cyeLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen

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diagnosticoCuando pensamos en hacer un viaje por el río, lo ideal es que reunamos información y consultemos un mapa para decidir el mejor camino cuando todavía estamos en tierra, antes de subir al bote. Sin embargo, el proceso cotidiano del trabajo, en el contexto específico en el que tenemos que tomar decisiones sobre el rumbo de nuestro equipo o de la empresa, ¿dónde nos encontramos?¿En el medio del río?¿Cerca de la orilla este, cuando queremos ir hacia el oeste?¿A mil metros de la catarata?¿A treinta?¿Cuál es la velocidad de la corriente?¿Qué peligros tenemos que enfrentar?

Para saber dónde estamos es necesario hacer un diagnóstico de la empresa, del área, o de nosotros como líderes. Es una herramienta muy útil: puede decirse que detiene el tiempo, lo congela en el presente, como una foto instantánea que nos permite ver en qué lugar nos encontramos en relación con el punto hacia donde nos queremos dirigir; un remanso para reflexionar en qué estamos poniendo foco en este momento, qué miramos y qué dejamos de ver, qué es lo que sí funciona, qué es lo que aún no funciona, etcétera.

El diagnóstico pone en marcha un proceso de autoevaluación. Nos permite darnos cuenta sobre qué base tomamos las decisiones que tomamos. Qué resultados obtenemos por pensar, decidir y actuar de esa manera, y si esos resultados son útiles para lo que queremos lograr.

Para realizar un diagnóstico completo es bueno preguntarse:

- ¿Qué, de lo que hoy tengo, quiero que sea diferente (CAMBIAR)
- ¿Qué, de lo que hoy tengo, no quiero tener más? (ELIMINAR)
- De lo que hoy tengo, ¿qué quiero potenciar? (MEJORAR)
- ¿Qué quiero mantener? (CONSERVAR)
- ¿Qué quiero tener, y hoy no tengo? (GENERAR)
- ¿Qué que hoy no tengo, no quiero tener? (EVITAR)

Seleccionado por Camila Ubierna de Bussiness Therapy, de Andrea Churba

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peso¿Decides condicionado por el pasado o mirando al futuro? Imagina que vives alguna de estas situaciones:

La relación con tu pareja no es satisfactoria pero has decidido no dejarla por “todo lo vivido juntos”.
Eres un emprendedor que lleva meses montando una empresa y te has dado cuenta de que la idea de negocio no era tan buena como creías, incluso es mala, pero decides continuar porque ya has invertido mucho esfuerzo y dinero.
Cursas tercero de una licenciatura que no te gusta (maldita elección de estudios) y en la que posiblemente no acabarás trabajando, pero decides continuar para conseguir el título.

¿Por qué nos resulta tan difícil dejar el pasado atrás a la hora de tomar decisiones de futuro?

Imagina que eres el presidente de una compañía aérea
que ya ha invertido 9 millones en construir un avión avanzado. Descubres que otra compañía está ya lanzando un avión similar pero mucho mejor. ¿Invertirías el último millón de los fondos para terminar tu avión?

El 85% de los sujetos respondió que valía la pena completar el proyecto aunque una vez finalizado fuera inferior al ya comercializado.

Ahora imagina que recibes la sugerencia de un directivo de asignar un millón al proyecto de construir un avanzado avión pero, antes de iniciarlo, descubres que otra compañía ya está lanzando un avión similar pero mucho mejor.

En este caso, sólo el 20% de las personas encuestadas seguirían adelante con el proyecto.

Este experimento sobre psicología de las decisiones (leído en Decidirse, de Rumiati), muestra el efecto que se ha denominado sunk cost: tomar decisiones basadas en las inversiones o esfuerzos ya realizados y no en las condiciones presentes. Los responsables de una primera decisión con resultados “negativos” se ven inducidos a persistir en su conducta para autojusticarla ante sí mismos o ante los demás.

¿Qué podemos hacer para evitar decidir influidos por las elecciones precedentes? Utiliza esta herramienta verbal:

“Si hoy fuera la primera vez que tuvieras que decidir sobre este objetivo o proyecto, ¿lo emprenderías o lo rechazarías?”

En el ámbito de la empresa y de los emprendedores, si queremos reducir la influencia del sunk cost deberíamos evitar concentrar la responsabilidad en una sola persona y no permitir que los responsables de decisiones anteriores sean los mismos que los de decisiones posteriores.

Tomamos demasiadas decisiones mirando el tiempo, el esfuerzo y los recursos gastados, pero lo que realmente debemos tener en cuenta son las condiciones actuales y los factores relevantes a día de hoy. Tal vez a partir de ahora podrás tomar nuevas decisiones sobre viejos temas como si fuera la primera vez que lo haces. ;)

Seleccionado por Camila Ubierna de Yoriento.

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Los invito ver el video de Shawn Achor y reflexionar con él sobre la relación entre la felicidad y el éxito en nuestro trabajo.

Si aceptas esta invitación, haz click aquí.

Achor propone, con sugerencias prácticas y claras, descubrir cómo un mayor nivel de bienestar y positividad nos habilita a conseguir mejores resultados.

Si querés profundizar sobre las creencias que nos dificultan acceder a una experiencia de mayor disfrute en el trabajo, te propongo que leas Ganarás el pan con el sudor de tu frente.

Por Víctor Raiban

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amargarseLa búsqueda de la felicidad ha sido una de las principales preocupaciones del ser humano desde que tomamos conciencia de nuestra existencia. Su estudio fue uno de los pilares de la ética en Grecia y ha sido, y sigue siendo, una preocupación fundamental de filósofos y psicólogos. Aunque el debate nunca se apagó del todo, la psicología recogió el testigo de la filosofía y enfocó los estudios sobre la felicidad desde un punto negativo. Los psicólogos se centraron en estudiar los aspectos patológicos del ser humano y se olvidaron de los aspectos positivos, de estudiar aquello que nos hace más felices.

La psicología positiva es una nueva corriente de pensamiento que estudia las bases del bienestar psicológico y de la felicidad. Covadonga Chaves, miembro de la Sociedad Española de Psicología Positiva, cree que nuestra sociedad está equivocada sobre el concepto de felicidad. En su opinión, “la felicidad no es algo que se pueda alcanzar, no es una meta, es un estado, una emoción”. La psicología positiva pide un cambio de concepto: la felicidad es algo que se debe cultivar día a día, no una meta absoluta.

Para ser más felices podemos reforzar los aspectos positivos de nuestra vida y no enfatizar los negativos. Estas son las diez causas más comunes de la infelicidad:

1.  La envidia

2. La manía persecutoria

3. La negación de responsabilidades

4. El perfeccionismo     

5. El razonamiento excesivo

6. El negativismo

7. La percepción negativa de las acciones ajenas

8. La baja autoestima

9.  La baja autoeficacia

10. La ausencia de sentido vital

Seleccionado por Camila Ubierna de Las 10 cosas que te amargan la vida (y cómo combatirlas) de Miguel Ayuso

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Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada.

Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

Por Andrés Ubierna

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Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar las polaridades inherentes a la dimensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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foersterContinúo con el artículo cuya primer parte publiqué ayer.

Gregory Bateson: «Quien quiera hacer el bien debe hacerlo en los pequeños detalles. El bien general es la coartada de los patriotas, los políticos y los bribones».

Si observamos la historia vemos que, desde la Inquisición, la Revolución francesa hasta Stalin, Hitler y Mao Tse Tung, invariablemente y sin excepciones las peores atrocidades cometidas han sido resultado directo de la imposición al otro del bien común por parte de cierto grupo de poder cuyo propósito fue siempre mejorar el mundo.

Cuando miro en la televisión, odio, violencia y espanto, pienso que no les fue muy bien.

Cuando tomo un subte o el colectivo y veo los rostros de los innumerables transeúntes que día tras día viajan como bestias hacia una nueva jornada laboral, anestesiados para no sentir la vida mísera que llevan, pienso que no les fue muy bien.

Cuando escucho la gran cantidad de hombres y mujeres que fueron violados o maltratados de niños por algunos de sus familiares más cercanos, pienso que no les fue muy bien. Cuando observo los cuerpos esqueléticos de los chicos desnutridos del mundo, pienso que no les fue muy bien.

Cuando observo los misiles impactando en Bagdad, pienso que no les fue muy bien… ¿donde está el mundo mejor?

Así que mejor me dedico a ser mejor en las pequeñas cosas.

Heinz von Foerster (1973): «Obra siempre de modo que aumentes el número de posibilidades de elección».

Hace muchos siglos esta misma manera de ver las cosas fue puesta de manifiesto en un fascinante relato:

Tras su muerte, el sufí Abu Bakú Shibli se aparecio en sueños a uno de sus amigos.

«¿Cómo te ha tratado Dios?», preguntó el amigo. El sufí respondió: «Apenas estuve ante su trono, me preguntó: “¿Sábes por qué te perdono?” Y dije: “¿Por mis buenas acciones?” Pero Dios dijo: “No, no por tus buenas acciones”. Pregunté entonces yo: “¿Por mi adoración sincera?” Y Dios dijo: “No”. Entonces dije yo: “¿Por causa de mis peregrinaciones y de mis viajes para alcanzar conocimientos e iluminar a los demás?” Y Dios respondió de nuevo: “No. Por nada de esto”. De modo que pregunté: “Señor, entonces ¿por qué me habéis perdonado?” Y respondió Dios: “Te acuerdas que un gélido día de invierno mientras paseabas por las calles de Bagdad viste un gatito hambriento que desesperadamente buscaba ponerse a cubierto del viento helado y tú tuviste piedad de él, lo recogiste y lo pusiste bajo tu abrigo de pieles y lo llevaste a tu casa?” “Sí –dije–, Señor, lo recuerdo.” Y dijo Dios: “Porque trataste bien aquel gatito, Abu Bakú, por esto te he perdonado”»

Por Andrés Ubierna

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foerster
Encontré perdidos por zonas de mi estudio hace tiempo abandonadas, unos apuntes que se nutrieron de fuentes que no registré. Me resultaron valiosos para rescatar aquí algunas de las palabras que resonaron en mí al releerlos.

Mis disculpas a aquellos de los que me nutrí por no mencionarlos ahora, pero no apunté sus nombres. Creo recordar el libro El arte del cambio de Giorgio Nardone, Paul Warzlawick… no volví sobre sus páginas como para estar seguro. Que disfruten estas líneas como lo hago yo al transcribirlas.

Diferentes acciones pueden llevar a la construcción de diferentes “realidades”.

Blaise Pascal en su Pensée 223 desarrolló una argumentación que hoy se conoce como la apuesta de Pascal.  Examina la antigua pregunta de cómo un no creyente puede llegar, por sí mismo o a través de sí mismo, a la fe. La sugerencia es interesante: compórtate como si ya fueras creyente, y la fe seguirá por causa a estas acciones. Y dado que hay al menos una probabilidad de que Dios exista, para no hablar de los potenciales beneficios (paz del alma y salvación), el riesgo de este juego es pequeño. « ¿Qué pierdes en ello? », pregunta retóricamente.

«La decisión de creer se puede mantener con éxito sólo si va acompañada de la decisión de olvidar la decisión de creer», afirma el filósofo noruego Jon Elster en Ulysses and the sirens.

«No son las cosas en sí lo que nos preocupa, sino las opiniones que tenemos de las cosas», decía Epicteto hace unos 1900 años.

Por eso, si logramos motivar a alguien a que emprenda una acción, por sí misma siempre posible, pero que no ha llevado a cabo porque en su realidad de segundo orden no veía ni sentido ni razón en cumplirla, entonces a través de la misma realización de esta acción experimentará algo que nunca explicación o interpretación alguna habría podido inducirlo a ver o experimentar.

«Si quieres ver, aprende a obrar». Heinz von Foerster, 1973

Hans Vaihinger en La filosofía del como si, escrito ya en 1911, demuestra que obramos siempre según supuestos no probados y no probables que, no obstante llegan a resultados concretos y prácticos con los que reafirmamos esos supuestos.

Interactuar con el mundo a partir de un modelo que da sentido a nuestra interacción, como si el modelo fuera existente y no una mera imaginación, lleva a resultados concretos y rápidos.

La pregunta es: «¿Qué presupuesto de tipo como si produce mejores resultados concretos?»

El supuesto de que siendo los problemas que enfrentamos como humanidad de proporciones enormes, sólo una solución igualmente enorme y trascendente puede llegar a tener probabilidades de éxito, es inefectivo, irresponsable e irrespetuoso.

No hay probabilidad alguna de cambio en el mundo sin un cambio personal ejercido libremente por cada uno de quienes habitamos el mundo.

¿Y a vos qué te parece?

Por Andrés Ubierna

 

 

 

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destinoAlgunas personas pueden pensar que debe ser fácil ser feliz mientras uno tenga la suficiente suerte de gozar de salud y ser rico y guapo. Pero ¿cómo podemos mejorar la calidad de vida cuando las cosas no son como queremos, cuando la fortuna nos ha dado malas cartas?

Uno puede permitirse cavilar sobre la diferencia entre el disfrute y el placer si no tiene que preocuparse por si el dinero se termina antes de fin de mes. Para la mayoría de la gente, tales distinciones son un lujo que no pueden concederse. Está bien pensar en los desafíos y en la complejidad si usted tiene una profesión interesante y bien remunerada, pero ¿por qué tratar de mejorar un trabajo que es básicamente aburrido y deshumanizado?

Y ¿cómo podemos esperar que la gente enferma, empobrecida o que ha sido golpeada por la adversidad controle su conciencia?

Seguramente necesitarán mejorar las condiciones materiales concretas antes de que la experiencia óptima de flujo pudiese agregar cualquier cosa estimable a la calidad de su existencia.

En otras palabras, la experiencia óptima debería [para muchos] contemplarse como la capa final de una tarta hecha con ingredientes sólidos como la salud y la riqueza, y que por sí misma es una decoración pobre. Sólo si disponemos de una base sólida de estas ventajas reales nos sirve de ayuda hacer más satisfactorios los aspectos subjetivos de la vida, [concluye la mayoría].

No es preciso decir [para los que vienen leyendo mis escritos] que la tesis que propongo va en contra de esta conclusión.

La experiencia subjetiva no es simplemente una de las dimensiones de la vida, es la vida en sí misma. Las condiciones materiales son secundarias: sólo nos afectan indirectametne, por la vía de la experiencia. Por otro lado, el flujo, e incluso el placer, benefician directamente la calidad de vida. La salud, el dinero y las demás ventajas materiales pueden o no pueden mejorar la vida. A menos que una persona haya aprendido a manejar su energía interna, las oportunidades que ofrecen tales ventajas serán inútiles [para vivir más pleno].

Y al contrario, muchos individuos que han sufrido mucho no sólo han acabado por sobrevivir, sino que también han sido capaces de disfrutar completamente de sus vidas.

¿Cómo es posible que esa gente sea capaz de lograr la armonía interna y crecer en complejidad, incluso cuando le sucedían algunas de las peores cosas imaginables?

Selección de Andrés Ubierna de Flow: The Psychology of Optimal Experience de Csikszentmihalyi. Creative Commons License photo credit: battlestone08

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