Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto, reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

Selección de Andrés Ubierna

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Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto,  reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

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Donald Sull y Charles Spinosa, plantean en un paper publicado por la Harvard Business Review, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan.

¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la estrategia en acción? En el mundo actual, de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas no pueden simplemente descansar en sus estructuras organizacionales y procesos internos para hacer funcionar su estrategia.

¿Qué es lo que produce el éxito de la ejecución? Mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales. La clave son las promesas: actos particulares del lenguaje de los empleados para satisfacer necesidades de los stakeholders dentro y fuera de una organización. Las fallas en implementación de la estrategia ocurren, en la mayoría de los casos, debido a una pobre vehiculización de los compromisos conversacionales.

¿Cómo combatir los problemas de ejecución? Sull y Spinosa sugieren administrar la red de compromisos conversacionales con el mismo cuidado que se aplica a otros recursos. Las promesas bien realizadas comparten algunas características distintivas. Por ejemplo: Son públicas y voluntarias. Todas las partes que intervienen en la conversación de compromiso entienden lo que tienen que hacer para satisfacer las necesidades y el “para qué” de estas acciones. El “proveedor” de la promesa, entrega lo que acordó. Y el “cliente” de la promesa reconoce explícitamente su cumplimiento.

La impecabilidad de las promesas impacta también en la confianza, en la coordinación y en la cooperación entre colegas, y les permite a las empresas construir la agilidad requerida para tomar con éxito nuevas oportunidades de negocio.

Creo que lo que sucede en las empresas con las promesas es una muestra de los que ocurre en todos los demás ámbitos en los que nos movemos, y que nos presenta el saludable desafío de hacer que nuestro comportamiento siga a nuestra palabra.

¿Cuál es tu opinión sobre este tema? ¿Cómo evaluás la impecabilidad de las redes de compromisos en las empresas?

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Víctor Raiban me acercó este artículo escrito ayer por Sarah Needleman, periodista del prestigioso The Wall Street Journal, donde encuentro algunos datos interesantes sobre las tendencias y los cambios en los criterios a los que recurren las empresas para contratar coaches ejecutivos durante este período recesivo de la economía.

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Abriendo ahora la conversación a todo el espectro de servicios de desarrollo organizacional, ¿qué están haciendo en tu empresa durante este año?

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Antonella Broglia sintetiza, en Infonomía, las claves de Gary Hamel, uno de los pensadores sobre el mundo de los negocios más influyentes, y autor del libro“The future of management”.

El modelo de management de hoy es prácticamente el mismo diseñado por teóricos como Taylor, Weber, Drucker, todos nacidos en el siglo XIX ó principios del XX:

  • job descriptions
  • reporting
  • budget
  • reuniones
  • compensaciones
  • jerarquías

Modelos rígidos, y reglas a las que el empleado debía adaptarse.

¿Personas que se adaptan a las empresas, y empresas menos humanas que las personas que allí trabajan? ó ¿Empresas que se adaptan a las personas y tan respetuosas de la humanidad como quienes allí trabajan?

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¿Estás buscando empleo?

¿Creés que en algún momento vas a necesitar buscarlo?

¿Querés ayudar a alguien que está buscando?

Si es así, tenés que leer el artículo publicado en Senior Manager sobre los Cinco principales errores a la hora de buscar empleo.

Va le primero de ellos, sólo para que te entusiasmes, accedas al enlace y lo leas completito.

Eso sí… después regresá, que tengo una pregunta.

1. Buscar en los lugares equivocados o con las herramientas inadecuadas:

¿Eres de los que sólo busca en Internet, o peor aún… solamente en Infojobs?

¿Estás seguro de haber agotado todas las posibilidades que podrían ofrecerte tus contactos?

Buscar trabajo es una combinación balanceada de herramientas y factores, en donde haz de buscar la fórmula que mejor se adapte a tu caso, a tu perfil o a tu sector laboral. No existe una única combinación ni una sola forma de hacerlo.

Con esto quiero decir, que debes combinar las herramientas en función de lo que buscas y de lo que eres, y no en base a lo que hacen la mayoría de las personas.

Es posible que a un teleoperador le baste con publicarse en un portal famoso de empleo, pero no será lo mismo para un terapeuta ocupacional, que seguramente deberá consultar alguna Web especializada, e incluso contactar con colegas de la universidad.

Lo importante es saber que no hay una estrategia única y por eso debes crear la tuya propia. En un principio tendrás que ir aprendiendo de los errores y deberás ir ajustando tu técnica de búsqueda, pero una vez definida, podrás hacerla más efectiva y conseguirás el trabajo que te interesa.

¿Cuáles serían tus mejores sugerencias para quienes están buscando empleo o pueden llegar a buscarlo en un futuro cercano?

Tus comentarios serán de mucha ayuda.

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Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar esta disciplina, a tomar decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus organizaciones. Acá van algunas de estas tendencias.

1. Los procesos de coaching organizacional están considerándose como una de las estrategias de respuesta más efectivas ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de management.

La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.

El estudio Maximizing Returns on Professional Executive Coaching, del Corporate Leadership Council (CLC), muestra que ya en el 2003 la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados percibía al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.

2. El coaching está siendo la opción preferida por los gerentes.

Desde el 2001, el Leadership Survey del CLC , muestra en los resultados de sus investigaciones, que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de desarrollo organizacional de las empresas Fortune 100.

La mayoría de los gerentes creen que las clases, seminarios y otros programas de capacitación tradicional tiene poco impacto. Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje personalizados como los que brinda el coaching organizacional.

3. La demanda de coaches organizacionales está mostrando un notable crecimiento.

Hace algún tiempo leí un estudio que ahora no logro encontrar, realizado en la Harvard Business School y publicado por The Economist, que indicaba que al menos un 40% de las firmas Fortune 500 contratan coaches organizacionales.

Por otro lado, los responsables de estas empresas afirmaban que la oferta de coaching era abundante, al igual que la poca seriedad de una buena parte de quienes ofrecían estos servicios.

El diseño de políticas internas de coaching y la elección, a partir de su experiencia y calificaciones (no sólo de sus credenciales), de coaches organizacionales formados con solidez, se convierte en una tarea clave de éxito a la hora de considerar su contratación.

4. El coaching está demostrando facilitar mejoras con velocidad y efectividad.

Las organizaciones que optan por un coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones de mayor poder. (Ver: Journal of Business Strategic, Hey Coach! JoAnn Greco)

5. Las empresas que contratan coaches organizacionales están logrando alta satisfacción y ROI

Por ejemplo, un estudio realizado para una firma de telecomunicaciones Fortune 500, siguiendo el desarrollo de habilidades de liderazgo en 64 de sus gerentes, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión en coaching del 529% (Case Study on the ROI of Executive Coaching, MetrixGlobal).

En el paper Maximizing the Impact of Executive Coaching, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 gerentes que reciben coaching organizacional. Otro estudio brinda también una evidencia clara: el 86% de los 100 gerentes que recibieron coaching y el 74% de sus jefes directos se mostraron muy o extremadamente satisfechos con su impacto.

6. En quienes están invirtiendo las empresas con iniciativas de coaching organizacional

Me cabe una duda: Si los resultados son tan contundentes, ¿cómo explicar que algunos tomadores de decisión aún persistan en asignar la mayor parte de sus presupuestos a métodos tradicionales de desarrollo y formación? ¿Será que aplican el dicho: “más vale malo conocido que bueno por conocer”? ¿Vos qué pensás?

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La calidad de las relaciones hacia dentro y fuera de una organización tiene un impacto directo en los resultados que sus integrantes son capaces de generar.

En la empresa el hacer es hacer con otros. Generar y sostener relaciones de confianza, es un imperativo estratégico que requiere de atención y cuidado.

El capital social representado por la confianza es tan importante como el capital físico.

La confianza en la cultura de una empresa y el rol de los gerentes

No cabe duda que el rendimiento organizacional está condicionado por los aspectos emocionales. La emoción es predisposición a la acción, y mediante la acción se producen logros. Por eso, insuflar confianza, optimismo y entusiasmo, es una de las tareas más críticas y valiosas de quienes conducen una organización.

La confianza es el lubricante que hace posible el funcionamiento de las organizaciones. Es difícil imaginar una organización sin algún aspecto de confianza operando de alguna forma en algún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es una aberración, una oscura criatura de la imaginación… La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, confiabilidad. Es lo que vende productos y mantiene a las organizaciones en marcha. La confianza es el adhesivo que sostiene la integridad organizacional. Bennis y Nanus, autores de Líderes.

En toda relación la confianza es clave, pero cuando pensamos en la importancia que tiene para el buen desempeño de una organización, lo primero que nos llama la atención es lo poco que se invierte en desarrollar las habilidades necesarias para crearla o aumentarla en forma intencionada.

Además de estar vinculada a la competencia necesaria para entregar ciertos resultados, a nivel de la conducción y management de una empresa, la confianza hacia dentro de una organización, se vincula a las siguientes habilidades y comportamientos necesarios en las figuras de máxima autoridad:

  • La habilidad para cuidar y servir a las personas con tanta rigurosidad y exigencia como se lo hace con los resultados, con entrega y compromiso sostenido. Quien se cree cuidado, confía más y trabaja mejor en pos de los resultados.
  • La habilidad de entender las inquietudes, sugerencias y necesidades de la gente, escucharlos, estar cerca de ellos, demostrar comprensión, empatía. Conocer a la gente y ser conocido por ellos. Una parte significativa de la desconfianza es causada por el desconocimiento.
  • La habilidad de desactivar los patrones de comportamiento amenazantes y defensivos, propios o de figuras relevantes para la organización. El miedo es asesino de la efectividad organizacional y enemigo acérrimo de la confianza. Todo comportamiento defensivo requiere una cuota de energía que no se aplica a la gestión de mejoras. Por otro lado, la defensividad aleja a las personas, erosiona las relaciones y deteriora el clima laboral.
  • La habilidad de mantener coherencia entre los mensajes que se dan con la palabra y los que se dan con el comportamiento y, en particular, con las decisiones. Honrar las promesas. Toda inconsistencia “audio-video” produce desconfianza y defensividad.
  • La habilidad  para sostener una comunicación fluida con todos los niveles de la organización, y estar disponible, visible, presente y accesible para la gente. Asegurarse de que la mayoría entienda la lógica que subyace a determinadas decisiones, más allá de su popularidad y nivel de acuerdo. La distancia, el ocultamiento de información relevante como herramienta de control y poder, y los vacíos de comunicación, alimentan inferencias destructivas, miedos, falta de entendimiento y desconfianza.
  • La habilidad de asumir responsabilidad ante los problemas y darles respuestas efectivas, sin buscar culpables, aprovechando los errores para mejorar y no para condenar y castigar. Estar abierto a la crítica, descubrir qué necesitan los otros para hacer mejor su trabajo, y actuar en consecuencia ayudándoles a mejorar, fortalece la autoridad y la confianza.
  • La habilidad actitudinal de la positividad. Ver la parte llena del vaso. Brindar a la organización interpretaciones francas, sinceras, creíbles y positivas, de las circunstancias difíciles actuales o futuras. Confiar en la capacidad y voluntad de la gente para responder a estas dificultades reales o potenciales con efectividad, fomenta la confianza y alimenta en forma positiva el mecanismo del efecto Pigmaleón, o de la profecía autocumplida, en la cual futuros imaginados producen comportamientos presentes que terminan haciendo realidad lo que antes estaba sólo en la imaginación colectiva.
  • La habilidad emocional del reconocimiento. La gente quiere ser apreciada, valorada, querida. Cuando las personas opinan que son importantes para quienes conducen la organización, están dispuestos a dar más. El contrato emocional y la confianza se fortalecen en un ambiente de valoración y reconocimiento.
  • La habilidad de otorgar confianza, delegando tareas con niveles crecientes de dificultad a quienes se considera con potencial, confiando en que el otro será capaz de realizarlas incluso mejor que nosotros.
  • La habilidad de reconocer los propios límites con humildad, hacer autocrítica, y pedir ayuda para encarar determinado desafío. Paradójicamente, esta muestra de vulnerabilidad fortalece la imagen pública y la confianza de la organización en sus gerentes, alimentando el respaldo mutuo.
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Los chicos y chicas de 22 años que hoy acceden al mundo laboral han dedicado, por lo general, 5.000 horas de su vida a jugar a la Playstation, además de haber intercambiado unos 250.000 correos electrónicos, mensajes instantáneos y/o SMS, usando el móvil durante 10.000 horas y navegado por Internet otras 3.500.

Estos jóvenes han nacido 10 años después de que el primer ordenador personal se pusiera a la venta, y en su época universitaria han asistido al nacimiento de la Wikipedia, de Myspace, de Skype, de Youtube y del podcasting. Así se desprende de un estudio estadounidense, el Pew Internet Project. Y un libro reciente, The kids are alright, de Beck y Wade, editado por la Harvard Business School Press, recoge los resultados de una investigación llevada a cabo precisamente para identificar el impacto de la gamer generation en el mundo del trabajo.

Según el estudio, lo que han creado tantas horas de juego es un “cableado” distinto en el cerebro de nuestros hijos e hijas, porque los videojuegos son programas muy complejos que requieren del cerebro nuevas combinaciones de tareas cognitivas y maneras diferentes de usar la capacidad de proceso del cerebro.

Esto hace que esos chicos y chicas sean diferentes a la hora de tratar al jefe y a los compañeros, de encarar el fracaso, el cumplimiento de las tareas, las recompensas,… y que, según el estudio, estén especialmente preparados para prosperar en la empresa del mañana, porque tienen el concepto de ROI integrado en su manera de ver el mundo, y saben que, para ganar, el equipo –mucho más que el jefe– es sagrado. De hecho, el estudio revela que los millones de jóvenes que han crecido jugando son más sociables, más leales con sus equipos, que aquéllos que no lo han hecho. Pero las empresas aún están manejadas por los boomers, una generación que creció viendo la tele, y el estudio ofrece una serie de pistas sobre cómo los gerentes y los directores de recursos humanos pueden hoy responder al desafío que plantean la gamer generation.

Por Antonella Broglia, en Infonomía. Espero sus comentarios.

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