Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto, reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

Selección de Andrés Ubierna

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Acabo de encontrar una carta en el blog de FractalTeams y me pareció genial. En ella su autor, Michel Henric-Coll, sintetiza con una lucidez magistral y practicidad operativa, los pilares de liderzago, así que me tomo el permiso de copiarla completita. Su lectura me pareció una excelente forma de comenzar esta semana y este nuevo mes de mayo.

“Te acaban de contratar como Director General, y es tu primer cargo en esta responsabilidad. Como tienes la sensata humildad de solicitar consejos, aquí van los míos.

Lo primero, y más urgente, sería no tomar ninguna decisión urgente. Si está la empresa en buena situación, no la vas a mejorar por tomar decisiones prematuras desconociendo el terreno, y si es grave, no la vas a resolver disparando chorros de agua sobre cualquier llama.

Tu primer propósito debería ser conseguir la visión, clara y nítida, de a dónde hay que llevar la empresa dentro de cuatro y dentro de diez años.

Para esto, paséate en ella, observa, habla poco, y procura escuchar mucho. Acompaña a los vendedores en sus visitas a clientes. Es un contrasentido que los altos directivos de una empresa no hayan tratado nunca con los clientes. Es como tener a un jefe de cirugía que no haya visto jamás a un paciente.

Tu segundo propósito será transmitir esta visión al grupo de directivos, asegurándote de que les cubra todo el panorama de su mente como si fuera una pantalla gigante a todo color. Pero cerciórate también de que llene sus corazones porque nada grande se hace sin pasión.

Que tu primer auténtico objetivo sea convertir a los directivos en un verdadero equipo, del que obviamente tendrás que formar parte. No pretendas conducir el coche desde la acera.

Combate a capa y espada toda manifestación de personalismo. Te recomiendo encarecidamente abolir todo sistema de competitividad interna, de ranking y medallismo por resultados individuales. Esto no hace más que fomentar las zancadillas y que una mejora en un punto perjudique a todo el conjunto.

No despida a nadie por incompetencia. En lugar de eso, enséñale y dale la oportunidad de utilizar sus talentos en el sitio de la empresa más idóneo. Pero despide sin el menor atisbo de duda a cualquiera que se niegue a trabajar en equipo y anteponga su poder y la defensa de su territorio personal a los intereses de la organización. ¡Hazlo! Cualquiera que sea su valía personal. El talento de una organización no es la suma de las competencias individuales sino una propiedad emergente que nace de la colaboración. Enseña sin descanso a todos a ver la empresa como un sistema interrelacionado en el que no existe ninguna optimización local, sino exclusivamente contribuciones al óptimo global.

El éxito de una empresa no se debe a la captación y retención de personas excepcionales, es un mito. Se logra cuando personas normales se muestran capaces de colaborar para conseguir resultados excepcionales.

Todos los días, mantén la vista en el horizonte, no en las piedras del camino pues el mayor peligro no es de tropezar con ellas sino de equivocarte de meta y errar el camino. Si te toca cruzar el mar de las sirenas, hazte atar al palo mayor para no correr el riesgo de confundir los arrecifes con la Tierra Prometida. En cuanto a tus colaboradores, procura que tengan la mirada en la pelota en lugar de distraerse con los marcadores.

Si fuera necesario reducir los costes de personal, empieza por tu propio salario, luego convence a tus directivos para que recorten el suyo, como lo hizo Lee Iacocca cuando salvó a Chrysler.

Deja claro a los propietarios que te han contratado que los beneficios no son un objetivo sino la consecuencia de hacer bien las cosas correctas. No aceptes el puesto si se trata de comer todo el pan hoy y crear hambre para mañana.

Elimina, si los hubiera, todos los buzones de sugerencia, pues una organización incapaz de establecer un diálogo directo con su personal jamás será capaz de tomar en cuenta una sugerencia echada a un buzón.

No pongas los procesos por arriba de las personas, tiene que ser el contrario. Como Steve Jobs, no contrates a gente inteligente para decirles cómo tienen que hacer las cosas, sino para que te digan ellos como lo tienes que hacer. Quema el manual de descripción de tareas y puestos de trabajo que es tan útil para alcanzar las metas como un libro de Arguiñano para solucionar el hambre en África. En su lugar, que cada equipo de trabajo tenga redactada una clara declaración de misión y se preocupen de cómo lo van a conseguir juntos.

Al que insista para medir el ROI de cada acción dedicada al personal, pídele que calcule el ROI de jugar al parchís con sus hijos, de invitar a su pareja a un paseo romántico, de dedicar todo un fin de semana a sus envejecidos padres. Sólo entonces harás caso a sus solicitudes de medir el tamaño del arco iris.

Enseña a tus directivos a no confundir dar vueltas sobre uno mismo con avanzar, a no dejar que un árbol les tape el bosque, ni les dejes imaginar que los ojos, los oídos, las manos y los pies son cuerpos autónomos y rivales. Muéstrales también con el ejemplo que la exigencia – como dicen de la caridad – empieza por uno mismo.

Por fin, cuando estés seguro de que tus directivos tienen la Visión, que forman un equipo y que han asimilado todos los fundamentos, recuerda que el granjero que está permanentemente incordiando a sus gallinas recoge pocos huevos, así que déjales trabajar en paz en el día a día y que ellos hagan lo mismo con sus colaboradores. Conviértete entonces en el activo defensor de los sueños, de las metas y de los valores.

Michel Henric-Coll

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Facultar no quiere decir darle poder a la gente sino liberar el poder y el compromiso que la gente ya tiene dentro. Empowerment es potenciar a la gente, e implica generar las condiciones de contexto para brindar un espacio de libertad a los integranes del equipo, de manera de que se adueñen del propósito que persiguen juntos, se hagan cargo de sus actos y aporten valor con iniciativas propias. Facultar conlleva la idea de libertad de acción y decisión, con responsabilidad dentro de un marco claro de criterios y reglas. Facultar implica crear una plataforma de valores compartidos, para que las elecciones de la gente se realicen naturalmente en línea con esos valores, y con claridad consciente del impacto de sus comportamientos.

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, ya no carga con todas las decisiones sino que las libera, y ahora el énfasis de su rol deja de ser de control, para converirse en un facilitador de procesos, un coordinador de esfuerzos, un planificador estratégico, un custodio del clima laboral, un liberador de obstáculos, un obtenedor de los recursos necesarios, un guardian de los compromisos asumidos…

Cuando un líder faculta a los integrantes de su equipo, pasa a ser quien trabaja para ellos en lugar de ser ellos quienes trabajan para él.

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Elliott Jaques define como Jerarquía de Responsabilidad Gerencial (JRG) a todo sistema de roles en el cual a un individuo que ocupa un rol superior (el gerente) se lo hace responsable del producto de los que ocupan roles inmediatamente inferiores (los subordinados) y puede pedírsele que rinda cuenta de sus actos. Recurro entonces a algunas notas que tomé de su libro Requisite Organitzation para seguir trabajando (como en otros tantos posteos que hice en este blog) el tema vital de la confianza.

La noción de una organización requerida está profundamente transida de valores. Entiendo por “requerida” una “buena” organización, tanto en el sentido de ser decididamente eficaz (desde el punto de vista de lograr que se realice el trabajo necesario) como en el de proporcionar un sentimiento seguro de satisfacción y de confianza a todos y cada uno de sus empleados, desde los más altos directivos hasta los obreros del taller o los oficinistas. La idea de eficacia no necesita mayores comentarios: la ineficacia no propende al bien de nadie. En cambio, puede ser útil clarificar la naturaleza de la satisfacción y de la confianza mutua.

El trabajo económico, ya sea en relación de dependencia, por cuenta propia, en un rol profesional, en la propia casa o donde sea, es una de las pocas actividades clave de la vida de un individuo. No sólo afecta su posición económica sino también su autoestima, el reconocimiento que le brindan los demás y la posibilidad de trabajar junto a otros. Y para la mayoría de los seres humanos, ocupa entre 40 y 50 horas semanales durantes 40 a 50 años, lo cual significa una porción nada desdeñable del lapso total de la vida.

Por lo tanto,  reviste especial importancia que las personas empleadas en una JRG puedan depositar su confianza en las circunstancias que las rodean. No necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables.

Considero pues, como una valor absoluto que en cualquier JRG el ordenamiento organizativo (estructura y procesos) deba ser firmemente puesto a prueba sobre la base de este único criterio: Si fomenta y aumenta la capacidad de las personas para confiar unas en las otras y en la organización.

En los paises económicamente desarrollados la situación de las jerarquías de empleo determina si la gente tendrá o no trabajo, y el sistema de remuneraciones determina la pauta de distribución de la riqueza y la diferente situación económica de las familias. Tanto los hombres como las mujeres pasan más horas de vigilia involucrados en sus relaciones laborales que las que pasan involucrados en las relaciones familiares.

Las organizaciones generadoras de confianza pueden hacer un aporte sustancial a la salud social de las sociedades democráticas de libre empresa, y debería exigírseles que lo hagan. Es preciso reconocer como un gran privilegio social el empleo de conciudadanos en la JRG de una empresa. Las organizaciones generadoras de paranoia son, en el mejor de los casos, una plaga social. Pueden tener, y por desgracia tienen, un sustancial efecto negativo en la sociedad, de lo cual son responsables en gran medida los consejos directivos y los directores ejecutivos de las empresas, por molesto que resulte este hecho.

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Este fue el post más leído durante Septiembre del 2009 en Puerto Managers.

  • “Minino de Chesire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?”, preguntó Alicia al Gato. “Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar”, dijo el Gato. “No me importa mucho el sitio…” dijo Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, dijo el Gato. Charles “Lewis Carroll” Dodgson, (matemático y escritor inglés), Alicia en el País de las Maravillas, 1885.
  • No se puede enseñar nada a un ser humano; sólo se le puede ayudar a descubrirlo en su interior. Galileo Galilei, 1564-1642, físico y astrónomo italiano.
  • No existe valor en la vida, salvo el que se elige dar, ni felicidad en ningún lugar, salvo la que lleva consigo uno mismo. Henri David Thoreau, 1817-1862, filósofo y poeta norteamericano.
  • No es la vida, sino la buena vida, lo que hay que valorar bien. Sócrates, 469-399 a. de C., filósofo griego.
  • La felicidad es aquel estado de conciencia que procede del cumplimiento de los valores propios. Ayn Rand, 1905-1982, filósofa y novelista norteamericana.
  • Don Juan siempre me decía, ‘Realiza un gesto. Un gesto no es nada más que el acto deliberado realizado para manifestar el poder que proviene de tomar una decisión…,’ el camino del corazón no es una ruta de introspección incesante o de vuelos místicos, sino un camino de estar en el mundo experimentando sus dichas y penas, y decidir una intención es la manera de convocar tu lugar en la gran comunidad de la existencia. Carlos Castaneda, 1925-1998, antropólogo y escritor.
  • Una conciencia humana elevada y amorosa es un requisito clave. Creamos nuestro futuro colectivo por medio de nuestros pensamientos, actitudes y acciones, manteniendo un elevado estado espiritual y mental por medio del corazón. El intento de poner en acción el amor,  la compasión, la dedicación de servicio a la vida, es lo que puede educir la ayuda no visible del universo. William Tiller, Profesor Emérito del Departamento de Ciencias de la Universidad de Stanford.
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En  la sección Economía & Negocios del diario La Nación del día 17 de Enero del 2010 (no logro encontrar ahora el enlace), se publicó una encuesta de la consultora PricewaterhouseCoopers realizada a ejecutivos de todo el mundo,  se les preguntaba ¿Por qué iniciativa le gustaría que le recordaran como CEO?

  • El 12 % respondió: el liderazgo en la industria.
  • El 12%, el éxito financiero.
  • El 14 %, las metas sociales y éticas.
  • EL 21%, EL CLIMA ORGANIZACIONAL.

¿Podemos concluir que la mayoría de los CEO’s le dan en los hechos al tema del clima laboral una prioridad equivalente a la importancia que declaran? ¿Existe una conherencia entre los resultados de este estudio y lo que vivís día a día en tu empresa?

Está claro que dificilmente dejará un recuerdo colmado de admiración y respeto quien dirija su empresa como el reino de la desconfianza, el sarcasmo, la falta de reconocimiento, la desmotivación y el individualismo. También resulta claro y de sentido común el impacto que el clima organizacional tiene en los resultados económicos y financieros de una compañía.

Se me ocurre entonces dejar abierta la siguiente línea de reflexión para que sumen sus comentarios, opiniones y fundamentos:

De acuerdo a tu propia experiencia… ¿invierte la alta gerencia en reinventarse y utilizar las encuestas y herramientas vinculadas al clima con el propósito de mejorar algún aspecto de relevancia estratégica o simplemente lo hacen como parte de un discurso cosmético?

Por Víctor Raiban.

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Este fue el post más leído durante Agosto del 2009 en Puerto Managers.

“La confianza es algo que si dejamos que se erosione termina derrumbando al gobierno más poderoso, a la empresa con más éxito, al liderazgo más influyente, a la amistad más sincera, al carácter más fuerte y al amor más profundo. Y si logramos desarrollarla y aprovecharla, la confianza encierra el potencial de generar un éxito y una propsperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida… ” Al menos esto afirma Stephen M. R. Covey en Factor Confianza, el libro que escribió junto a  Rebecca Merrill y del cuál extraje las frases que aquí muestro.

  1. La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua. Edward Marshall.
  2. La técnica y la tecnología son importantes, pero incorporar confianza es la cuestión clave de la década. Tom Peters.
  3. No hay éxito sin confianza. La palabra “confianza” representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Jim Burke, ex presidente y director general de Johnson & Johnson.
  4. Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Joe Paterno, entrenador de fútbol amereicano en Penn State University.
  5. Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente  en ingresos, beneficios y prosperidad. Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente.
  6. La desconfianza duplica el coste de  hacer negocios. John Whitney, Profesor en Columbia Business School.
  7. Al ir a trabajar, la principal responsabilidad debería ser generar confianza. Robert Eckert, director general de Mattel.
  8. Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle responsabilidad y hacerle saber que confías en él. Booker T. Washington.
  9. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito… la esencia del heroísmo. Ralph Waldo Emerson.
  10. Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores perciben. Frank VanderSloot, presidente y director general de Melaleuca.
  11. Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote. Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway.
  12. La única manera de generar confianza en el ámbito profesional o personal es ser digno de confianza. Gerard Arpey, director general de American Airlines.
  13. Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes. Albert Einstein.
  14. Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas… son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Anne Mulcahy, presidentea y directora general de Xerox.
  15. La gente no escucha cuando hablas, te mira los pies. Anónimo.
  16. La verdad se hace patente mediante los actos… Hank Paulson, presidente consejero de Goldman Sachs.
  17. No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a luchar, con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua… porque sin confianza, no lucharán. Peter Drucker.
  18. La gente con quien me resulta difícil tratar… es gente que no da toda la información. Esconden delibaradamente partes de la historia, distorsionan adrede los hechos. Shelley Lazarus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather.
  19. Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti. Friedrich Nietzsche.
  20. Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona.

Podría seguir con la lista, pero mejor te recomiendo la lectura del libro. El tema lo vale.

¿Qué reflexiones tenés para compartir sobre la confianza en el trabajo y el gerenciamiento?

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En años recientes surgió toda una industria de consultoría (junto a su respectiva demanda) en la cual se predica utilizando un léxico en el que abundan palabras tales como revolución, reinvención, cambio cuántico, pensamiento superador, metas audaces, aprendizaje organizacional,… etc… Todos estos modelos e ideas son fantásticos, pero carecen de importancia práctica a menos que seamos capaces de traducirlos en pasos concretos de acción. Sin disciplina de ejecución, el pensamiento superador se derrumba, el aprendizaje no suma valor, la gente no alcanza su metas audaces, y la revolución se paraliza.

Ninguna empresa puede entregar los resultados que promete o liderar el cambio, sin líderes que practiquen la disciplina de la ejecución a todo nivel. La ejecución tiene que ser parte de la estrategia de una organización y de sus metas. Es el eslabón perdido entre las aspiraciones y los resultados.

Para entender la ejecución es preciso tener en mente tres puntos claves:

  • La ejecución es una disciplina y es parte integral de la estrategia.
  • La ejecución es la tarea más importante de un líder de negocios.
  • La ejecución es un elemento central de una cultura organizacional efectiva.

El primer ladrillo con el que se construye la ejecución está compuesto por siete comportamientos esenciales a desarrollar por todo líder de negocios:

  1. Conocer a la gente y al negocio.
  2. Insistir en aceptar y validar la contundencia de los hechos.
  3. Fijar metas y prioridades claras.
  4. Perseguir un propósito significativo.
  5. Recompensar a quienes toman acción y que hacen que las cosas pasen.
  6. Desarrollar el potencial de la gente mediante el coaching.
  7. Autoconocimiento.

Fuente: Execution, the discipline of getting things done, Larry Bossidy & Ram Charan

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Las estructuras de autoridad jerárquica de comando y control unilateral, de formalización y estandarización detallada de políticas y procedimientos usadas para regular con normas el funcionamiento de las organizaciones, permitieron a las empresas operar con efectividad en un ambiente de negocios relativamente estable y predecible. Cuando miro algunas de las características ambientales de hoy día compruebo que pocas o ninguna organización enfrenta estas condiciones de estabilidad y predicción.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que los integrantes de una organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias competitivas dinánicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado.

Esto implica adquirir habilidad para resolver una ecuación desafiante: por un lado la necesidad de estructura y la predictibilidad de un planeamiento que atienda diferentes y posibles escenarios futuros, y por otro, la necesidad de responder a los desafíos inéditos con autonomía de decisión y ejecutividad.

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayor autonomía mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad. Sin embargo la agilidad de las decisiones y acciones debe estar organizada por un propósito compartido y por valores centrales compartidos, para que sean conducentes al logro empresario.

Todas estas ideas me ayudan a pensar que hoy más que nunca la capacidad de un líder para crear un cierto estado de conciencia, una manera particular y colectiva de observar las circunstancias, dar sentido al trabajo, y fortalecer el amor por los valores centrales para que sean respetados en las acciones, actitudes y respuestas de las personas que hacen a la organización, se está convirtiendo en uno de los factores cruciales para el éxito y la sustentabilidad.

Esta capacidad de liderazgo estratégico produce un efecto en la vida organizacional análogo al efecto de un campo de fuerzas, por ejemplo, al que un campo magnético produce sobre las limaduras de hierro, logrando que se alineen sin necesidad de aplicar tiempo y esfuerzo para ubicarlas en el espacio una por una ni controlar que en cada momento están con la orientación adecuada, sin limitar su libertad de elección pero siempre moviéndose dentro de las condiciones del campo que estructura sus procesos y afecta sus comportamientos.

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“La confianza es algo que si dejamos que se erosione termina derrumbando al gobierno más poderoso, a la empresa con más éxito, al liderazgo más influyente, a la amistad más sincera, al carácter más fuerte y al amor más profundo. Y si logramos desarrollarla y aprovecharla, la confianza encierra el potencial de generar un éxito y una propsperidad sin parangón en todos los ámbitos de la vida… ” Al menos esto afirma Stephen M. R. Covey en Factor Confianza, el libro que escribió junto a  Rebecca Merrill y del cuál extraje las frases que aquí muestro.

  1. La rapidez surge cuando las personas… tienen una verdadera confianza mutua. Edward Marshall.
  2. La técnica y la tecnología son importantes, pero incorporar confianza es la cuestión clave de la década. Tom Peters.
  3. No hay éxito sin confianza. La palabra “confianza” representa casi todo lo que uno puede esforzarse por conseguir que contribuya al éxito. Jim Burke, ex presidente y director general de Johnson & Johnson.
  4. Ya estés en un equipo deportivo, en una oficina o seas miembro de una familia, si no hay confianza mutua, habrá problemas. Joe Paterno, entrenador de fútbol amereicano en Penn State University.
  5. Valores trascendentes como la confianza y la integridad se traducen literalmente  en ingresos, beneficios y prosperidad. Patricia Aburdene, autora de Megatendencias 2010: el surgimiento del capitalismo consciente.
  6. La desconfianza duplica el coste de  hacer negocios. John Whitney, Profesor en Columbia Business School.
  7. Al ir a trabajar, la principal responsabilidad debería ser generar confianza. Robert Eckert, director general de Mattel.
  8. Pocas cosas pueden ayudar más a un individuo que atribuirle responsabilidad y hacerle saber que confías en él. Booker T. Washington.
  9. La confianza en uno mismo es el primer secreto del éxito… la esencia del heroísmo. Ralph Waldo Emerson.
  10. Las pequeñas cosas cuentan. Como cuando alguien entra para hablar con un directivo y su secretaria le dice que está reunido cuando no lo está. Son esas pequeñas cosas que los trabajadores perciben. Frank VanderSloot, presidente y director general de Melaleuca.
  11. Busco tres cosas a la hora de contratar a una persona. La primera es la integridad personal, la segunda es la inteligencia y la tercera, un gran nivel de energía. Pero si no tienes la primera las otras dos acaban matándote. Warren Buffett, director general de Berkshire Hathaway.
  12. La única manera de generar confianza en el ámbito profesional o personal es ser digno de confianza. Gerard Arpey, director general de American Airlines.
  13. Cualquiera que no sea cuidadoso con la verdad en los asuntos pequeños no es digno de confianza en los asuntos importantes. Albert Einstein.
  14. Quién eres, cuáles son tus valores, qué representas… son tu ancla, tu norte. No vas a encontrarlo en ningún libro; lo encontrarás en el alma. Anne Mulcahy, presidentea y directora general de Xerox.
  15. La gente no escucha cuando hablas, te mira los pies. Anónimo.
  16. La verdad se hace patente mediante los actos… Hank Paulson, presidente consejero de Goldman Sachs.
  17. No puedes impedir una gran catástrofe, pero sí construir una organización que esté dispuesta a luchar, con una moral alta, que sepa comportarse, que confíe en sí misma, donde las personas tengan confianza mutua… porque sin confianza, no lucharán. Peter Drucker.
  18. La gente con quien me resulta difícil tratar… es gente que no da toda la información. Esconden delibaradamente partes de la historia, distorsionan adrede los hechos. Shelley Lazarus, presidente y consejero delegado de Ogilvy & Mather.
  19. Lo que me molesta no es que me hayas mentido, sino que ya no puedo creer más en ti. Friedrich Nietzsche.
  20. Existen tres señales que distinguen a un hipócrita: cuando habla, miente; cuando promete, no cumple, y cuando en él se confía, traiciona.

Podría seguir con la lista, pero mejor te recomiendo la lectura del libro. El tema lo vale.

¿Qué reflexiones tenés para compartir sobre la confianza en el trabajo y el gerenciamiento?

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