

No hay que confundir las redes profesionales con las redes sociales. Las primeras son mucho menos numerosas y están destinadas únicamente a la proyección profesional o comercial, mientras que las segundas son comunidades de usuarios con intereses comunes y existen en multitud y sobre todo tipo de temas.
Las redes profesionales se ven favorecidas en su funcionamiento cuando mayor es la calidad de sus usuarios, lo que asegura el óptimo funcionamiento del networking. Las redes personales, por su parte, cuentan con un perfil de usuarios bastante más joven.
También es evidente que los perfiles de redes profesionales están mucho más cuidados que en las redes de amistad, donde se cuida menos la propia imagen o reputación virtual, ya que perfil, datos e imágenes están mucho más expuestos. Igualmente sucede con las relaciones, en las redes de networking, aunque cordiales, mucho más formales y jerárquicas. Por el contrario, son mucho más igualitarias y distendidas en las sociales.

Las más populares

Entre las redes profesionales más populares están Linkedin, que relaciona a más de 35 millones de usuarios de más de 200 países del mundo y de los que aproximadamente la mitad son de fuera de EE.UU. Cuenta además con representantes de 170 sectores profesionales y ejecutivos de todas las empresas Fortune 500 entre sus usuarios.

También XING, con más de siete millones de usuarios, que ha absorbido a eConozco, una red de ejecutivos y profesionales, y Neurona, una mezcla entre red profesional y red social, dos portales de referencia en España en materia de redes profesionales virtuales, así como a OpenBC, internacional y multilingüe; y la red de contactos profesionales Viadeo, con más de siete millones de profesionales en red.

Las tres redes profesionales citadas tienen un modo de funcionamiento muy similar. En todas el ingreso es gratuito, pero después el usuario se encontrará con dos tipos de cuentas: las básicas y las denominadas ‘premium’. Estas segundas no tienen ninguna limitación, pero sólo se podrán probar gratuitamente durante un corto período. Pasado el tiempo de prueba, el profesional tendrá que pagar una cuota mensual si no quiere ver limitada su actividad dentro de la red, como por ejemplo intercambiar mensajes privados con otros usuarios o la posibilidad de acceder a todos los perfiles.

Otra red similar es ICTnet, una comunidad virtual de profesionales y empresas de ámbito español y latinoamericano. Se trata de una plataforma gratuita, con más de 55 comunidades, en la que se puede consultar con otros profesionales y compartir tu blog profesional con una red de contactos siempre on-line, así como consultar ofertas y demandas, la agenda de tu sector y las novedades y noticias ICTnet.

Otras redes son Human Resources Zone, dirigida en especial a responsables de recursos humanos y a la gestión empresarial; Infonomía, una red de innovadores para el intercambio de ideas y experiencias creativas, o la Escuela Banespyme, que facilita el networking entre emprendedores, empresarios y profesionales de PYMES.

Otra variante es Visible Path o Hoovers Connect, un software para gestionar redes sociales en el interior de organizaciones que aboga por maximizar su capital relacional.

No obstante, también las redes sociales se pueden utilizar para hacer networking. En este sector, según el último informe de la empresa comScore, la red que está de moda es Facebook -desde diciembre de 2007, ha crecido un 1.147% en España para alcanzar más de 4 millones de usuarios. Sólo es superada por el fenómeno Tuenti, que aglutina casi 6 millones de perfiles.

También entre las más populares actualmente se encuentra Twitter, un servicio gratuito que permite a sus usuarios enviar micro-entradas en texto (denominadas ‘tweets’) de una longitud máxima de 140 caracteres para permanecer en contacto continúo con otros usuarios. Esta aplicación ejerce la función de red social y sus comunicaciones se pueden realizar vía Internet o vía SMS. Otras redes sociales son Fotolog.com, Hi5.comMySpace.com, Metroflog.com, Sonico.com, Badoo.com, etc., que están más destinadas, sin embargo, a relaciones más distendidas y sociales.

Ahora que leíste este artículo de Miriam, te invito a que me cuentes, cuáles son los valores que consideras claves respetar para el efectivo funcionamiento del networking. Y si te animás a más… cuáles son los logros más importantes que alcanzaste gracias a estas redes profesionales.

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La cultura de la víctima quejosa y los patrones explicativos

El poder de superación se ve con frecuencia inhabilitado por la dificultad individual y colectiva de auto observación y cuestionamiento de las formas particulares de pensar, las maneras de interactuar y las estrategias de acción con las que se intenta crear el futuro deseado.

Ante circunstancias no deseadas, muchos se convierten en “quejosos profesionales”. En otros prima el cuidado de la imagen pública de inocencia ante el error y de protagonismo ante el éxito. Y aún cuando la necesidad de mejorar sea acuciante, el comportamiento impotente observado con frecuencia es el de “tirar la pelota afuera” asignando el peso causal de la situación insatisfactoria al pasado, y a factores externos o fuera del ámbito de incumbencia de quienes declaran la insatisfacción. Por ejemplo, cuando el resultado de un examen es satisfactorio: “Yo aprobé”. Y cuando no lo es: “Ellos me bocharon”. Exigir o esperar que otros cambien para para que el futuro sea mejor, quejarse y culpar al pasado ó a factores externos, no son estrategias que funcionen. Esta conciencia de víctima inocente de las circunstancias, genera incapacidad e impotencia, pues oculta las posibilidades que tenemos en nuestras manos para dar forma al futuro que soñamos.

Dado que el lenguaje refleja (como todo comportamiento) la cultura imperante, en la forma en que se explica lo que pasa cuando lo que pasa no coincide con lo que queremos que pase, tenemos un clave para operar el cambio.

Veamos ejemplos simples de la cultura de víctima quejosa:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque la gente de comercial no me pasó los datos en tiempo y forma”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque nuestro competidor invierte más en publicidad que nosotros”.

El gran problema de estas explicaciones, más allá de que puedan ser ciertas, es que inhabilitan al protagonista de la situación para que encuentre la posibilidad de contribuir a crear un futuro distinto y mejor, en caso de que se encuentre ante las mismas circunstancias. De todos los factores causales, el énfasis explicativo de la víctima está puesto en aquellos sobre los que no tiene poder.

En una cultura protagónica de responsabilidad, ante las mismas situaciones no deseadas, podríamos elegir explicaciones cuyo énfasis esté puesto en factores causales endógenos. El protagonista elige descubrir cómo está contribuyendo por acción, omisión o actitud a que pase lo que pasa, y por ende, es capaz de descubrir posibilidades para diseñar estrategias efectivas en caso de que en un futuro, ante las mismas circunstancias, desee lograr algo distinto. Veamos los mismos casos, desde esta nueva perspectiva:

  • “¿Por qué no está listo el informe?”… “Porque no anticipé que la gente de comercial tenía un lanzamiento y que se podían demorar con la entrega”.
  • “¿Por qué no llegaste a horario?”… “Porque me sonó el teléfono cuando estaba por salir para la reunión y decidí atender la llamada”.
  • “¿Por qué no logramos mejorar nuestro market share?”… “Porque no dedicamos  tiempo a diseñar estrategias creativas de comunicación dentro de los límites presupuestarios de este año, que nos permitan superar a nuestro competidor ante la mayor inversión en publicidad que está haciendo”.

Si las explicaciones de víctima quejosa generan tanta impotencia, ¿qué ganan quienes las usan?

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En su último posteo para el blog de la Harvard Business School, el reconocido coach de CEO’s Marshal Goldsmith, nos muestra cuatro indicadores para detectar a aquellos ejecutivos con los cuales no tiene sentido avanzar en un proceso de coaching. Repaso ahora algunas de sus ideas, más allá de que pueda compartirlas o no, tomándome la libertad de expresarlas a mi manera:

Afirma Goldsmith: “Aunque usted sea el mejor coach del mundo, si la persona a la que está brindando coaching, no desea ser coacheada, el coaching no funcionará. La buena noticia es que los “incoacheables” son fáciles de detectar. ¿Cómo sabe cuando alguien es incoacheable? ¿Cómo detecta una causa perdida?”

  1. El ejecutivo no cree tener un problema con su forma de comprotarse, y por ende no está dispuesto a cambiar. Si él o ella no asume tener dificultades, no hay nada que el coach pueda hacer.
  2. El ejecutivo cree estar persiguiendo una estrategia altamente efectiva para la organización, y no le interesa cuestionarla ni cuestionarse, para detectar las consecuencias nocivas de su accionar. Si el ejecutivo está convencido de que está avanzando en una dirección beneficiosa para él y su organización, todo lo que como coach usted realice, lo ayudará a avanzar más velozmente y ser más destructivo en su camino.
  3. El ejecutivo cree que la causa de su problema es la función que ocupa, o que la empresa en la que trabaja no es la adecuada para él o ella. En estos casos, un proceso de coaching ejecutivo, no es la alternativa de respuesta más efectiva.
  4. El ejecutivo cree que el problema son los otros, no él. Si el problema son los demás, entonces el coaching habría que desarrollarlo con “los demás”, no con este ejecutivo.

La sugerencia de Goldsmith en estos casos es: “… ahorre tiempo, saltee las medidas heroicas, y váyase…”

Me encantaría leer sus comentarios, sobre sus propias experiencias ó anécdotas vinculadas a este tema. Gracias!

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