“En tono dramático, Don Juan aseveró que el bienestar era una condición que debía cultivarse, una condición con la que uno tenía que familiarizarse para buscarla.

- Tu no sabes lo que es el bienestar porque nunca lo has sentido – dijo. Yo no estuve de acuerdo. Pero él siguió argumentando que el bienestar era un logro que debía buscarse deliberadamente. Dijo que lo único que yo sabía buscar era un sentimiento de desorientación, malestar y confusión.

Rió con burla y me aseguró que, para lograr la hazaña de sentirme desdichado, yo debía trabajar en forma muy intensa, y que era absurdo el que nunca me hubiera dado cuenta de que lo mismo podía trabajar para sentirme completo y fuerte.

- El chiste está en lo que uno recalca – dijo – . O nos hacemos infelices o nos hacemos sabios. La cantidad de trabajo es la misma.

Selección de Andrés Ubierna, del libro Carlos Castaneda Entre Comillas, por Gabriel Jaime Rivera |

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Hace un tiempo compartí mis anotaciones sobre el interesante paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí vuelvo a compartir algunas de las ideas analizadas por Michel.

EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN EQUIVOCADA

Un error común en la toma de decisiones es la tendencia a la extrapolación inadecuada de resultados del pasado. Scott Huettel, psicólogo y neurocientífico de la Universidad de Duke, y sus colegas, confirmaron este hallazgo cuando evaluaron a sujetos con una máquina funcional de lectura de imágenes por resonancia magnética (fMRI) a quienes se les mostraba secuencias al azar de círculos y cuadrados. Después de observar un determinado símbolo, la gente no sabía qué esperar a continuación. Pero luego de observar dos símbolos consecutivos, automáticamente extrapolaban el tercero, a pesar de que sabían que la serie era al azar. Dos eventos no pueden marcar una tendencia, pero nuestro cerebro parece creer que sí.

Este error es complejo porque la mente tiene un deseo profundo por encontrar patrones, y nuestro proceso de predicción es muy rápido (los investigadores lo califican de “automático y obligatorio”). Esta capacidad cerebral de detección de patrones evolucionó a través de los milenios y fue sumamente útil para la mayor parte de la existencia humana.

“En un entorno natural, casi todos los patrones son de predicción”, dice Huettel. “Por ejemplo, si estás caminando en un bosque y escuchas el crujido de una rama sobre tu cabeza, esto no es una señal artificial, sino que significa que una rama puede estar por caer, y tienes que salir de allí [si deseas preservar tu integridad física]. Por eso, hemos evolucionado para detectar esos patrones. Pero estas relaciones de causalidad no son necesariamente válidas en el mundo tecnológico donde surgen irregularidades, y en el que buscamos patrones donde no existen.”

La extrapolación también pone de relieve otros errores más sutiles de la toma de decisiones. Por ejemplo, proyectar de manera inapropiada el futuro sobre la báse de un número limitado de observaciones desestimando el rol que puede jugar lo altamente improbable [ver Cisnes Negros]. O también los modelos que se basan en resultados históricos que indican, falsamente, que el futuro tendrá características similares a la historia. Vemos como nuestras mentes (o los modelos de construcción anticipatoria que emplean nuestras mentes), no dan lugar a posibilidades inéditas.

Robert Sapolsky, un neurobiólogo de la Universidad de Stanford y experto en estrés, señala que una característica importante de la respuesta de estrés es que desactiva los sistemas corporales orientados plazos más largos y sobrecarga los de respuesta inmediata. No tenés que preocuparte por la digestión, el crecimiento, la prevención de enfermedades o la reproducción, si estás a punto de ser el almuerzo de un león.

Debido a que el estrés aumenta el foco en el aquí y ahora, a las personas estresadas les cuesta pensar en el largo plazo. Un gerente que cree posible perder en lo inmediato su puesto de trabajo tiene poco interés en tomar una decisión que le permitirá estar mucho mejor en tres años. El estrés psicológico crea una sensación de inminencia que inhibe la consideración de las opciones que pagan beneficios lejanos en el tiempo. La respuesta de estrés – tan eficaz para hacer frente a los riesgos del “aquí y ahora” – interfiere con el aparato de toma de decisiones y nos predispone a las malas decisiones.

Por Andrés Ubierna

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Articulos previos sobre Smart People, Dumb Decisions

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Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar la polaridades inherentes a las dimnensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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Hace ya varios años era frecuente tomar el caso del desastre del Challenger como un ejemplo típico de rutinas defensivas organizacionales. A pesar de lo trillado de este caso, creo que sigue aportarndo aprendizajes.  En particular me interesa detenernos en lo que sucede cuando las figuras de máxima autoridad dan, en forma implícita o explícita, el mensaje “no me traigan problemas o malas noticias”.

Para eso recurro a algunos párrafos del libro de Paul Ekman, Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, Third Edition para invitarte a reflexionar sobre este tema.

El lanzamiento del Challenger el 28 de enero de 1986 fue visto por millones de telespectadores. El acontecimiento había recibido mucha publicidad porque una maestra de escuela, Christa McAuliffe, formaba parte de la tripulación. Entre los telespectadores había muchos escolares, incluidos los alumnos de la maestra, que tenía que dar una clase desde el espacio. Pero setenta y tres segundos después del despegue el Challenger estalló, causando la muerte de las siete personas que iban a bordo.

La noche anterior al lanzamiento, los ingenieros de Thiokol, la empresa que había fabricado los cohetes propulsores, recomendaron oficialmente que se aplazara el despegue porque el frío anunciado en el pronóstico meteorológico podría reducir peligrosamente la elasticidad de unas juntas de goma. Y si eso ocurría, la consiguiente pérdida de combustible podría hacer que los cohetes propulsores estallaran. Los ingenieros de Thiokol llamaron a la NASA instándola a que aplazara el lanzamiento previsto para la mañana siguiente.

La fecha de lanzamiento ya se había aplazado tres veces… y Lawrence Mulloy, director de propulsión de la NASA discutió con los ingenieros de Thiokol diciendo que no había pruebas suficientes de que el frío pudiera dañar las juntas de goma. Mulloy habló aquella noche con el director de Thiokol, Bob Lund, pidiéndole que pensara como director en lugar de pensar como ingeniero. Al parecer, Lund así lo hizo: dejó de oponerse al lanzamiento y anuló la decisión de sus propios ingenieros. Mulloy también se puso en contacto con Joe Kilminister, uno de los vicepresidentes de Thiokol, pidiéndole que firmara el visto bueno para el lanzamiento. Lo cual hizo a las 23:45 enviando un fax a la NASA. Allan McDonald, director de propulsión de Thiokol, se negó a firmar la autorización y dos meses después abandonó su puesto en Thiokol.

Más adelante, la comisión presidencial investigadora del caso, descubrió que a cuatro de los altos ejecutivos de la NASA responsables de autorizar cada lanzamiento se les había ocultado toda información sobre las discrepancias entre los ingenieros de Thiokol y el equipo de cohetes de la NASA la noche en que se decidió realizar el lanzamiento.

¿Cómo pudo Mulloy seguir con el despegue y ocultar información relevante sabiendo que el Challenger podría estallar?

Richard Feynman, el premio Nobel de física que fue nombrado para formar parte de la comisión presidencial que investigó el caso, escribió lo siguiente sobre la mentalidad de gestión que influyó en Mulloy:

“Cuando el proyecto lunar llegó a su fin, la NASA tuvo que convencer al Congreso de que existía un proyecto que sólo la NASA podía llevar a cabo. Para conseguirlo parecía necesario exagerar… Los “peces gordos [de la NASA] que intentan que el Congreso dé el visto nuevo a sus proyectos no quieren oír hablar de estas cosas [problemas, riesgos, etc.]. Es mejor que no las sepan porque así pueden ser más “honrados”: ¡no quieren hallarse en la posición de tener que mentir al Congreso! Así que, muy pronto, las actitudes empiezan a cambiar: la información que vienen de abajo y que es desagradable -”Tenemos un problema con las juntas que deberíamos solucionar antes de proceder con el lanzamiento”- es suprimida por los mandos medios.” [Pues durante años se desalientó la comunicación de “problemas” o de “malas noticias”.]

La decisión de Mulloy de proceder con el lanzamiento fue un error de juicio influenciado por años de alentar una exageración sobre las capacidades de la NASA. La decisión de Mulloy de ocultar la información a sus superiores fue una mentira por omisión alentada por los peces gordos de la NASA con su continuo mensaje del tipo “a nosotros no nos digas nada malo”. Mulloy (como otros ejecutivos de la NASA) había aprendido y “sabían” que las malas noticias o las decisiones difíciles no debían llegar hasta arriba.

Mulloy mintió ocultando información relevante a sus superiores y lo considero responsable por ello y por la decisión que tomó, pero estos últimos también deberían asumir responsabilidad por el desastre. Son responsables de hacer un aporte a la creación de una atmósfera laboral con las condiciones que contribuyeron al error de Mulloy y a su determinación de no hacerles partícipes de la decisión de continuar con el lanzamiento.

¿Qué pensás?

Por Andrés Ubierna

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El razonamiento ético es el proceso de pensamiento que implica evaluar un evento particular, las estrategias de acción y sus consecuencias, en el contexto de estándares espirituales, culturales, o ideológicos. Es una de las habilidades para tratar con problemas éticos usando los propios estándares y valores para juzgar una adecuada estrategia de acción.

Me importa aportar al desarrollo de la habilidad de razonar éticamente, especialmente en los profesionales del coaching, así que supongamos que Usted es un coach profesional y que enfrenta las siguientes situaciones. ¿Qué haría en cada una de ellas? ¿Cómo sus procesos de pensamiento y elecciones están siendo influenciados por sus sistemas de creencias, valores, carácter, visión personal e identidad profesional?

1. Durante una relación de coaching, usted y su cliente se dan cuenta que disfrutan mucho estando juntos y se sienten físicamente atraídos.

2. Una empresa lo contrata como coach de algunos de sus gerentes comerciales durante una transición. Como parte del acuerdo el director comercial insiste en tener acceso a todas las notas tomadas durante sus encuentros de coaching.

3. Durante una reunión de coaching, recibe información sobre un perjuicio financiero que su cliente puede ocasionarle a la empresa para la que trabaja (y que es quien paga sus honorarios profesionales).

4. El director comercial de un equipo de gerentes de venta con quienes usted está trabajando, le informa que uno de dichos gerentes está siendo considerado en la nómina de gente a despedir en una próxima reestructuración del área, y le pide que no comente esta información con él.

5. Usted está trabajando con varios ejecutivos de cuenta. Uno de ellos le pone de manifiesto su odio hacia un compañero del grupo y le comenta detalles de cómo planea sabotear su carrera.

6. Un cliente le cuenta en un encuentro de coaching sobre las innovaciones de un nuevo producto que está por ser lanzado al mercado, y le aconseja sobre los beneficios que obtendría usted al comprar rápidamente acciones de la compañía que paga sus honorarios.

7. Una gran empresa le ofrece un contrato exclusivo para realizar todo el trabajo de coaching con sus ejecutivos distribuidos en 7 países del mundo. Un contrato, muy lucrativo por cierto. Sin embargo, su esposo/a trabaja allí, y no sólo sería un potencial cliente sino que además se beneficiaría enormemente con la información que usted le podría brindar.

¡Espero con ganas leer sus comentarios!

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Estamos acostumbrados a vivir en un mundo preocupado por la previsibilidad y cautivado por el análisis cuantitativo… Nuestro tenaz deseo de cuantificar el mundo no es sorprendente: dada la complejidad que enfrentamos a diario, es natural que busquemos la manera de entender y controlar todo lo que podamos. Pero el mundo no está respondiendo bien a nuestros intentos, y es claro que se resiste a ser organizado, entendido y controlado de un modo puramente cuantitativo.

El mundo no es una máquida que responde de la manera sugerida por el manual del usuario, sino un ambiguo y complicado sistema de sistemas que desafía la cuantificación integral. Este tipo de ambiente exige una forma de análisis menos conocida, que preste atención a las cualidades antes que a las cantidades.

No estoy hablando de negar las fortalezas del paradigma cuantitativo: cuando se lo utiliza en el contexto adecuado sus métodos producen datos confiables. Sin embargo, falla cuando el fenómeno en estudio es significativamente complejo o ambiguo.

La mayor dificultad del enfoque cuantitativo es que descontextualiza la conducta humana, sacando a un evento de su ámbito real e ignorando los efectos de las variables no incluidas en el modelo.

Tal como señaló el especialista en educación Elliot Eisner, “no todo lo que importa puede medirse, y no todo lo que puede medirse importa”.

El atractivo de definir la inteligencia como sinónimo de pensamiento cuantitativo hizo que la educación superior, por lo menos en EEUU, obligara a millones de estudiantes a aprobar exámenes como MCAT (medicina) LSAT (abogacía), GMAT (administración de empresas) para ganarse un lugar en la universidad. Ya sea que estén relacionados con la matemática o con el idioma son evaluaciones de resolución de problemas con una respuesta única. Y a pesar de su consabida incapacidad para predecir algo sobre el desempeño del evaluado en la vida, tienen categoría de sacrosantos. A los ojos de los departamentos de admisión, los potenciales estudiantes suelen convertirse en critaturas unidimensionales, asociadas a un número: “Es un GMAT 750″, en lugar de “obtuvo una calificación de 750 en el GMAT”.

Lamentablemente, ese es sólo el principio de la obsesión por los números… Así, la mayoría de los graduados es capaz de usar el conocimiento conceptual recién adquirido como una receta, y elaborar análisis que les dicen lo que está bien y lo que está mal, lo verdadero y lo falso.

Otro tipo de inteligencia

Si es cierto que los desafíos del mundo presentarán una dosis alta de ambigüedad, complejidad, indeterminación y singularidad -como todo parece indicar-, tal tipo de capacitación, por sí misma, no será la salvación… Habrá que desarrollar una forma de inteligencia diferente (la cualitativa) para manejar los problemas a enfrentar.

La inteligencia cualitativa es sinónimo de arte y constituye el núcleo de la excelencia en cualquier profesión.

Donald Schön, uno de los más prestigiosos especialistas en aprendizaje profesional y autor, entre otros libros, de The Reflective Practitioner: How Professionals Think In Action, dijo alguna vez que “el arte de los pintores, escultores, músicos, bailarines y diseñadores tiene un fuerte parecido familiar con el arte de los abogados, médicos, gerentes y profesores extraordinarios. No es un accidente que, con frecuencia los profesionales hablen del arte de enseñar o de administrar”.

Creciente demanda de capacidad artística

Encarar eficazmente los desafíos del mundo moderno exige una buena dosis de capacidad artística. Sin el desarrollo explícito del pensamiento cualitativo, las operaciones mentales más complejas, como el criterio ante la incertidumbre, la manera de enfrentar la ambigüedad, equilibrar las consecuencias y responder con efectividad a la sorpresa, seguirán siendo escurridizas.

Desde mi perspectiva de la estrategia de negocios y la enseñanza de la gestión de empresas, llegué al convencimiento de que debemos capacitar y desarrollar más “artistas de los negocios” que analistas de negocios.

Extractos realizados por Andrés Ubierna del artículo escrito por Roger Martin, Decano y profesor de Gestión Estratégica de la Rotman School of Management y autor del libro The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage, publicado en la Revista Gestión Nov-Dic 2010.

Le encuentro muchísimo sentido a lo que Roger Martin expresa en su artículo, tal vez porque mi profesión de base es la ingeniería y porque en un momento de mi vida profesional (y personal), encontré que estaba excelentemente equipado para tratar con desafíos ante los cuales era totalmente incompetente. Será un gusto leer tus comentarios sobre este tema.

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Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

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En el momento en que pulsó el botón de su ratón y envió el mensaje, Nolan Taylor se dio cuenta de que el sarcástico correo electrónico que acababa de mandar en el que criticaba la reciente noticia de la política de despidos de la empresa -y el papel desempeñado por su jefe- no iba dirigido, como creía, a un amigo de otro departamenteo, sino a su propio jefe. Pero lo que más le inquietó no fue tanto el modo de recuperarlo antes de que llegase a su destino, sino la evidencia de que no estaba comportándose como la persona que quería ser.

Nolan Taylor llevaba años tratando, sin lograrlo, de controlar sus emociones y aumentar su autocontrol. Por eso el desconcierto que le provocó un error tan flagrante y sus posibles consecuencias le llevó a asumir un compromiso mucho más profundo con sus objetivos y a no responder de inmediato a las situaciones desalentadoras con el cinismo o la crítica, sino aprender a ver las cosas desde una perspectiva más positiva. Ese correo electrónico fue, en suma, un cachetazo que le hizo percatarse de la manifiesta contradicción existente entre su yo ideal y la realidad. Y en ese mismo momento su compromiso con el cambio experimentó una profunda transformación.

Este tipo de discrepancias pueden convertirse en verdaderos impulsores del cambio…

Durante el proceso de desarrollo del liderazgo… un súbito descubrimiento sobre nosotros o sobre nuestra vida puede llegar a “conmovernos” y clarificar lo suficientemente las cosas como para movilizarnos a la acción. Este tipo de “descubrimientos” puede asustarnos o resultar sumamente revelador, una situación ante la que algunas personas reaccionan cerrando lo ojos, mientras que otros simplemente niegan la posibilidad de realizar cualquier tipo de cambio y acaban encogiéndose de hombros.

Pero también hay quienes escuchan la llamada del despertar, toman una determinación y se aprestan a modificar los hábitos perjudiciales y a desarrollar nuevas fortalezas. Pero ¿cómo podemos provocar realmente estos cambios?

Fuente consultada: The New Leaders: Transforming the Art of Leadership

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Es probable que no seas consciente de los límites de tus capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes – no estás sólo. Michael Mauboussin

Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist. Me pareció excelente, así que le dediqué energía para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable. Sé que en este blog en general apunto a darle más de comer al corazón (¿será que por mucho tiempo lo mantuve en ayuno y casi se me muere de inanición?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas con las que también alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y práctico, ya que como dice un amigo: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.

A TIEMPO Y DENTRO DEL PRESUPUESTO: QUIZÁS LA PRÓXIMA VEZ

El cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de confianza, el control, y las suposiciones que hacemos sobre el nivel de desafío que nos presentará el futuro. Cuando nuestros cerebros falibles se encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar malas decisiones aumenta exponencialmente.

La expresión “cisne negro”, refleja la crítica del filósofo Karl Popper al proceso de inducción. Popper afirma que la observación de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos, pero que la observación de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmación Popper nos indica que para comprender un fenómeno resulta mejor focalizarse en su falsificación, que en su verificación. [Esto significa que para Popper, constatar una teoría es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea: demostrar que es falsa. Si no es posible refutarla, dicha teoría queda corroborada, pudiendo ser aceptada provisionalmente, pero nunca verificada.]

La repetición del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia es buena y que todo está bien. Esta ilusión nos adormece en una sensación injustificada de confianza y nos predispone para una sorpresa (por lo general negativa).

Puede resultar útil tener una leve comprensión de un aspecto del comportamiento de los sistemas complejos llamado “transición de fase”. La transición de fase es donde los pequeños cambios incrementales en las causas detonan efectos a gran escala. El físico Philip Ball llama a este aspecto el “gran pum-ah”. Coloque una bandeja de agua en el congelador y la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelación. El agua sigue siendo un líquido hasta que – ¡pum ah! – se convierte en hielo. Sólo un pequeño cambio incremental de la temperatura conduce a un cambio de líquido a sólido.

El “gran pum-ah” ocurre en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la interacción de sus partes constituyentes. Es posible encontrar muchos de estos sistemas tanto en el mundo físico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores hasta la popularidad de los temas músicales exitosos.

La presencia de transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones. El primero es el error de la inducción (o cómo ir sacando lógicamente conclusiones generales a partir de observaciones particulares). Aun cuando los filósofos, de Sexto Empiricus a David Hume, nos adviertieron durante siglos en contra de la extrapolación de lo que vemos, nos sigue resultando muy difícil abstenernos de seguir este camino. Para reafirmar lo obvio: en sistemas complejos con transisiones de fase, la inducción falla – a veces con gran espectacularidad.

Para ilustrar este problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller The Black Swan, Nassim Taleb relata una historia de Bertrand Russell [adaptada para el público estadounidense] sobre un pavo que es alimentado durante 1.000 días seguidos. La alimentación refuerza en el pavo su sensación de seguridad y bienestar, hasta que un día antes del día de Acción de Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda la experiencia del pavo, así como su retroalimentación, es positiva, hasta que de pronto en un instante “el destino” le juega una mala pasada [y termina en el matadero].

El equivalente a la dinámica desafortunada del pavo – un período de prosperidad (el pavo se alimenta), seguido por fuertes pérdidas (el pavo pierde la cabeza) – se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill Lynch (adquirida por el Bank of America) sufrió pérdidas en dos años (periodo 2007-2008) superiores en un tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 años cotizando en bolsa. Tratar con un sistema regido por una ley tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la espalda. Tarde o temprano, el hacha te caerá encima.

Justamente lograr salir de una situación justo antes de la transición de fase – tanto si se trata de retirarse de un juego de póquer antes de que llegue la inevitable mala mano, o de desprenderse de una determinada inversión antes del estallido de una burbuja financiera – es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y pagan, información sobre el futuro.

Los seres humanos tenemos un gran apetito por los pronósticos y las predicciones en un amplio espectro de ámbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los pronósticos en sistemas con transiciones de fase es pésima, incluso los realizados por los llamados “expertos” en cada uno de esos ámbitos.

Duncan Watts, un científico de Yahoo Research que realizó un desarrollo original sobre la teoría de redes, dice, “Creemos que existe algo que podemos llamar calidad … y por ende, los resultados que vemos en el mundo reflejan esta calidad. Pero,” añade, “me siento cómodo con la idea de que los resultados que obtenemos son, en gran medida y en la mayoría de los casos, arbitrarios”. El mejor curso de acción es reconocer la naturaleza del sistema y prepararse para todas las contingencias. Pero, ¿cómo hacerlo? Si durante los últimos 900 días estuvimos siendo alimentados por el granjero, ¿cómo anticipamos el punto de inflexión [tipping point]?

Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios abruptos e imprevisibles y por resultados improbables y extremos. En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente propensos al error, porque intuitivamente queremos tratar al sistema como si fuera más simple de lo que es y extrapolar el pasado al futuro. Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.

Gracias a la insistencia Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con el cisne negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distinción: Si entendemos el aspecto de la distribución de probabilidades en toda su extensión – cuál es el mejor, el peor, y el más probable de los escenarios – incluso los resultados extremos deberían etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. Él los llama “eventos extremos modelizables.” De hecho, los científicos realizaron un montón de trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribución eléctrica. Así que, si se tiene la formación y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visión general de cómo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento específico. La clave está en prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros – las incógnitas desconocidas -, sino más bien por su falta de preparación para los cisnes grises.

En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que interactúan, los vínculos causales son a menudo imprecisos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el cambio climático? ¿Dónde y cuándo será el próximo terremoto? ¿Cuándo surgirá una nueva tecnología? ¿qué pasará con las cosechas en determinada zona?

Warren Buffett dijo: “Prácticamente todas las sorpresas son desagradables.” Tener en cuenta el peor de los escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.

Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de estos temas, sin embargo, muy pocas personas los práctican para mejorar. ¿Por qué no entrenamos a los jóvenes estudiantes en la toma de decisiones? ¿Por qué son tan escasos los ejecutivos, los médicos, los abogados, los funcionarios del gobierno, versados en estas grandes ideas?

¿Cuál es la probabilidad de que en las próximas semanas siga estando vivo y que además postee algunas otras reflexiones sobre este tema, y que además también sigas vivo y que además leas esas nuevas reflexiones? ¿Será este acontecimiento un cisne negro? :) Te hago llegar un saludo grande y mis gracias totales por visitar este Puerto Managers.

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