analMis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

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mmIntenta realizar este experimento. Cierra los ojos durante treinta segundos y visualiza la palabra árbol. Fíjate en cualquier árbol que aparezca en la pantalla de tu mente. Analiza tu imagen mental hasta el más mínimo detalle. ¿Qué ves en esa pantalla?¿Un roble, un eucalipto, una encina?¿Una palmera mecida por la brisa?¿O quizá no haya arboles?¿Viste únicamente la palabra árbol escrita en tu mapa mental? Es probable que hayas visto las hojas verdes del árbol y las ramas extendiéndose como arterias. Puede que
hayas visto el tronco del árbol o unas cuantas flores.

Ahora, formúlate la siguiente pregunta: < ¿Visualicé las raíces del árbol cuando pensaba en el árbol? >. El 99% de las personas responderá “no”. Sin embargo, las raíces, aunque invisibles, existen. Las raíces son de hecho el componente principal de un árbol. Sin embargo, ¿Por qué se pierde en nuestra mente un aspecto tan importante del árbol al visualizarlo?

He viajado por el mundo formulando la misma pregunta a personas de diferentes culturas y países. ¿Por qué no visualizamos las raíces del árbol? Siempre recibo más o menos la misma respuesta: “porque normalmente no vemos las raíces”. ¿Qué nos dice esto? Nos dice dos cosas. En primer lugar, nuestro pensamiento, que en el mundo occidental suele considerarse sinónimo de mente, esta condicionado por los datos de la realidad basados en nuestros sentidos. En segundo lugar, nuestro pensamiento puede procesar la realidad solo dividiendo lo indivisible. Para decirlo sencillamente, nuestro pensamiento es incapaz de ver todo el cuadro. El pensamiento lo ve todo en fragmentos y, por lo tanto, no puede comprender la unidad esencial de la naturaleza.

En las empresas se paga a las personas para pensar en problemas. Sin embargo, ¿cuántos de nosotros nos damos cuenta que a veces nuestro propio pensamiento es un problema? Una mente que piensa suele caer en patrones rígidos. Una mente que piensa se aferra a las definiciones y los dogmas.

En su libro FUTURE EDGE (1992), Joel Arthur Barker nos da una interesante lista de citas de expertos reconocidos que intentaron predecir el futuro en el pasado. A pesar de que sus previsiones parezcan divertidas en el contexto actual, las siguientes palabras revelan la crisis de las mentes pensantes que se ven atrapadas en dogmas y visiones estrechas:

“Volar con máquinas más pesadas que el aire es impracticable e insignificante, cuando no totalmente imposible” Simon Newcomb, astrónomo, 1902
“Seria un sueño inútil imaginar que… los automóviles reemplazarán al ferrocarril en el desplazamiento de pasajeros en grandes distancias” American Road Congress, 1913
“No hay posibilidades de que el hombre pueda algún día dominar el poder del átomo” Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920
“¿Quién diablos quiere escuchar hablar a los actores?” Harry Warner, Warner Brothers Pictures, 1927
“No hay ninguna razón para que las personas tengan ordenadores en sus hogares” Ken Olsen , presidente de Digital Equipment Corporation, 1977

Las organizaciones modernas avanzan hacia formas de extrema especialización en productos, servicios y potencialidades humanas. Esto ha dado lugar a la era de los especialistas. los especialistas, ya sean ingenieros, médicos, analistas de información o brujos de la bolsa, solo usan una pequeña parte de su capacidad mental. Cualquier especialización implica conducir la energía del pensamiento por un cierto curso. Por lo tanto, el pensamiento se condiciona en patrones de energía e información. El resultado es la disminución de las actividades del cerebro, que con el tiempo se vuelve limitado en capacidad y cuya energía disminuye poco a poco.
Una definición interesante de especialista es aquella persona que sabe cada vez más de cada vez menos aspectos. El especialista está condicionado para ver el mundo desde la perspectiva del condicionamiento instrumental. Su visión es como la de la persona con un martillo que ve el mundo como un clavo. Cuando no puede solucionar problemas con un martillo pequeño, busca un martillo más grande en lugar de buscar un instrumento diferente.

Muchos especialistas no solucionan los problemas que provocan porque su pensamiento está congelado y paralizado en un determinado contexto. Cuando un plan en una organización falla debido a una excesiva planificación, que ahoga la acción, el departamento de planificación apenas lo nota. En su lugar, se entrega una planificación aun mas rigurosa sin consultar a los ejecutores, los gestores en el terreno que serían capaces de señalar los defectos en el sistema de planificación.

Como dijo Albert Einstein: “Los problemas importantes que afrontamos no se pueden solucionar en el mismo nivel de pensamiento en que nos encontrábamos al crearlos”

Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente de Debashis Chatterjee

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diagnosticoCuando pensamos en hacer un viaje por el río, lo ideal es que reunamos información y consultemos un mapa para decidir el mejor camino cuando todavía estamos en tierra, antes de subir al bote. Sin embargo, el proceso cotidiano del trabajo, en el contexto específico en el que tenemos que tomar decisiones sobre el rumbo de nuestro equipo o de la empresa, ¿dónde nos encontramos?¿En el medio del río?¿Cerca de la orilla este, cuando queremos ir hacia el oeste?¿A mil metros de la catarata?¿A treinta?¿Cuál es la velocidad de la corriente?¿Qué peligros tenemos que enfrentar?

Para saber dónde estamos es necesario hacer un diagnóstico de la empresa, del área, o de nosotros como líderes. Es una herramienta muy útil: puede decirse que detiene el tiempo, lo congela en el presente, como una foto instantánea que nos permite ver en qué lugar nos encontramos en relación con el punto hacia donde nos queremos dirigir; un remanso para reflexionar en qué estamos poniendo foco en este momento, qué miramos y qué dejamos de ver, qué es lo que sí funciona, qué es lo que aún no funciona, etcétera.

El diagnóstico pone en marcha un proceso de autoevaluación. Nos permite darnos cuenta sobre qué base tomamos las decisiones que tomamos. Qué resultados obtenemos por pensar, decidir y actuar de esa manera, y si esos resultados son útiles para lo que queremos lograr.

Para realizar un diagnóstico completo es bueno preguntarse:

- ¿Qué, de lo que hoy tengo, quiero que sea diferente (CAMBIAR)
- ¿Qué, de lo que hoy tengo, no quiero tener más? (ELIMINAR)
- De lo que hoy tengo, ¿qué quiero potenciar? (MEJORAR)
- ¿Qué quiero mantener? (CONSERVAR)
- ¿Qué quiero tener, y hoy no tengo? (GENERAR)
- ¿Qué que hoy no tengo, no quiero tener? (EVITAR)

Seleccionado por Camila Ubierna de Bussiness Therapy, de Andrea Churba

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sofiaSe realizó una prueba a médicos estadounidenses que planteaba lo siguiente a dos grupos diferentes:

Al primer grupo se los ubicó en este escenario:

EEUU se está preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa A, se salvaran 200 personas.

Si se adopta el programa B, hay una probabilidad de 1/3 que se salven 600 personas y 2/3 que no se salve nadie.

Resultado: El 72% eligió la opción A y el 28% la B.

A los integrantes del otro grupo se les dijo:

EEUU se esta preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa C, se morirán 400 personas.

Si se adopta el programa D, hay una probabilidad de 1/3 que no se muera nadie y 2/3 que mueran 600 personas.

Resultado: El 22% eligió la opción C, el 78% la D, lo cual da una mayor propensión a la estrategia “arriesgada”.

Este ejemplo es interesante para ver cómo el lenguaje y la manera en que se utiliza pueden cambiar nuestras decisiones.

Los dos planteos sugieren lo mismo, solo que de distinta manera. La diferencia es el intercambio entre las palabras “salvar” y “morir”. En la primera muestra, la opción A asegura que se salvarían 200 personas, de la misma manera que la opción C de la segunda muestra. Sin embargo las reacciones fueron distintas posiblemente por la carga emocional de miedo, culpa, etc. asociada a un escenario mental que surge al leer que “morirán 400 personas”. Lo paradójico es que terminaron eligiendo la opción más arriesgada.

El lenguaje está condicionado por la emoción y a su vez la emoción condiciona el lenguaje. El lenguaje genera decisiones y acciones. Las emociones ocurren en un contexto de valores al que subyacen los modelos mentales (biología, historia personal, sistemas de creencias, cultura…)

Somos cognitivamente ciegos más allá del lenguaje… no somos capaces de reconocer intelegiblemente aquello para lo cual no existen palabras.

Cambiar nuestra manera de hablar, nuestro lenguaje, es uno de los caminos para cambiar nuestra predisposición y por ende nuestra forma de encarar la vida.
Tal vez, si elegimos con más frecuencia pensar con palabras más positivas, veremos el mundo de manera más positiva, tomaremos decisiones más constructivas, actuaremos con mayor efectividad y humanidad, y el camino será más ameno.

Por Camila y Andrés Ubierna

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A partir de la segunda mitad del siglo XX en los Estados Unidos comenzó a gestarse el programa que se denominó “aprendizaje transformacional”. Su principal exponente fue el destacado profesor de la Universidad de Harvard, Edgard Schein.

La historia de esta escuela de aprendizaje transformacional nos remite a la Guerra de Corea. Durante ese conflicto bélico, los EE.UU. percibieron un fenómeno que desconcertó a muchos. Un gran número de soldados que caían presos eran llevados a campos de concentración, muchas veces asesorados por militares chinos, en donde se los sometía a un proceso que rápidamente fue bautizado como “lavado de cerebro”. Cuando esos prisioneros eran liberados, se observaba que salían de los campos de concentración casi irreconocibles desde el punto de vista de los valores y creencias que ahora defendían.

Habiendo sido perviamente personas que se identificaban con los valores de la sociedad estadounidense, se habían convertido en implacables hacia ella y en férreos defensores de sus captores. Una vez libres, y por lo tanto sin restricciones que los obligaran a decir lo que no pensaban, expresaban los valores propios de sus enemigos.

Muchos académicos estadounidenses vieron en esto un fenómeno digno de ser estudiado, pues lo percibían como algo asociado a lo que entonces se relacionaba con el aprendizaje.

¿Cómo era posible que se hubiera producido una transformación tan profunda? ¿Cuáles eran los factores que la habilitaban? ¿Era posible generar proceos de aprendizaje de tal profundidad? Estos fueron algunos de los interrogantes que orientaron el programa de esta escuela de “aprendizaje transformacional”.

Si los coreanos y los chinos habían sido capaces de convertir a los soldados estadoinidenses [torturados por sus captores en defensores asérrimos de sus guardianes en los campos de concentración y de su idiología], quizás este tipo de transformación podía ser aplicada en otros ámbitos.

Durante varias décadas la escuela de “aprendizaje transformacional” procuró responder esos interrogantes y desarrollar estrategias de aprendizaje semejantes a las observadas en la Guerra de Corea. Sin embargo, todo ese esfuerzo terminó en un total fracaso. En marzo del 2002, Edgard Schein publicó en la Harvard Business Review un artículo titulado The Anxiety of Learning en el que, muy honestamente, declaraba el fracaso de su escuela.

Su conclusión fue que [su concepción del] aprendizaje transformacional era un fenómeno muy difícil de producir, que sólo se logra en casos muy excepcionales, y que, por lo general, genera en quienes se someten a él más problemas que beneficios.

Esta es una experiencia que para nosotros resulta fundamental. No olvidemos que patrocinamos la opción del “aprendizaje transformacional”. Ello nos obliga, por lo tanto, a asumir las conclusiones a las que arriba Schein.

Pero estas conclusiones no nos sorprenden. Por el contrario, nos hacen perfecto sentido. En la medida en que sustentemos el aprendizaje transformacional en las prácticas ejercitadas en los campos de concentración, los resultados no pueden ser sino aquellos a los que llega Schein.

El aprendizaje transformacional promovido desde la represión, la negatividad, la falta de respeto, la deprivación, el castigo y la violencia tiene muy pocas posibilidades de prosperar. Sus resultados, como bien nos indica Schein, serán escasos, y sus estragos mayores.

Sólo en la medida en que invirtamos la plataforma ética en la que lo sustentamos, que lo hagamos descansar en la positividad, [el amor, la libertad, la confianza, el entusiasmo, la aceptación, y demás ]… factores ético-emocionales, podremos reabrir el camino del aprendizaje transformacional.

Selección realizada por Andrés Ubierna de Ética y Coaching Ontológico de Rafael Echeverría.

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Acabo de encontrar una carta en el blog de FractalTeams y me pareció genial. En ella su autor, Michel Henric-Coll, sintetiza con una lucidez magistral y practicidad operativa, los pilares de liderzago, así que me tomo el permiso de copiarla completita. Su lectura me pareció una excelente forma de comenzar esta semana y este nuevo mes de mayo.

“Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.

Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.

Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

Michel Henric-Coll

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¿Cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.

¿Viviste alguna situación de lo que trato de reflejar en este posteo? ¿Cómo la manejaste? ¿Cómo hacer para ser un buen jefe de tus anteriores pares?

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El pasado 4 de noviembre unas 80 personas participaron de la Clase Abierta en la que Andrés Ubierna disertó sobre

Coaching con Pensamiento Sistémico: Más resultados con Talento, Compromiso y Conciencia.

Les agradecemos a todos los que hicieron posible este evento, y compartimos a continuación la presentación utilizada por Andrés.

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El 4 de Noviembre a las 20:30 hs., Andrés Ubierna estará compartiendo con todos los que deseen asistir, una clase abierta sobre Más Resultados con Talento, Compromiso y Conciencia: Coaching con Pensamiento Sistémico. La cita es en la Universidad Maimónides, Hidalgo 775, de la Ciudad de Buenos Aires.

La presentación de la clase estará a cargo del Lic. Javier Fernández Mouján, Coordinador de la Carreras de Psicología y Tecnicatura Superior en Consultoría Psicológica, y la Lic. Marilda Brodsky, Directora de ambas carreras, será quien dará unas palabras de cierre

Andrés fue invitado por Margarita Porcel, titular de la Cátedra Consultoría Organizacional, de la carrera Tecnicatura Superior en Consultoría Psicológica, quien junto a Silvia Gallardo y Ariel Aguilar están a cargo de la organización del evento.

La activiad es no arancelada, las vacantes son limitadas y se requiere inscripción previa, la que podrás concretar haciendo click aquí, o también comunicándote con Carolina o Diana al 4905 1145.

¡Te esperamos!

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