Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.

En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.

Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.

Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.

¿A vos qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes críticos para la supervivencia y el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones, y la inversión que en él se realiza alcanza valores de varios miles de millones de dólares por año. Cabe entonces la pregunta: ¿cuáles son los métodos que resultan más efectivos?

La ASTD y Booz Allen Hamilton realizaron una investigación que procesa las respuestas brindadas por 397 organizaciones y el resultado de entrevistas con 18 ejecutivos seniors de sus áreas de desarrollo.

Pero antes de contarles algunos de los hallazgos, y para distinguirlo del desarrollo de liderazgo, partamos de la siguiente definición que da la ASTD: El desarrollo ejecutivo es un proceso sistemático y permanente que evalúa, desarrolla y realza la capacidad de un individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior en la organización.

METODO EMPLEADO

TASA DE EMPLEO

Aprendizaje en el aula: El participante asiste a la formación dirigida por un instructor basada en las necesidades, prioridades y funciones específicas de su nivel. 65%
Coaching: El participante trabaja con un entrenador interno o externo que ayuda a establecer y supervisar los progresos hacia los objetivos. 61%
Aprendizaje por acción: Los participantes trabajan solos o con colegas en un reto empresarial real mientras que reflexionan y evalúan los avances y lecciones aprendidas. 56%
Feedback 360: El participante recibe retroalimentación (con evaluaciones recogidas por un tercero para mantener confidencialidad) de sus subordinados, pares, jefes y clientes. 54%
Aprendizaje experiencial:  Se invita al participante a tener una experiencia (ya sea en una situación real, simulada, juegos de rol, etc.) y luego se lo invita a relfexionar sobre lo que hizo, la forma en la que lo hizo y los resultados que logró para rescatar aprendizajes. Se reflexiona de la experiencia, . 53%
Retiros: El participante viaja a un sitio distante del lugar de trabajo con sus colegas de trabajo o su equipo,  y realiza un proceso facilitado de auto-descubrimiento y aprendizaje, con dinámicas variadas. 50%
Tutoría: El participante trabaja con un mentor con más experiencia que proporciona consejos y experiencias frente a situaciones o problemas concretos. 49%
Asignaciones stretch: El participante se involucra en tareas que están más allá de su nivel actual de competencia, para aprender nuevas habilidades, siendo en general asistido por un coach. 43%
Estudio autogestionado o programas de e-learning: El participantes emplea tecnología para adquirir información y conocimientos en forma autodidacta. 33%
Simulaciones: El participante se involucra en situaciones reales pero armadas como juegos de aprendizaje. 29%
Rotaciones: El participante trabaja durante un tiempo en otra función o área para desarrollar nuevas perspectiva, habilidades y responsabilidades. 26%
Comunidades de práctica: Varios participantes con intereses comunes sobre cierto tema, se reúnen durante un período de tiempo, colaboran, dialogan, comparten ideas, buscan soluciones,  y generan innovaciones, 24%
Centro de evaluación: El ejecutivo participa en una evaluación estandarizada de su comportamiento con el empleo de métodos múltiples (por ejemplo, simulaciones de tareas, entrevistas, testeos psicológicos) y así observar sus respuestas de importancia crítica para realizar en forma efectiva determinada tarea. 23%
Shadowing o entrenamiento por imitación en el puesto de trabajo: Los participantes aprenden imitando a personas que tienen un alto desempeño en la tarea que deberán realizar en el futuro. 15%

¿Coinciden estos datos con lo que sucede en tu empresa?

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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En las últimas semanas concretamos los siguientes proyectos tendientes a brindar soluciones innovadoras a desafíos particulares de desarrollo organizacional:

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Entusiasmo como elección. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

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Coaching grupal para agentes de cambio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Liderazgo, comunicación e integración. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini.

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Potencia en la efectividad colectiva. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Ricardo Bodini como coach asistente.

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Efectividad comercial II plus. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Proceso de coaching directivo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

Liderazgo y trabajo en equipo de alto desempeño. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

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Estamos muy agradecidos a todos aquellos que en un contexto como el actual, decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y confiar en nosotros.

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La gestión de la relación de un gerente (y de todo empleado) con su jefe es una tarea crítica, tanto para su carrera en la empresa, como para el logro de resultados y para la efectividad del equipo que dirige. ¿Qué pasa con este tema, cuando por ejemplo, se es gerente de una subsidiaria en Argentina, y se reporta a un jefe que se encuentra en México o en Miami? ¿Qué aspectos se tienen que cuidar con particular atención, dada la circunstancia de la distancia?

Me puse a investigar el tema y encontré el artículo 10 Rules for Managing Your Remote Boss que contiene algunas sugerencias orientadoras sobre este asunto, y que vuelco aquí como pretexto.

Si bien el estilo de esta nota no es con el que habitualmente escribo, el tema de la distancia en las relaciones laborales y las no laborales, sí es un condimento que desafía los vínculos y valores humanos. Una vez mi madre, cuando por teléfono le dije que, a pesar de no estar en contacto frecuente con ella, “igual” la amaba, me respondió con cierto tono de reproche: Andrés, el amor se construye con presencia  y con atención.

Así que creo que el tema vale al menos para abrir conversaciones y pensar juntos sobre los efectos especiales que produce la distancia física en los vínculos. Aquí vamos entonces con los jefes a lo lejos

Síndrome de jefes múltiples

La rotación de los gerentes de las subsidiarias es aproximadamente un tercio de la de sus jefes matriciales. Al parecer no muchos buscan activamente ser promovidos hacia posiciones en el exterior. Esto aporta a que los gerentes de subsidiarias locales, no atiendan con la misma fuerza los objetivos de corto y largo plazo. Además, una de las implicancias de esta diferencia de rotación, es que los managers locales saben más sobre lo que está pasando, sobre dónde están “enterrados los muertos” y dónde se encuentran las oportunidades, que los jefes matriciales nuevos que muchas veces escuchan reportes de segunda mano en sus reuniones de información.

Ambigüedad

El gerente que dirige una subsidiaria, se encuentra con frecuencia tratando con mayores niveles de ambigüedad y situaciones paradójicas. ¿Actuar rápidamente ó tomarse tiempo? ¿Atrapar una nueva oportunidad ó mantenerse focalizado en la operación? ¿Controlar ó colaborar? ¿Hacer aquello que funciona mejor localmente, ó regirse por las pautas fijadas a más de 15.000 kilómetros de distancia?

Obediencia y dependencia vs. iniciativa

Para aquellos gerentes que optan por una obediencia y dependencia incuestionable siguiendo la idea de que “la casa matriz sabe más”, es de esperar que la máxima “planear o ser planeado” se convierta en su realidad. Aunque alcanzar las expectativa de desempeño sea necesario para la supervivencia, no es suficiente para asegurar le efectividad o la permanencia de una subsidiaria. Ni siquiera alcanza lograr un desempeño superior.

Pedir perdón vs. pedir permiso

La tarea de un gerente de subsidiaria no se limita a la gestión de una buena reputación. La mayoría de las compañías multifuncionales ya no consideran a sus subsidiarias como subcontratistas mudos. La casa matriz puede “creer que sabe más” y ciertamente tiene el derecho de prevenir iniciativas que sirvan sólo a la subsidiaria ó que tiendan a construir un imperio local. Pero las investigaciones muestran que los gerentes locales de las subsidiarias con alto desempeño, consideran la autonomía como una desventaja. En lugar de autonomía, buscan aumentar la influencia para poder aprovechar las oportunidades locales dentro de una organización global integrada.

Sus acciones no están diseñadas para minar le poder de la matriz sino para aumentar la confianza de la matriz en ellos mediante el agregado genuino de valor.

Esta posición de liderazgo requiere ejecutivos que, luego de construir credibilidad, muestren una actitud de “pedir perdón, no permiso”, hacia sus jefes.
Ubicación política

Además de interactuar proactivamente con sus jefes matriciales, los gerentes de subsidiarias locales con alto desempeño, están organizacionalmente conscientes de dónde está parada su subsidiaria. Está consciencia política es importante para el arte de lograr cosas. Podemos clasificar a las subsidiarias en cuatro tipos.

  • Estrellas solitarias son las subsidiarias que tienen sólo un mandato básico y ninguna influencia significativa en el resto de la organización.
  • Estrellas pasivas son típicamente dependientes de su matriz para tomar responsabilidad por determinados eslabones de la cadena de valor.
  • Estrellas dominantes o especialistas de servicio, pueden influenciar a otras subsidiarias, incluyendo las matrices en una determinada área de excelencia.
  • Estrellas de constelación son estratégicamente independientes, y pueden influenciar y ser influenciadas por otras subsidiarias, incluyendo las matrices, para desarrollar líneas de negocios en determinados sectorres de mercado.

Los gerentes de alto desempeño evalúan dónde está parada su subsidiaria, la defienden, consolidan y desarrollan. Comprenden que no es suficiente con un par de visitas por año a su casa matriz. Conocen cada uno de los mercados que atienen, y aprenden a apreciar la dinámica de cada uno de ellos. Aún cuando la corporación no lo haya explicitado, las multinacionales compran el esfuerzo creativo de sus subsidiarias hacia el grupo como un todo, así como los requisitos operacionales del “contrato de mínima” indicado en el presupuesto.

Algunas buenas prácticas interpersonales a considerar por un gerente de subsidiaria con un jefe matricial que se encuentra lejos, son:

  1. Aceptar que no puede cambiar a su jefe.
  2. Hacer el trabajo de su jefe más fácil, y no más complicado.
  3. Hacer promesas que pueda cumplir, y cumplirlas.
  4. Dar a su jefe información sólo de la forma en la que él quiera recibirla.
  5. Invitar a su jefe a algunas sesiones locales de su equipo.
  6. No permitir que sea tomado por sorpresa públicamente.
  7. Acordar con él el foco de sus esfuerzos y manejar expectativas realistas.
  8. No subestimar a su jefe más allá de lo frustrado que  el gerente local se pueda sentir .
  9. Ayudar a que su jefe le responda excepcionalmente bien a la gente a quien él debe responder.
  10. Involucrarse en el proceso de transición de un nuevo jefe, respaldarlo, resaltar los logros de su consolidación y promover su desarrollo.
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Comenzamos Julio con un nuevo desafío en desarrollo organizacional: ayudar a construir un equipo comercial con un nivel de confiabilidad y cohesión superior. Quien nos encomendó la tarea es la filial local de SHS International, laboratorio inglés con presencia global, especializado en alimentación clínica, integrante del Grupo Danone.
Este proyecto incluirá nuestras últimas innovaciones en el área de construcción de equipos de alto desempeño. Andrés Ubierna estará a cargo de la dirección, diseño y facilitación del proceso.

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Pan American Energy refuerza la confianza en nuestra metodología de trabajo, encomendándonos aportar a la consolidación y desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, mediante procesos de Coaching Grupal. El proyecto será dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini.

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Working Together
Working Together
Con actividades out-doors, filmación de reuniones, feedback experto, encuentros individuales de coaching, facilitación de reuniones, medición de avances, etc., estamos trabajando junto a todos los integrantes de la Gerencia de Marketing de TyC Sports para construir un equipo de trabajo de alto desempeño. Gracias a Kurt, Andrea, Amalia, Mariano, Vero, Nati, Caro y Wilson por el compromiso y la entrega con que están trabajando en este proyecto. Ricardo Bodini, Víctor Raiban y Andrés Ubierna forman el equipo de coaches que los asisten.

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