Gracias a Tic-Tac encontré este video con un fragmento de la serie El ala oeste de la Casa Blanca, donde verás una interacción de un jefe con su equipo de trabajo.

Para sumarme a la invitación de Tic-Tac, te propongo que luego de ver el video comentes qué cosas harías diferente a las que hace el jefe en la situación representada.

Me parece una forma interesante de aprender y compartir propuestas simples para llevar a la práctica de inmediato.

Por Andrés Ubierna

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Podemos distinguir entre dos tipos de problemas: los convergentes y los divergentes. Los problemas convergentes son aquellos en los cuales las soluciones ofrecidas por quienes buscan resolverlos tienden a acercarse a una respuesta única. Los problemas divergentes, en cambio, son aquellos que al ser estudiados por una cantidad de personas capaces, generan respuestas contradictorias. Esta distinción, que fue introducida por uno de los precursores de la socioeconomía, E. F. Schummacher, tiene gran importancia en el mundo de las organizaciones.

Como afirma Fredy Kofman en Metamanagement: Hay áreas de ese mundo que operan en forma convergente. Por ejemplo, los problemas de ingeniería de operaciones, el diseño mecánico o la programación de ordenadores. Pero no es allí donde se liberan las batallas por las ventajas competitivas.

La clave estratégica para triunfar está en la región de la divergencia, la región que abarca a los seres humanos, esos seres misteriosos con conciencia, libertad y vida interior. En esa área los problemas son divergentes… Para combinar con éxito la creatividad y el control, la innovación y el orden, la libertad y la necesidad, y la autonomía individual con la cohesión grupal, es necesario apelar a un nivel superior de conciencia.

La integración [de estos pares dilemáticos] no puede ser entendida en forma lógica porque es trans-lógica: debe ser experimentada de manera existencial.

Fredy da un ejemplo familiar: Cómo decide un padre si deja o no que su hijo se sirva más helado. El padre quiere maximizar el bienestar y a la vez la alegría tanto del niño que es hoy como del adulto que será mañana. Para ello debe equilibrar el placer presente con la salud futura, forjando una disciplina de vida tan robusta como flexible. Por lo tanto este problema se puede plantar en forma matemática como una “maximización de un sistema de ecuaciones polinómicas“, sin embargo es ilusorio pensar que la solución pasa por una ecuación matemática. La única respuesta posible frente a la situación es sumergirse en la propia humanidad y actuar con la intuición iluminada de la conciencia amorosa.

De la misma manera, es imposible para un ejecutivo decidir en forma lógica “el mejor” diseño organizacional. La ciencia del management, a lo sumo, puede presentarle un menú que contenga alternativas congruentes, pero la decisión final no puede ser guiada por consideraciones técnicas. El ejecutivo necesita ejercer el “arte” de la dirección, basado en su intuición y en su conciencia. Por supuesto, cuanto más haya desarrollado este ejecutivo su conciencia, valores y comportamiento virtuoso, mayor será su capacidad para trascender e integrar las polaridades inherentes a la dimensión humana de los negocios.

¿Qué pensás al respecto?

Selección realizada por Andrés Ubierna.

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foersterContinúo con el artículo cuya primer parte publiqué ayer.

Gregory Bateson: «Quien quiera hacer el bien debe hacerlo en los pequeños detalles. El bien general es la coartada de los patriotas, los políticos y los bribones».

Si observamos la historia vemos que, desde la Inquisición, la Revolución francesa hasta Stalin, Hitler y Mao Tse Tung, invariablemente y sin excepciones las peores atrocidades cometidas han sido resultado directo de la imposición al otro del bien común por parte de cierto grupo de poder cuyo propósito fue siempre mejorar el mundo.

Cuando miro en la televisión, odio, violencia y espanto, pienso que no les fue muy bien.

Cuando tomo un subte o el colectivo y veo los rostros de los innumerables transeúntes que día tras día viajan como bestias hacia una nueva jornada laboral, anestesiados para no sentir la vida mísera que llevan, pienso que no les fue muy bien.

Cuando escucho la gran cantidad de hombres y mujeres que fueron violados o maltratados de niños por algunos de sus familiares más cercanos, pienso que no les fue muy bien. Cuando observo los cuerpos esqueléticos de los chicos desnutridos del mundo, pienso que no les fue muy bien.

Cuando observo los misiles impactando en Bagdad, pienso que no les fue muy bien… ¿donde está el mundo mejor?

Así que mejor me dedico a ser mejor en las pequeñas cosas.

Heinz von Foerster (1973): «Obra siempre de modo que aumentes el número de posibilidades de elección».

Hace muchos siglos esta misma manera de ver las cosas fue puesta de manifiesto en un fascinante relato:

Tras su muerte, el sufí Abu Bakú Shibli se aparecio en sueños a uno de sus amigos.

«¿Cómo te ha tratado Dios?», preguntó el amigo. El sufí respondió: «Apenas estuve ante su trono, me preguntó: “¿Sábes por qué te perdono?” Y dije: “¿Por mis buenas acciones?” Pero Dios dijo: “No, no por tus buenas acciones”. Pregunté entonces yo: “¿Por mi adoración sincera?” Y Dios dijo: “No”. Entonces dije yo: “¿Por causa de mis peregrinaciones y de mis viajes para alcanzar conocimientos e iluminar a los demás?” Y Dios respondió de nuevo: “No. Por nada de esto”. De modo que pregunté: “Señor, entonces ¿por qué me habéis perdonado?” Y respondió Dios: “Te acuerdas que un gélido día de invierno mientras paseabas por las calles de Bagdad viste un gatito hambriento que desesperadamente buscaba ponerse a cubierto del viento helado y tú tuviste piedad de él, lo recogiste y lo pusiste bajo tu abrigo de pieles y lo llevaste a tu casa?” “Sí –dije–, Señor, lo recuerdo.” Y dijo Dios: “Porque trataste bien aquel gatito, Abu Bakú, por esto te he perdonado”»

Por Andrés Ubierna

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foerster
Encontré perdidos por zonas de mi estudio hace tiempo abandonadas, unos apuntes que se nutrieron de fuentes que no registré. Me resultaron valiosos para rescatar aquí algunas de las palabras que resonaron en mí al releerlos.

Mis disculpas a aquellos de los que me nutrí por no mencionarlos ahora, pero no apunté sus nombres. Creo recordar el libro El arte del cambio de Giorgio Nardone, Paul Warzlawick… no volví sobre sus páginas como para estar seguro. Que disfruten estas líneas como lo hago yo al transcribirlas.

Diferentes acciones pueden llevar a la construcción de diferentes “realidades”.

Blaise Pascal en su Pensée 223 desarrolló una argumentación que hoy se conoce como la apuesta de Pascal.  Examina la antigua pregunta de cómo un no creyente puede llegar, por sí mismo o a través de sí mismo, a la fe. La sugerencia es interesante: compórtate como si ya fueras creyente, y la fe seguirá por causa a estas acciones. Y dado que hay al menos una probabilidad de que Dios exista, para no hablar de los potenciales beneficios (paz del alma y salvación), el riesgo de este juego es pequeño. « ¿Qué pierdes en ello? », pregunta retóricamente.

«La decisión de creer se puede mantener con éxito sólo si va acompañada de la decisión de olvidar la decisión de creer», afirma el filósofo noruego Jon Elster en Ulysses and the sirens.

«No son las cosas en sí lo que nos preocupa, sino las opiniones que tenemos de las cosas», decía Epicteto hace unos 1900 años.

Por eso, si logramos motivar a alguien a que emprenda una acción, por sí misma siempre posible, pero que no ha llevado a cabo porque en su realidad de segundo orden no veía ni sentido ni razón en cumplirla, entonces a través de la misma realización de esta acción experimentará algo que nunca explicación o interpretación alguna habría podido inducirlo a ver o experimentar.

«Si quieres ver, aprende a obrar». Heinz von Foerster, 1973

Hans Vaihinger en La filosofía del como si, escrito ya en 1911, demuestra que obramos siempre según supuestos no probados y no probables que, no obstante llegan a resultados concretos y prácticos con los que reafirmamos esos supuestos.

Interactuar con el mundo a partir de un modelo que da sentido a nuestra interacción, como si el modelo fuera existente y no una mera imaginación, lleva a resultados concretos y rápidos.

La pregunta es: «¿Qué presupuesto de tipo como si produce mejores resultados concretos?»

El supuesto de que siendo los problemas que enfrentamos como humanidad de proporciones enormes, sólo una solución igualmente enorme y trascendente puede llegar a tener probabilidades de éxito, es inefectivo, irresponsable e irrespetuoso.

No hay probabilidad alguna de cambio en el mundo sin un cambio personal ejercido libremente por cada uno de quienes habitamos el mundo.

¿Y a vos qué te parece?

Por Andrés Ubierna

 

 

 

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destinoAlgunas personas pueden pensar que debe ser fácil ser feliz mientras uno tenga la suficiente suerte de gozar de salud y ser rico y guapo. Pero ¿cómo podemos mejorar la calidad de vida cuando las cosas no son como queremos, cuando la fortuna nos ha dado malas cartas?

Uno puede permitirse cavilar sobre la diferencia entre el disfrute y el placer si no tiene que preocuparse por si el dinero se termina antes de fin de mes. Para la mayoría de la gente, tales distinciones son un lujo que no pueden concederse. Está bien pensar en los desafíos y en la complejidad si usted tiene una profesión interesante y bien remunerada, pero ¿por qué tratar de mejorar un trabajo que es básicamente aburrido y deshumanizado?

Y ¿cómo podemos esperar que la gente enferma, empobrecida o que ha sido golpeada por la adversidad controle su conciencia?

Seguramente necesitarán mejorar las condiciones materiales concretas antes de que la experiencia óptima de flujo pudiese agregar cualquier cosa estimable a la calidad de su existencia.

En otras palabras, la experiencia óptima debería [para muchos] contemplarse como la capa final de una tarta hecha con ingredientes sólidos como la salud y la riqueza, y que por sí misma es una decoración pobre. Sólo si disponemos de una base sólida de estas ventajas reales nos sirve de ayuda hacer más satisfactorios los aspectos subjetivos de la vida, [concluye la mayoría].

No es preciso decir [para los que vienen leyendo mis escritos] que la tesis que propongo va en contra de esta conclusión.

La experiencia subjetiva no es simplemente una de las dimensiones de la vida, es la vida en sí misma. Las condiciones materiales son secundarias: sólo nos afectan indirectametne, por la vía de la experiencia. Por otro lado, el flujo, e incluso el placer, benefician directamente la calidad de vida. La salud, el dinero y las demás ventajas materiales pueden o no pueden mejorar la vida. A menos que una persona haya aprendido a manejar su energía interna, las oportunidades que ofrecen tales ventajas serán inútiles [para vivir más pleno].

Y al contrario, muchos individuos que han sufrido mucho no sólo han acabado por sobrevivir, sino que también han sido capaces de disfrutar completamente de sus vidas.

¿Cómo es posible que esa gente sea capaz de lograr la armonía interna y crecer en complejidad, incluso cuando le sucedían algunas de las peores cosas imaginables?

Selección de Andrés Ubierna de Flow: The Psychology of Optimal Experience de Csikszentmihalyi. Creative Commons License photo credit: battlestone08

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¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia?

Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave de jugar es jugar en serio sin perder la consciencia de que estamos jugando. Una de las posibilidades es revalorizar la importancia de asumir más el trabajo con la actitud del juego, sabiendo que dos disposiciones pueden arruinar la diversión: tomarse el juego con demasiada seriedad olvidándonos que estamos jugando, o tomarlo con demasiada levedad y dejar de jugar en serio.

Csikszentmihalyi destaca que si bien en los juegos el logro del objetivo es importante, el verdadero placer se encuentra en el proceso, en jugar.  Prestarle atención al proceso me permite mejorarlo.

Jugando no sólo nos divertimos, sino que el juego forma una parte integral de nuestro desarrollo y evolución, nos ayuda a ser más felices, y su impacto amplifica nuestras habilidades sociales, emocionales, cognitivas, de aprendizaje, nuestra capacidad para innovar y crear, mejora nuestra salud, y nos permite ingresar fácilmente en un estado óptimo de flujo.

En esta reveladora conferencia TED, Stuart Brown nos invita a reconsiderar la importancia que tiene jugar para todas las áreas de nuestra vida. [Luego de darle play, podrás elegir los subtítulos en español]

Ahora entonces, me encantaría me cuentes qué te pasa con este tema. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

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vision“No se puede perder el que no sabe a dónde va”. Tampoco puede llegar. El proceso de construir una visión es fundamental para arribar al aprendizaje. El aprendiz debe clarificar en su mente [y en su corazón] a dónde quiere llegar, cuál es la habilidad que desea desarrollar, cómo será él y cómo se presentará el mundo cuando arribe a su meta.

Como dice Ayn Rand: “A lo largo de la historia, muchos grandes hombres han abierto nuevos caminos, y avanzado en ellos, solamente provistos de su visión”.

He visto muchos candidatos a aprendices fallar en este primer paso del proceso. Desdeñando la importancia de construir su visión, considerándolo una cuestión menor, se apresuran en dedicarse a pasos ulteriores para fallar una y otra vez en su intento de aprender. Cansados, avergonzados y heridos en su ego, terminan por abandonar el camino… vencidos por los enemigos del aprendizaje.

Por el contrario, cuando el aprendiz construye una visión, poniendo en ella toda su conciencia y su corazón, las cosas comienzan a verse con mayor claridad. Todavía habrá, es verdad, un largo camino por delante, y ese camino es aún misterioro e incierto. Pero, sin embargo, el aprendiz con una visión comenzará a escuchar el mensaje de su conciencia, que le comienza a explicar que también hay seguridad, otro tipo de seguridad, en las ondulaciones que el recorrido presenta. Comenzará de esta manera a desarrollar una incontenible fuerza interior, que lo asistirá en el proceso de su aprendizaje.

El llamado a aprender es siempre una fuerza que proviene del interior de una persona. Cuando intentamos aprender algo, solamente para complacer a los demás, o para “aparecer” de una determinada manera ante los ojos de los otros, cuando la fuerza que invocamos para intentar recorrer el camino del aprendizaje proviene de una fuente externa, más temprano que tarde nuestras fuerzas se agotarán, pues no estarán sirviendo a nuestros propósitos más íntimos. Andaremos por el camino sólo a medias. Y fracasaremos.

En cambio, cuando este aprendiz, ese hombre (o mujer) que busca convertirse en hombre (o mujer) de sabiduría, establece su sueño, el mundo parece comenzar a conspirar a su favor. Algunas cosas se aclaran, otras brillan con más fuerza, algunas otras se desvanecen.

Anotaciones seleccionadas por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema de delegación.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Querer aprender o mejorar es una cosa y estar dispuesto a hacerlo es otra bien diferente.

Por Andrés Ubierna, inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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ITALY-GREECE-BERLUSCONI-PRESSERAl liderar a las personas, te adaptarás a sus necesidades así como a las propias, pero al conectar con las esperanzas y frustraciones de los demás es fácil convertirse en el depositario de sus anhelos. Sin embargo, el deseo de satisfacer las necesidades de los otros puede llegar a ser una vulnerabilidad si eso alimenta tus ansias normales de poder, importancia e intimidad. Esto es mucho más válido si tus propias necesidades no han sido satisfechas adecuadamente. Por eso las personas [con poder] con frecuencia terminan destruyéndose a sí mismas. Terminan tan atrapadas en la acción y la energía que se pierden a si mismas.

Para el liderazgo es importante practicar el arte de la perspectiva [... de estar consciente]. Cuando asumes la tarea del liderazgo, invariablemente te haces eco de muchos sentimientos expresados por la gente que te rodea. Seguramente, algunos de los sentimientos que experimentas en tu rol profesional son “heredados”; todos heredamos algunas virtudes y defectos de nuestros padres y de las generaciones anteriores. Pero hay muchos otros sentimientos que dependen de tu manera de responder ante el ambiente laboral. En cada rol profesional que asumes, la sugerencia es que seas cauteloso acerca de tu inclinación emocional para asumir como propios los sentimientos y problemas de tus colegas dentro de la organización, y estar consciente de cómo esto te afecta.

Cuando lideras, participas de las emociones colectivas, que generan una gran cantidad de tentaciones: las tentaciones de ejercer poder sobre los otros apelan a tu propio sentido de importancia, a las oportunidades de conseguir intimidad emocional y satisfacción sexual. Pero estar conectado con esas emociones (empatÍa) es diferente a entregarte a ellas. Al rendirte a ellas, destruyes tu capacidad para liderar. El poder puede llegar a ser un fin en sí mismo, cuando se desvía la atención de los propósitos más grandes y amplios [que te mueven].

Un sentido de orgullo exagerado puede conducir al autoengaño y a las dependencias anómalas. Las relaciones sexuales con la gente a la que lideras o con extraños, pueden debilitar la confianza, crear confusión y dar una justificación para invalidar tus perspectivas sobre los problemas, o incluso para que seas quitado del juego.

Seleccionado por Andrés Ubierna de Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading de Heifetz y Linsky.

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nbaUno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

Por Andrés Ubierna

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