Las trampas del desarrollo del liderazgo

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Releyendo el libro de José Luis Roces, Liderazgo Vital, encontré algunas reflexiones que aportan el valor de una amplia historia de aprendizaje a la comprensión de las implicancias de los procesos de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Muchas de las experiencias de desarrollo [son] insuficientes por no integrar a esas disciplinas [pensamiento sistémico, aprendizaje en equipo, modelos mentales, dominio personal, visión compartida], los factores situacionales de cada contexto (tecnología, estrategia de negocios, cultura organizacional) y en algunos casos [generan] frustraciones personales y conflictos.

Desarrollar un líder no puede hacerse “encapsulándolo” o aislándolo del ambiente donde debe ejercer su rol.

No es lo mismo ser líder en una empresa siderúrgica de ciclo largo de producción, donde sus decisiones y la alta focalización en la eficiencia operativa son sus demandas cotidianas, que serlo en una empresa de servicios, con un ciclo mucho más corto y un alto foco en la relación con los clientes. El líder en cada caso tiene sus tiempos.

Esto que parece una obviedad es lo que hemos objetado a algunos de los seguidores de las “cinco disciplinas” [Peter Senge]. Hay que aplicarlas en un contexto organizativo específico que tiene sus propósitos y resultados esperables y no con la pretensión exclusiva de mejorar las capacidades interpersonales e intrapersonales. La gente merece ser formada para actuar mejor, pero en una organización hay que ser efectivos. Hay que obtener resultados con satisfacción del cliente, de los empleados y de los accionistas.

Las empresas no resuelven sus problemas sólo con ontología del lenguaje, sino que primero sus líderes deben ser expertos en sus negocios y procesos. Si lo son, luego con esas disciplinas podrán mejorar su efectividad.

La adulación de las técnicas, su falta de adaptación a las necesidades específicas y la simplificación de suponer que sólo una buena estructura comunicacional  resuelve los problemas de liderazgo es “superficializar” la cuestión.

Lamentablemente muchas expectativas [quedan] en el camino por esa inconsistencia en la implementación y la proliferación de “especialistas en coaching” sin vivencias organizativas.

No creemos que podamos desarrollar líderes que no tengan experiencia y práctica permanente en su rol directivo dentro de una organización.

No creemos que podamos desarrollar líderes que, luego de tener las habilidades gerenciales propias de su organización, no pasen por un proceso de transformación personal y lleguen a cuestionarse con cierta profundidad sus comportamientos en relación a los estados de conciencia que han desarrollado.

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Comentarios

6 Respuestas sobre “Las trampas del desarrollo del liderazgo”
  1. Daniel Sachi dice:

    Nunca estuve más de acuerdo con algo publicado!
    Es mi eterna lucha con algunos de mis clientes o prospectos con los que suelo discutir estos temas.
    Los cantos de sirena de propuestas de coaching abundan. Muchos de ellos llevados a cabo por personas que nunca trabajaron en una empresa real y que solo hablan desde la teoría.
    El facilismo se extiende también a la consideración de un curso paquetizado de liderazgo como la solución inmediata a los problemas, y de tener una respuesta negativa o no obtener los resultados, definir al personal objetivo como culpable de la situación y obrar en consecuencia.
    Las pautas de laboratorio dejan mucho que desear a la hora de contrastarse con una realidad polifacética, por lo tanto caemos en el peor de los mundos: gente no preparada pero con el convencimiento de que lo está por haber pasado por un proceso de coaching o capacitación…
    Gracias por compartir!

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