destinoAlgunas personas pueden pensar que debe ser fácil ser feliz mientras uno tenga la suficiente suerte de gozar de salud y ser rico y guapo. Pero ¿cómo podemos mejorar la calidad de vida cuando las cosas no son como queremos, cuando la fortuna nos ha dado malas cartas?

Uno puede permitirse cavilar sobre la diferencia entre el disfrute y el placer si no tiene que preocuparse por si el dinero se termina antes de fin de mes. Para la mayoría de la gente, tales distinciones son un lujo que no pueden concederse. Está bien pensar en los desafíos y en la complejidad si usted tiene una profesión interesante y bien remunerada, pero ¿por qué tratar de mejorar un trabajo que es básicamente aburrido y deshumanizado?

Y ¿cómo podemos esperar que la gente enferma, empobrecida o que ha sido golpeada por la adversidad controle su conciencia?

Seguramente necesitarán mejorar las condiciones materiales concretas antes de que la experiencia óptima de flujo pudiese agregar cualquier cosa estimable a la calidad de su existencia.

En otras palabras, la experiencia óptima debería [para muchos] contemplarse como la capa final de una tarta hecha con ingredientes sólidos como la salud y la riqueza, y que por sí misma es una decoración pobre. Sólo si disponemos de una base sólida de estas ventajas reales nos sirve de ayuda hacer más satisfactorios los aspectos subjetivos de la vida, [concluye la mayoría].

No es preciso decir [para los que vienen leyendo mis escritos] que la tesis que propongo va en contra de esta conclusión.

La experiencia subjetiva no es simplemente una de las dimensiones de la vida, es la vida en sí misma. Las condiciones materiales son secundarias: sólo nos afectan indirectametne, por la vía de la experiencia. Por otro lado, el flujo, e incluso el placer, benefician directamente la calidad de vida. La salud, el dinero y las demás ventajas materiales pueden o no pueden mejorar la vida. A menos que una persona haya aprendido a manejar su energía interna, las oportunidades que ofrecen tales ventajas serán inútiles [para vivir más pleno].

Y al contrario, muchos individuos que han sufrido mucho no sólo han acabado por sobrevivir, sino que también han sido capaces de disfrutar completamente de sus vidas.

¿Cómo es posible que esa gente sea capaz de lograr la armonía interna y crecer en complejidad, incluso cuando le sucedían algunas de las peores cosas imaginables?

Selección de Andrés Ubierna de Flow: The Psychology of Optimal Experience de Csikszentmihalyi. Creative Commons License photo credit: battlestone08

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¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia?

Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave de jugar es jugar en serio sin perder la consciencia de que estamos jugando. Una de las posibilidades es revalorizar la importancia de asumir más el trabajo con la actitud del juego, sabiendo que dos disposiciones pueden arruinar la diversión: tomarse el juego con demasiada seriedad olvidándonos que estamos jugando, o tomarlo con demasiada levedad y dejar de jugar en serio.

Csikszentmihalyi destaca que si bien en los juegos el logro del objetivo es importante, el verdadero placer se encuentra en el proceso, en jugar.  Prestarle atención al proceso me permite mejorarlo.

Jugando no sólo nos divertimos, sino que el juego forma una parte integral de nuestro desarrollo y evolución, nos ayuda a ser más felices, y su impacto amplifica nuestras habilidades sociales, emocionales, cognitivas, de aprendizaje, nuestra capacidad para innovar y crear, mejora nuestra salud, y nos permite ingresar fácilmente en un estado óptimo de flujo.

En esta reveladora conferencia TED, Stuart Brown nos invita a reconsiderar la importancia que tiene jugar para todas las áreas de nuestra vida. [Luego de darle play, podrás elegir los subtítulos en español]

Ahora entonces, me encantaría me cuentes qué te pasa con este tema. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

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vision“No se puede perder el que no sabe a dónde va”. Tampoco puede llegar. El proceso de construir una visión es fundamental para arribar al aprendizaje. El aprendiz debe clarificar en su mente [y en su corazón] a dónde quiere llegar, cuál es la habilidad que desea desarrollar, cómo será él y cómo se presentará el mundo cuando arribe a su meta.

Como dice Ayn Rand: “A lo largo de la historia, muchos grandes hombres han abierto nuevos caminos, y avanzado en ellos, solamente provistos de su visión”.

He visto muchos candidatos a aprendices fallar en este primer paso del proceso. Desdeñando la importancia de construir su visión, considerándolo una cuestión menor, se apresuran en dedicarse a pasos ulteriores para fallar una y otra vez en su intento de aprender. Cansados, avergonzados y heridos en su ego, terminan por abandonar el camino… vencidos por los enemigos del aprendizaje.

Por el contrario, cuando el aprendiz construye una visión, poniendo en ella toda su conciencia y su corazón, las cosas comienzan a verse con mayor claridad. Todavía habrá, es verdad, un largo camino por delante, y ese camino es aún misterioro e incierto. Pero, sin embargo, el aprendiz con una visión comenzará a escuchar el mensaje de su conciencia, que le comienza a explicar que también hay seguridad, otro tipo de seguridad, en las ondulaciones que el recorrido presenta. Comenzará de esta manera a desarrollar una incontenible fuerza interior, que lo asistirá en el proceso de su aprendizaje.

El llamado a aprender es siempre una fuerza que proviene del interior de una persona. Cuando intentamos aprender algo, solamente para complacer a los demás, o para “aparecer” de una determinada manera ante los ojos de los otros, cuando la fuerza que invocamos para intentar recorrer el camino del aprendizaje proviene de una fuente externa, más temprano que tarde nuestras fuerzas se agotarán, pues no estarán sirviendo a nuestros propósitos más íntimos. Andaremos por el camino sólo a medias. Y fracasaremos.

En cambio, cuando este aprendiz, ese hombre (o mujer) que busca convertirse en hombre (o mujer) de sabiduría, establece su sueño, el mundo parece comenzar a conspirar a su favor. Algunas cosas se aclaran, otras brillan con más fuerza, algunas otras se desvanecen.

Anotaciones seleccionadas por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema de delegación.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Querer aprender o mejorar es una cosa y estar dispuesto a hacerlo es otra bien diferente.

Por Andrés Ubierna, inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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ITALY-GREECE-BERLUSCONI-PRESSERAl liderar a las personas, te adaptarás a sus necesidades así como a las propias, pero al conectar con las esperanzas y frustraciones de los demás es fácil convertirse en el depositario de sus anhelos. Sin embargo, el deseo de satisfacer las necesidades de los otros puede llegar a ser una vulnerabilidad si eso alimenta tus ansias normales de poder, importancia e intimidad. Esto es mucho más válido si tus propias necesidades no han sido satisfechas adecuadamente. Por eso las personas [con poder] con frecuencia terminan destruyéndose a sí mismas. Terminan tan atrapadas en la acción y la energía que se pierden a si mismas.

Para el liderazgo es importante practicar el arte de la perspectiva [... de estar consciente]. Cuando asumes la tarea del liderazgo, invariablemente te haces eco de muchos sentimientos expresados por la gente que te rodea. Seguramente, algunos de los sentimientos que experimentas en tu rol profesional son “heredados”; todos heredamos algunas virtudes y defectos de nuestros padres y de las generaciones anteriores. Pero hay muchos otros sentimientos que dependen de tu manera de responder ante el ambiente laboral. En cada rol profesional que asumes, la sugerencia es que seas cauteloso acerca de tu inclinación emocional para asumir como propios los sentimientos y problemas de tus colegas dentro de la organización, y estar consciente de cómo esto te afecta.

Cuando lideras, participas de las emociones colectivas, que generan una gran cantidad de tentaciones: las tentaciones de ejercer poder sobre los otros apelan a tu propio sentido de importancia, a las oportunidades de conseguir intimidad emocional y satisfacción sexual. Pero estar conectado con esas emociones (empatÍa) es diferente a entregarte a ellas. Al rendirte a ellas, destruyes tu capacidad para liderar. El poder puede llegar a ser un fin en sí mismo, cuando se desvía la atención de los propósitos más grandes y amplios [que te mueven].

Un sentido de orgullo exagerado puede conducir al autoengaño y a las dependencias anómalas. Las relaciones sexuales con la gente a la que lideras o con extraños, pueden debilitar la confianza, crear confusión y dar una justificación para invalidar tus perspectivas sobre los problemas, o incluso para que seas quitado del juego.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading de Heifetz y Linsky.

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nbaUno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

Por Andrés Ubierna

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OzImagina una línea que separa la responsabilidad y capacidad para dar cuenta de tus actos, de la victimización irresponsable… Una línea sobre la cual puedes encontrar posibilidades de responder a tus circunstancias para perseguir los resultados que deseas, y por debajo de la cual caerás en el ciclo de la víctima donde lo que encuentras es estancamiento y queja.

Ni los individuos ni las empresas permanecen siempre por encima de la línea divisoria de estos dos ámbitos ya que tarde o temprano ocurren eventos ante los cuales se ubican inexorablemente debajo de la línea. Aun cuando las personas y organizaciones pueden mostrar comportamientos responsables y rendir cuenta de sus actos en algunas situaciones, el comportamiento de la víctima se manifestará en otras. Algún tema o circunstancia favorecerá el pensar y actuar por encima de la línea y otros por debajo de la línea.

Ni el más fuerte compromiso con el valor de la responsablilidad impedirá caer por debajo de la línea en algún momento.

Las personas y culturas organizacionales que operan Bajo la Línea de forma consistente no descubren formas de hacerse cargo de su gestión y languidecen en el ciclo de la víctima, empiezan a perder su pasión, y lo hacen hasta que los invade la impotencia.

Si deciden continuar jugando como víctimas, se moverán a través de etapas previsibles en un ciclo interminable que erosiona e impide mejorar la productividad individual y organizacional: ignorando su responsabilidad o fingiendo desconocerla, alegando que no es su trabajo, esquivando su responsabilidad, culpando a otros por su propia situación, aduciendo confusión como una excusa para la inacción, exigiéndoles a los demás que hagan algo, alegando que no pueden hacerlo, articulando historias en las que son inocentes espectadores y, finalmente, aguardando que algún asistente imaginario produzca un milagro.

Cómo reconocer que estás debajo de la línea

Cada vez que te encuentras atrapado en el ciclo de la víctima, es necesario primero reconocer que estás funcionando por debajo de la línea y pagando un alto precio por ello para luego poder liberarte. Sólo con ese reconocimiento se puede empezar a asumir la actitud del que descubre algo, y esto te habilita para movilizar tu deseo de estar por encima de la línea.

Si no logras vencer por tí mismo la incercia y ceguera propia del ciclo de la víctima, necesitarás escuchar la retroalimentación de una persona a la que respetes y que pueda compartir contigo sus opiniones bien fundamentadas con intención de ayudarte a reconocer que te estás victimizando.

Aunque el ciclo de la víctima puede ser desconcertante y complejo, hay seis etapas básicas, comunes a la mayoría de las personas y organizaciones:

1. Ignorar / Negar. Un punto de partida típico para aquellos que quedan atrapados en el ciclo de la víctima es la etapa de ignorar y negar, en la que pretenden no saber que hay un problema, o desconocer que el problema les afecta o negar el problema por completo.

2. No es asunto mío. Esta etapa refleja la conciencia de que algo hay que hacer para resolver algún asunto, y simultáneamente hay una evasión extrema a participar en estas acciones.

3. Señalar con el dedo. En esta etapa del ciclo de la víctima la gente niega su propia responsabilidad ante los malos resultados y busca culpables en otras personas o en factores externos.

4. Confusión / No se qué hacer. En esta etapa del ciclo de las víctimas, la gente aduce confusión como una forma de aliviar su responsabilidad. “Si no entiendo la situación, nadie podrá pedirme que haga algo al respecto”.

5. Cubrirse las espaldas. Esta es la penúltima etapa del ciclo de la víctima, donde la persona actúa pero lo hace en forma defensiva, elaborando diferentes estrategias para evitar ser considerada culpable en caso de que las cosas no salgan bien.

6. Esperar y ver. Las personas siguen sumidas en el ciclo de la víctima cuando después de actuar optan por “esperar y ver” si las cosas mejoran.

Selección de Andrés Ubierna del libro The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability, de Connors, Smith y Hickman

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En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.

Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!

 

 Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.

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Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.

En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.

Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:

a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.

Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.

Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.

Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.

Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.

a) UN PLANTEO INTERESANTE

El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:

1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.

Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.

2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.

3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.

Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.

b) DAR EL EJEMPLO

La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.

4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.

Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.

5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.

c) REFORZAR MECANISMOS

El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.

6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.

7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.

Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.

D) CREAR CAPACIDADES

La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.

8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.

9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.

En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.

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Para quienes deseen leer el artículo completo.

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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.

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salesLa siguiente es una posible conversación entre la madre y el padre de Camila (una joven en su primer año de universidad), luego de una cena con invitados.

- ¿No estás de acuerdo en que Camila no habló en toda la noche, porque la presencia de Ernesto le molestaba? (Interpretación del silencio de Camila).

- Sí, estoy de acuerdo. (Igual interpretación del silencio de Camila).

- Y entonces, ¿por qué no la retaste cuando los invitados se fueron? (Opinión de que lo que hizo Camila está mal).

- Porque no creo que haya hecho nada malo, y no me pareció que merecía un reto. (Opinión de que lo que hizo Camila está bien).

Mientras que la madre de Camila tiene la expectativa de que ésta se muestre “cortés” conversando con sus invitados aun si no disfruta demasiado de su presencia, el padre tiene una expectativa distinta. Para él, lo que está bien es que si su hija no se encuentra a gusto con un invitado, se mantenga en silencio de manera de no entrar en discusiones “agresivas” con las visitas.

Aun cuando la madre y el padre coinciden en su interpretación sobre el silencio de Camila (su molestia por la presencia de Ernesto), difieren en sus expectativas sobre lo que está bien y lo que está mal, y por lo tanto eligen como óptimas distintas estrategias de acción.

¡Y todo esto, por supuesto, sin consultar jamás a Camila para conocer sus razones para mantenerse en silencio durante la cena! Si lo hubieran hecho, se habrían enterado que Camila estaba preocupada por el exámen de Probabilidad y Estadística del día siguiente.

En el mundo de las organizaciones ocurre algo muy similar. Luego de recibir el informe mensual de ventas, el gerente de finanzas se encuentra con el gerente de marketing.

Ambos poseen la misma información (datos preseleccionados) y concuerdan con la interpretación de que las ventas están cayendo debido a los cambios en los gustos de los consumidores.

Sin embargo no coinciden en la estrategia a recomendar al gerente general. El gerente de finanzas cree que insistir en la campaña publicitaria de un producto que ha perdido el favor de los clientes es inútil. Su expectativa es que nada cambiará, no importa el dinero que se “gaste” en publicitarlo.

El gerente de marketing, por su parte, está convencido que la nueva campaña (para la cual será necesario invertir nuevos y abundantes fondos) logrará revertir la tendencia de ventas.

Con tan distintas expectativas, no es de extrañar que sus recomendaciones de estrategias de acción resulten diferentes. (“Cortar” todo gasto en publicidad, dirá el gerente financiero. Aumentar la inversión en publicidad, dirá el gerente de marketing).

Una vez más, sólo la práctica de un diálogo honesto y efectivo (para el cual es necesario dominar la disciplina de los modelos mentales) permitirá conversar a fondo sobre la cuestión y abrir la posibilidad de elaborar luego una estrategia creativa en forma conjunta.

Por Andrés Ubierna sobre Escalera de Inferencias, seleccionado de Conversar, de César Grinstein.

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