Revisando el libro de Goleman, Boyatzis y McKee, The New Leaders, encontré el siguiente caso que refleja una situación que observo en algunos equipos directivos con los que trabajo, así que pensé en compartirla con la esperanza de que pueda serte de utilidad:

Un equipo directivo de cierta industria asumió el desafío de corregir la tendencia a mantenerse en lo que ellos mismos habían calificado como “crecimiento cero”. Todo el problema parecía girar en torno a la incapacidad del equipo para tomar decisiones, por más importantes que estas fueran. De hecho, cuanto más apremiante era la necesidad de tomar una determinada decisión, más parecían aplazarla, como si tuvieran miedo de las discrepancias que, en tal caso, pudieran ponerse de relieve.

Había veces que las cosas eran todavía peores y actuaban como si estuvieran de acuerdo en las cuestiones fundamentales, para acabar abandonando súbitamente la reunión y “boicoteando, de ese modo, sigilosamente (en palabras de uno de ellos), el proceso de toma de decisiones“.

Entretanto, la empresa iba postergando una y otra vez el momento de llevar a la práctica la estrategia crucial.

¿Cuál era el problema que aquejaba a ese equipo?

Cuando llevamos a cabo una evaluación de la capacidad de liderazgo de sus integrantes advertimos que casi todos ellos puntuaban muy bajo en las competencias de inteligencia emocional de la gestión de conflictos. Entonces nos dimos cuenta de que la incapacidad del equipo para tomar decisiones se asentaba en la ineptitud de sus integrantes para hacer frente a las diferencias interpersonales. Era como si ignorasen que la manifestación abierta de las discrepancias existentes en su visión de las cosas (que evidentemente no tiene nada que ver con el ataque personal a quien sostiene un punto de vista distinto al nuestro) favorece notablemente el proceso de toma de decisiones. Era esa incapacidad la que les llevaba a esquivar todo aquello que pudiera suponer algún tipo de enfrentamiento.

Cuando el grupo cobró conciencia de que esa debilidad compartida había acabado configurando una realidad emocional paralizante, experimentó un gran paso hacia delante. Esa comprensión les ayudó a darse cuenta de la necesidad de cambiar tanto individual como grupalmente y, más allá de todo ello, a reconocer que la verdadera solución trascendía el mero ajuste de comportamientos y requería modificar la actitud con la que abordaban los conflictos.

Contame si ves en este caso algún reflejo de alguna situación que viviste.

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La enfermedad del CEO [CEO Disease] es el título de un artículo escrito por John Byrn hace ya más de 15 años para Business Week con el que denominan un desorden que puede afectar a aquellos hombres y mujeres en posiciones de alto poder que confunden su posición con lo que son, y que es alimentado por un grupo de seguidores, obsecuentes y aduladores. Van algunas líneas que rescato sobre esta “enfermedad” que puede atacar no solo a algunos de los mas altos ejecutivos, sino a todos los que logran poder o fama.

La posición de CEO puede subirse fácilmente a la cabeza de quienes la ostentan -y a menudo lo hace. “Demasiadas personas tratan a los CEOs como una especie de líderes exaltados, y omnipotentes,” expresó John Sculley, ex CEO de Apple. “El verdadero peligro es que empiecen a creer que lo son.” Sculley se tomó oportunamente un año sabático como una forma de “familiarizarme de nuevo con el hecho de que soy un simple mortal.”

Muchos directores ejecutivos llegan incluso a creer que son mucho más que eso. Para algunos de los CEO’s de las compañías más grandes, las prebendas y deferencias crean un capullo de protección -o directamente, un mundo de fantasía-.”Muchos directores ejecutivos asumen un nivel de auto-importancia que va más allá de la realidad”, dice Douglas D. Danforth, ex director general de Westinghouse. Si no están atentos y tienen cuidado, pueden ser seducidos por el poder, creyendo que la empresa es propia y no la organización que conducen, y cambiar por completo sus personalidades.

Los síntomas de la enfermedad del CEO

  • El CEO parece ya no entender el negocio.
  • Toma decisiones con lentitud, y luego las cambia en forma abrupta.
  • Se considera incapaz de producir algun daño, y se niega a reconocer y asumir cualquier error.
  • Comienza a rodearse de aduladores en la alta dirección y en el board.

Entre los indicios de una posible enfermedad del CEO se encuentran:

  • El CEO deja de estar en contacto, o no está disponible, cada vez con más fruecuencia – pasa demasiado tiempo fuera del trabajo jugando el papel de estadista por el bien de su propia fama personal.
  • Compite con sus homólogos de la industria sobre cuánto dinero gana, qué tan grande es el edificio de la sede, o cuántos aviones corporativos están estacionados en la pista de aterrizaje.
  • Cuando llega el momento de dejar el puesto, se dedica con frecuencia a socavar a los posibles sucesores.

La mayoría de los CEO’s mantienen un alto nivel de liderazgo y de compromiso. Aprenden a hacer frente a las intensas presiones del trabajo y la enorme responsabilidad de dirigir empresas con miles de empleados y miles de millones en ingresos. “Hay muchos CEO’s que se arremangan la camisa y no se esconden detrás de la fachada del liderazgo corporativo”, dice el ex director general de Jewel Cos, Donald Perkins, quien cree que sólo unos pocos de sus colegas presentan los síntomas del “CEO Imperial”.

Harold S. Geneen, un autócrata que gobernó ITT con puño de hierro y un ego sobredimensionado, resumió, en sus memorias, el problema de manera sucinta: “La peor enfermedad que puede afectar a los CEO’s no es, como popularmente se supone, el alcoholismo. Es el egoísmo.” Geneen opina que “este es un problema que también se esconde en el armario, es un secreto conocido por todos, del cual pocos hablan y que la mayoría no sabe cómo manejar. Quien tiene el ego insuflado de este modo, puede caminar y hablar y sonreír como todos los demás. Sin embargo, el narcisismo le va produciendo un deterioro equivalente al que los martinis le generan al alcohólico.”

Destructores de la moral

Los daños causados por un CEO afectado por esta enfermedad, son insidiosos y atacan el corazón de la capacidad de la organización: la moral de los empleados. Una tras otra, las encuestas confirman que un profundo abismo surge entre el CEO y la fuerza de trabajo. Cuando las bases pierden la fe en la alta dirección, la moral colapsa. Los empleados no generan ideas innovadoras que son como la sangre vital de toda empresa capaz de renovarse. Prevalece una actitud de “nosotros vs. ellos”. Y esto a veces puede ser un factor que contribuye al derrumbe de la empresa, como lo fue por ejemplo para el Banco de Nueva Inglaterra y Lone Star Industries que terminaron en bancarrota.

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