Explorando el blog Yoriento, me encontré con una serie de muy buenas ideas que te pueden ayudar a apalancarte en la web 2.0 si estás en búsqueda laboral o para orientar a algún conocido que lo esté.
Participar en Linkedin, Facebook ó Twiter, no garantiza resultados. Si no pones esfuerzo con calidad y profesionalismo, puede ser mejor no participar en la web 2.0. Todo lo que allí digas y coloques, aportará a crear imagen y opinión pública.
Siguendo los 22 tips propuestos por Yoriento, podrás potenciar tus probabilidades a la hora de competir por un puesto laboral. Los tomadores de decisión ya no emplean sólo el CV para evaluar a un candidato y decidir citarlo a una entrevista. No tengas dudas que exploran la web 2.0.
Por eso creo que ahora tenés más poder que antes de toda la movida del Empleo 2.0, porque ahora tenés posibilidades inéditas de influenciar en tu futuro profesional. Que las uses con efectividad o no, es otro cantar que está en tus manos.
Enrique Dans afirma: las redes sociales hacen más visible tu perfil profesional pero no lo hacen más interesante. Esta reflexión no tiene caracter derrotista, al contrario, pretende ayudar a evitar engaños y expectativas que estamos creando entre todos/as para centrarnos en los auténticos valores que ofrecen las redes a las personas que quieren mejorar su vida profesional.
Así que si lo que leíste hasta ahora despertó suficiente interés, no dejes de continuar leyendo el artículo de Alfonso Alcántara haciendo click aquí, y luego contame si tuviste alguna experiencia empleando estas herramientas y si tenés alguna estrategia que agregarías a la lista.
Por Víctor Raiban.
Hay un stock enorme de buenas ideas y conocimiento disponible con muchos años de antigüedad, y cuyo valor sigue vigente. Si estas ideas simples fuesen hoy prácticas habituales ¿cuánto sufrimiento y dinero nos habríamos ahorrado?
Perdido en su biblioteca, Pablo Staffolani encontró este libro de W. Steven Brown, Los 13 errores fatales en los que incurren los gerentes, que lleva escrito más de 20 años. No deja de sorprenderme que, como verás al leer la lista, la mayor parte de estas equivocaciones típicas se sigan cometiendo individual y colectivamente, tropezando una y otra vez con la misma piedra, sin aprendizaje a la vista.
Evidentemente no es un problema de información, pues toda la que necesitamos para mejorar el gerenciamiento está disponbible… es un problema de aprendizaje, y tal vez de confundir “saber” con “tener información”.
En todo caso la pregunta que me me hago y te hago es: ¿A qué fuerza le damos el poder de robarse nuestra posibilidad de estar mejor, aprender y crecer?
Veamos entonces, siguiendo la propuesta de Brown, mi parafraseo de los errores de management más habituales que cometían los gerentes de hace 20 años…
- Rehusar responsabilidad.
- Fallar en promover el desarrollo de la gente.
- Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
- Conformar el equipo inapropiado.
- Dirigir a todas las personas de la misma manera.
- Olvidar la importancia de generar profit.
- Concentrarse en los problemas, más que en los objetivos.
- Perder autoridad como jefe creyendo que si se sostiene la autoridad no es posible ser buen compañero.
- Dejar de establecer normas.
- No coachear a sus reportes.
- Tolerar la incompetencia.
- Reconocerles los méritos únicamente a los de mejor desempeño.
- Tratar de manipular.
¿Qué te parece?
Posteo original, publicado el 9 de mayo de 2009.
Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…
La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.
Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.
La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.
En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.
Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.
Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.
Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.
Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.
Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.
Veamos los siguientes ejemplos:
La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.
Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.
Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.
Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.
Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.
¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?
Comparto nuevamente este breve video con la valiosa disertación del economista de la conducta e investigador del MIT, Dan Ariely, autor de Las Trampas del Deseo, que nos invita a reflexionar sobre la limitación de nuestros modelos mentales y la manera en que afectan los procesos de toma de decisión, con el empleo de sus hallazgos contraintuitivos y sorprendentes.
No tenemos acceso a la realidad tal cuál es, sino que sólo podemos acceder a nuestra experiencia de dicha realidad, aún cuando esa experiencia sea consensuada por un sujeto colectivo.
Te invito a verlo y luego dejar tus comentarios compartiendo cuál es la decisión más irracional que tomaste. (Fijate que tenés la opción de verlo subtutilado en español)
El éxito que logre en su próxima entrevista de trabajo puede no tener sólo que ver con el contenido de su curriculum vitae. Sorprendentemente, es posible que dependa y mucho de lo que sostiene su curriculum vitae. ¿La gente que lo entrevista pone tu CV sobre un portapapeles pesado, o en uno liviano?
Esto es uno de los hallazgos de Joshua Ackerman, profesor asistente de marketing en la Sloan School of Management del MIT, cuya investigación indica que las impresiones táctiles – nuestro sentido del tacto – pueden influir poderosamente en nuestros pensamientos.
“Nuestra comprensión del mundo y nuestro entorno social no es sólo un producto de nuestras mentes”, dice Ackerman. “Es también un producto de nuestro cuerpo.”
En su nuevo artículo “Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions“, publicado esta semana en la revista Science, Ackerman y sus co-autores, Christopher Nocera de Harvard, y John Bargh de Yale, describen los resultados de seis estudios que muestran una variedad de formas en las que las sensaciones táctiles pueden afectar la toma de decisiones. “La información adquirida hápticamente ejerce una influencia mucho más amplia sobre la cognición”, afectando desde la construcción de juicios en el lugar de trabajo hasta las decisiones financieras en formas de las que probablemente y con frecuencia, no seamos conscientes.
Veamos la prueba del portapapeles. Ackerman, Nocera y Bargh le pidieron a 54 personas que evalúen el interés de un candidato en conseguir un puesto de trabajo a partir de la lectura de su CV que ubicaban, para un grupo en un portapapeles pesado y para otro en uno liviano. Las personas que utilizaron un portapapeles pesado consideraron que el candidato tenía un “interés más serio” en la oferta laboral que aquellos que leyeron el CV sosteniéndolo en un portapapeles liviano. El juicio sobre “seriedad” de la intención del candidato tiene una correlación directa con el “peso” del portapapeles.
“Las primeras impresiones son susceptibles de ser influenciados por el entorno táctil,” dicen los autores. Ackerman agrega: “Es un resultado sorprendente, porque es muy simple.”
Veamos otro ejemplo: la cantidad de dinero que estés dispuesto a pagar por un coche puede depender del tipo de silla en la que te sientes a evaluar el asunto. Los autores llegaron a esta conclusión basándose en los resultados de una prueba en la que les pidieron a 86 personas que hagan dos ofertas hipotéticas a un vendedor de autos, partiendo de un precio de 16.500 dólares, y haciendo la segunda oferta bajo el supuesto de que la primera había sido rechazada. Las segundas ofertas realizadas por participantes que se sentaron en sillas suaves y acolchadas fueron en promedio un 39% más altas que las de aquellos que se sentaron en sillas duras. En este caso, “la dureza [de la silla] produce percepciones de rigurosidad, rigidez y estabilidad, reduciendo la probabilidad de modificar una decisión inicial y la magnitud de dicho cambio”.
Escribí este posteo traduciendo libre y parcialmente el artículo The Magic Touch escrito por Peter Dizikes en MIT News Office
Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta “¿Cómo estás?”. Millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado de ánimo… Difícilmente encontraríamos a una persona que no haya dicho alguna vez: “Me estás volviendo loco… Estoy muy enfadado… ¿No te importan mis sentimientos? Me irritas tanto que no puedo pensar con claridad”. Nunca se nos ocurre que estamos eligiendo ese malestar del cual nos quejamos tanto.
En cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero por sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o sentir algo específico. Va hasta el cerebro, donde la procesamos y, luego, decidimos qué hacer con ella. … Elegimos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestros sentimientos y mucha de nuestra fisiología. Por muy mal que uno pueda sentirse, mucho de lo que le sucede al cuerpo cuando sufre o se está enfermo, es resultado indirecto de acciones y pensamientos que uno ha escogido a diario.
Cuando estamos deprimidos, creemos que no tenemos control sobre nuestro sufrimiento, que somos víctimas de un desequilibrio químico en el cerebro y que, por lo tanto, necesitamos drogas como el Prozac para volver a compensarlo. Hay muy poca verdad en esta forma de ver las cosas. En realidad, tenemos mucho control sobre nuestro sufrimiento. Rara vez somos víctimas de lo que nos ha sucedido en el pasado y, … la química de nuestro cerebro es la normal en relación a lo que elegimos hacer. Las drogas para el cerebro pueden hacernos sentir mejor, pero con ellas no solucionamos los problemas que nos han llevado a escoger el sentirnos desgraciados.
Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellas, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armadas con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con el deber de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor fuente de desdicha humana.
Con estas palabras, y con cuarenta años de práctica psiquiátrica, William Glasser en su libro Choice Theory presenta un modelo que pretende responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo ser libre para vivir mi vida como quiero y, a la vez, construir las relaciones que quiero con las personas que quiero?”.
Por sus implicancias en la cultura y efectividad organizacional, en la calidad de las relaciones que construimos y en el nivel de bienestar que experimentamos, este tema es un temón de aquellos. Así que seguiré publicando algunas reflexiones de Glasser en futuros posteos, pero ahora me interesan los comentarios que puedas hacer sobre las implicancias de esta perspectiva. Veamos, por ejemplo, esta cuestión:
¿Qué pasa con la libertad de elección de aquellos que, hace diez años o más, se quejan de lo mal que están en su lugar de trabajo y siguen eligiendo ir al mismo trabajo día tras día?
¿Sos madre y trabajás? Según un artículo publicado en Perfect Labor Strom 2.0, del cual publico algunos datos, las madres que trabajan, trabajan ahora más tiempo y con más estrés.
En el último estudio sobre sobre el ámbito laboral realizado en USA por Adecco Group, encontramos que más del 67% de las madres trabajan por necesidad y no porque deseen hacerlo. Además el 48% de las madres que trabajan están más estresadas debido al clima económico actual, y el 65% de ellas están recortando el presupuesto familiar.
Otras estadísticas que pueden resultarte de interés, incluyen:
- Una de cada dos (48%) madres que trabajan, quiere estar más tiempo con sus hijos.
- Una de cada cinco (16%) está trabajando más horas que antes, dada la situación económica.
- El 13% de las madres comenzó nuevamente a trabajar full time dada la nueva situación económica.
- Una de cada tres madres que trabajan, se siente superada por las responsabilidades del hogar.
- En 1950 trabajaba sólo el 33,9% de las mujeres en edad laboral. Hoy lo hace el 60%.
Si querés más información sobre este estudio, ingresa aquí: www.perfectlaborstorm.com
Te invito ahora a un juego simplificado. Imaginate siendo flamante director de RRHH de una empresa con 7.000 empleados. Mirando algunos indicadores, te percatas que en ciertos niveles cerca del 50% de la población son mujeres, entre ellas el 90% tienen al menos un hijo. También observás que la empresa no tiene definidas políticas especiales de balance trabajo/familia para mujeres. Absteniéndote de realizar otras consideraciones, ¿cuáles son las tres estrategias de balance que propondrías evaluar para este grupo?
Sólo en EE.UU. se mantienen de 11 a 13 millones de reuniones de trabajo diarias. Se calcula que el costo en reuniones es equivalente al 15% de la nómina salarial de una empresa. Las reuniones forman parte de nuestra vida laboral. El 80% de los que participan en reuniones opinan que son una pérdida de tiempo. Por supuesto que muchas de las reuniones que se mantienen son innecesarias, pero en otros casos las reuniones pueden ser uno de los medios más efectivos para lograr que pasen ciertas cosas.
La semana pasada, un gerente me preguntó: “Andrés, ¿cómo sabes si una reunión fue efectiva?”, y suponiendo que muchos pueden tener la misma inquietud, decidí escribir algo al respecto. Para juzgar en forma sencilla el éxito de una reunión de trabajo, utilizo dos estándares que explico a continuación (el orden no refleja necesariamente cuál de ellos es más importante ya que ambos están vinculados sistémicamente).
Primero, los resultados: ¿Qué fue lo que logramos gracias a la reunión? ¿Conseguimos los resultados que buscábamos cuando decidimos convocarla o participar en ella? ¿Qué información relevante compartimos? ¿Qué problemas resolvimos? ¿Qué decisiones tomó el grupo? ¿Qué propuestas o estrategias innovadoras surgieron? ¿Qué acciones se coordinaron con claridad?. Obviamente uno de los estándares para evaluar la reunión y su importancia, es considerar los resultados obtenidos. Los resultados afectan la funcionabilidad de toda organización y su habilidad para lograr sus objetivos, sean estos vinculados a las ganancias, a la calidad de un servicio, al aprendizaje de una destreza, a la supervivencia de un grupo o a la satisfacción de sus miembros.
Segundo, el proceso: Vale la pena revisar el “cómo” de la reunión, o sea el proceso y su estructura. ¿Cómo nos comunicamos y participamos? ¿Cómo tomamos decisiones? ¿Cómo coordinamos acciones? ¿Cómo funcionó la escucha o el entendimiento colectivo? ¿Cómo se expresaron y fundamentarion las distintas opiniones? ¿Cómo respondió el grupo al error? ¿Cómo cumplió el grupo con los tiempos? ¿Cómo trabajaron juntos los participantes de la reunión? ¿Cómo se sientieron emocionalmente los participantes? ¿Cómo se distribuyó la palabra? ¿Cómo fueron los distintos momentos emocionales? ¿Fue la reunión una construcción compartida o una guerra de egos? ¿Cómo podemos mejorar la efectividad de la próxima reunión que tengamos?
Para investigar más sobre este tema y encontrar un modelo simple para mejorar las reuniones te sugiero el libro cuyas ideas pongo en práctica hace años con muy buenos resultados y del cuál aprendí estos estándares: How to Make Meetings Work!, por Doyle y Straus.
Y ahora abro la invitación a todos los lectores, para que dejen en sus comentarios todo que les genere este tema.
Tengo 49 años y fui educado desde los 6 años hasta los 17 por profesores que seguían un sistema que me evaluaba principalmente por mi capacidad para asimilar información. En ese modelo saber algo era igual a dar la respuesta correcta, y en él pasamos los más tiernos años de nuestra niñez y adolescencia muchos de quienes tenemos posiciones directivas en la gran mayoría de las empresas. No logré atravesar esa experiencia y salir de ella indemne, ni vivir esta clase de educación sin que ese modelo haya dejado huellas culturales en mi. Lo mismo les pasa a muchos, y por eso en las empresas “aprender a aprender” y “aprender a pensar”, son dos áreas con enorme potencial de desarrollo. Me interesa compartir algunas distinciones sobre el pensamiento crítico y las habilidades del pensamiento efectivo. NKBV38EQRW7N
Richard Paul define el pensamiento crítico de la siguiente manera: “El pensamiento crítico es ese modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual se mejora la calidad del pensamiento inicial. El resultado es un pensador crítico y ejercitado que:
- Formula problemas y preguntas vitales con claridad y precisión,
- Acumula y evalúa información relevante,
- Emplea ideas abstractas,
- Llega a conclusiones y soluciones, probándolas con criterios y estándares relevantes.
- Piensa con una mente abierta.
- Se comunica efectivamente.
En resumen, el pensamiento crítico es autodirigido, autodisciplinado, autorregulado y autocorregido. Supone someterse a rigurosos estándares de excelencia y dominio consciente de su empleo. Implica comunicación efectiva y habilidades de solución de problemas y un compromiso por superar el egocentrismo y sociocentrismo naturales del ser humano”.
Un proceso típico de aprendizaje o desarrollo de las habilidades del pensamiento crítico, en el que generamos conclusiones basadas en la evidencia, analizando y evaluando la calidad del pensamiento con el propósito de mejorarlo, se puede modelizar en las siguientes estapas:
- Pensador irreflexivo: No estamos conscientes de problemas en nuestro pensamiento.
- Pensador desafiado: Nos enfrentamos con problemas en nuestro pensamiento.
- Pensador principiante: Tratamos de mejorar pero sin práctica regular.
- Pensador practicante: Estamos comprometidos con la práctica regular.
- Pensador avanzado: Ya desarrollamos habilidades y segumos practicando.
- Pensador maestro: Las buenas prácticas de pensamiento se vuelven parte de nuestra naturaleza, y aún así segumos aprendiendo.
Los pensadores críticos aplican ritunariamente estándares intelectuales (los que sirven para verificar la calidad del razonamiento sobre un problema, asunto o situación) a los elementos del razonamiento, y así desarrollan características intelectuales.
Los siguientes estándares…
- Claridad
- Exactitud
- Relevancia
- Lógica
- Amplitud
- Precisión
- Importancia
- Completitud
- Imparcialidad
- Profundidad
… Se aplican a los siguientes elementos del pensamiento …
- Propósitos, intereses, intenciones
- Preguntas
- Puntos de vista
- Información
- Inferencias
- Conceptos
- Implicaciones
- Supuestos
Y de esta menera aprendemos a desarrollar las siguientes cualidades:
- Humildad intelectual
- Autonomía intelectual
- Integridad intelectual
- Responsabilidad intelectual
- Perseverancia intelectual
- Confianza
- Empatía
- Equidad
Una persona que posee la habilidad de pensar críticamente se caracteriza por:
- Mente abierta
- Coraje intelectual
- Agudeza perceptiva
- Autorregulación
- Curiosidad y cuestionamiento
- Valoración precisa
- Equilibrio emocional
Se que actualmente las escuelas educan en esta área, lo cuál me trae un aire de esperanza… pero queda una cuestión en la que necesito tu orientación: ¿cuánto invirtió la organización en la que trabajás, por ejemplo durante los últimos 5 años, para desarrollar en su gente habilidades para pensar mejor?
Fuentes consultadas: The Critical Thinking Community, Revista el Educador, Año 4, nro. 16
Hace un tiempo leí: “Lo mejor que puede pasarle en la vida a un ser humano para crecer, es encontrarse con su pinche tirano [su peor enemigo]“. En el mundo del trabajo (y de la familia), las relaciones en general, y las difíciles en particular, nos presentan una invitación inigualable para superarnos a nosotros mismos.
Parece que siempre convertimos en “difíciles” a toda persona que nos presenta un nivel de desafío superior a nuestra capacidad de respuesta efectiva, así como convertimos en estúpidos a todo aquel que piense distinto a nosotros… ¿o acaso conocés a algún estúpido que piense igual que vos?
Desde esta perspectica, quienes persiguen el propósito de mejorar un vínculo con una persona difícil caerán en la trampa de esforzarse por cambiar al otro. El pequeño problema de esta estrategia, es que no funciona. La única manera efectiva de perseguir la mejora de un vínculo, sin garantías de éxito, es que cada cual se ocupe de mejorarse a sí mismo.
Siempre es posible aprovechar la dificultad que la relación con personas “difíciles” o “estúpidas” nos presenta para meterse cada uno consigo mismo, aún cuando el otro decida no hacerlo, o alguno elija, en el extremo, terminar con el vínculo. Las personas “difíciles” nos traen al menos un valioso regalo, ya que posibilitan iluminar aspectos antes oscuros, integrarlos y trascenderlos, aunque en algún momento decidamos no verlas nunca más. Ellas nos traen esta oportunidad.
Por eso es que en este artículo te desafío a incorporar esta perspectiva. Desde allí podrás agradecer y bendicir con franqueza a las personas difíciles que se cruzan en tu existencia, pues descubrirás cómo asignarles un nuevo sentido: el de ser una de las formas que tiene la vida de invitarte a crecer. Entonces dejarás de ver en ellas a “personas difíciles”, para comenzar a descubrir a “un montón de maestros”.
Ninguna empresa puede sostener resultados, ni crecimiento, ni competitividad, ni aprovechar crisis, cuando se convierte en el imperio de las relaciones entre “personas difíciles” donde reina la desconfianza, el miedo y los comportamientos defensivos.
Esta es una de las áreas con un gran valor potencial para el desarrollo organizacional: facilitar procesos de aprendizaje para que los integrantes de un equipo o todo un nivel gerencial, conviertan a sus peores pesadillas en sus mejores maestros.
Aprovecho entonces que leíste mis palabras en este posteo para que me cuentes: ¿cuál fue el maestro más difícil que tuviste hasta ahora en tu trabajo (o en tu vida en general) y qué aprendiste de él o de ella?











