¿Suena desubicado hablar de marketing en un blog donde trato la dimensión humana del trabajo? Depende. Si asumimos una mirada sistémica, ver cómo evoluciona el marketing ante los cambios del contexto de la sociedad, nos puede también ayudar a vislumbar posibilidades hacia dentro de las empresas que operan dentro de dicha sociedad. Tal vez, después de profundizar en lo que transmito en este post algún director puede convencerse de la necesidad de cambiar la función de Recursos Humanos por la de Gestión del Desarrollo de Talento, Conciencia y Compromiso de la Gente (un poco largo ¿no?).
Por eso rescato algunas notas que tomé del libro Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan:
Hace tiempo, durante la era industrial -cuando el núcleo tecnológico era la maquinaria industrial- el marketing trataba sobre la venta de lo que producía la fábrica a todo aquel que pudiera comprarlo. Los productos eran bastante básicos y estaban diseñados para servir al mercado masivo. La meta era estandarizar y escalar para lograr los costos de producción más bajos posibles de manera de hacer los productos más accesibles para más compradores. El Modelo T de Henry Ford fue el epítome de esta estrategia: “Cualquier cliente puede tener un auto pintado del color que quiera siempre que sea negro.” Esta fue la era del Marketing 1.0 o centrado en el producto.
El Marketing 2.0 entra actualmente con la era de la información -donde el núcleo es la tecnología de la información. La tarea del marketing no es tan simple como antes. Los consumidores de hoy día están bien informados y pueden comparar fácilmente ofertas diversas de productos similares. El valor del producto lo define el consumidor. Los consumidores tienen preferencias bien distintas. El marketing tiene que segmentar el mercado y desarrollar un producto superior para un target específico. La regla de oro “el cliente es el rey” funciona bien para la mayoría de las compañías. Los clientes están en una situación mejor porque sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Pueden elegir en un rango amplísimo de características funcionales y alternativas. Los marquetineros tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Desafortunadamente, este enfoque centrado en el consumidor, asume implícitamente que los consumidores son targets pasivos de las campañas de marketing. Esta es la perspectiva en la era del Marketing 2.0 o orientado al cliente.
Actualmente, estamos siendo testigos del surgimiento de la era del Marketing 3.0 o conducido por valores. En lugar de tratar a las personas como simples consumidores, el marketing se aproxima a ellas como seres humanos integrales con mentes, corazones, y espíritus. Los consumidores buscan cada vez con más empeño, soluciones a sus ansiedades para convertir a este mundo globalizado en un mejor lugar. En un mundo repleto de confusión, se direccionan hacia compañías que atiendan sus necesidades más profundas, sociales, económicas y de justicia ambiental en sus misiones, visiones y valores. No buscan sólo satisfacción funcional y emocional, sino también satisfacción espiritual en los productos y servicios que eligen.
Como el Marketing 2.0 orientado al consumidor, el Marketing 3.0 también persigue satisfacer al consumidor. Sin embargo, las companías que practican Marketing 3.0 tienen misiones, visiones y valores más grandes para contribuir al mundo; apuntan a brindar soluciones dirigidas a los problemas de la sociedad. El Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing a la esfera de las aspiraciones, valores y espíritu humano. El Marketing 3.0 cree que los consumidores son seres humanos completos cuyas necesidades y esperanzas no deben ser jamás abandonadas. Por eso, el Marketing 3.0 complementa la dimensión emocional del marketing con un marketing para el espíritu humano.
En un artículo publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas y educados”.
Dicen así: “Los individuos poco sociables pueden ser considerados más competentes por su falta de afecto y calidez. Los duros dan lo mejor de sí en un ambiente a menudo muy egoísta como el del trabajo, mientras que los amables entre concesiones, sonrisas y bromas se arriesgan a quedarse atrás”.
Este tipo de informes muestran solo una parte de la historia, una historia que proponemos cambiar definitivamente, así que les ofreceré una mirada mas sistémica que incluya otras variables.
Si vamos a estas compañías a preguntar a sus directores que características tendrían que tener sus líderes, no creo que nos respondan que valoran más los perfiles con mala onda, poco sociables, egoístas y agresivos. Nos dirán que quieren ejecutivos con empatía, competencias emocionales y que trabajen en equipo en pos de retener los talentos organizacionales, lograr un alto compromiso y cuidar el clima laboral…
Entonces… ¿Por qué las compañías entregan más valor económico a personas de estas características pagándoles en promedio un 18% más?
Parece que esto fortalece los aportes de Chris Argyris sobre la Teoría Oficial y la Teoría en Uso, lo que se dice y lo que se hace, el discurso oficial sobre la acción y las acciones que se llevan a la práctica.
Dice Andrés Ubierna: “Estas diferencias entre la teoría oficial y la teoría en uso, generan la patología esquizofrénica característica de las rutinas defensivas organizacionales. Con lo cual, y si bien no conozco investigaciones cualitativas al respecto, hay algunas preguntas que vale la pena explorar para intentar poner algo de luz sobre la pata oculta de la mesa: ¿Con qué clase de ejecutivos prefiere trabajar la gente talentosa para poner en acción todo su talento? ¿Cuál es el costo, económico y en sufrimiento humano, de las rutinas defensivas? ¿Cuánto están dejando de ganar las empresas por brindar este incentivo económico a este perfil de ejecutivos? Y cuál es también el costo que pagamos como sociedad.”
Para vislumbrar el costo económico de una de las consecuencias de este tipo de prácticas, te sugiero leer este artículo sobre el estrés y salud psicológica.
Para entender el efecto en la rotación del talento y el nivel de compromiso de estas políticas, te sugiero ver este video.
Y para finalizar, más allá de las “atractivas” derivaciones éticas de esta cuestión, quiero traer un ejemplo que citó Andrés en otro artículo: La región andina de Kimberley Clark… Esta región, una de las más pobres del mundo, logró en el 2009 el 40 % de aumento neto de ingresos operativos de Kimberley Clark en el mundo.
Cuando se le pregunto a Sergio Nacach, su director regional, las razones de esta cultura ganadora, no respondió que fue porque tienen en su equipo a los ejecutivos más mala onda, con mal trato y desagradables, a quienes los reteiene pagándoles mejores salarios e incentivos pagos que a los talentosos y con competencias sociales y humanas. Muy lejos de esto, su respuesta fue que este logro impresionante fue el resultado de algo que se puede decir con una sola palabra: “Amor”.
¿Vos qué pensás?
Por Víctor Raiban
En esta interesante conferencia TED, Larry Lessig argumenta a favor de crear nuevas condiciones legales que faciliten la creatividad, la innovación y la expresión libre de una mayor cantidad de gente mediante el uso de las nuevas tecnologías, en un contexto cultural en el cual estamos viviendo un cambio sin precedentes, donde la humanidad está pasando de ser espectadora de actos creativos concentrados en unos pocos autores, a ser simultáneamente espectadora y creadora global. [Luego de darle play, podrás seleccionar los subtítulos en español.]
Seleccionado por Andrés Ubierna
Ninguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. Estas son las dos alas que permiten volar a un líder.
Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de los desafíos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual. En nuestra opinión, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siguiera a las puertas del liderazgo.
A pesar de ello, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder. No hay que olvidar que la principal misión de un líder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir, y hablando en términos más generales, alentar la resonancia [anímica].
Si bien la cultura empresarial vigente suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción un gran valor, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto [para afectar nuestros comportamientos]…
… Aunque es evidente que los líderes necesitan cierto grado de capacitación técnica e intelectual, si solo se mueven en el ámbito del intelecto soslayarán un elemento realmente fundamental.
Consideremos, por ejemplo, el caso de un nuevo director general de una multinacional que trató de cambiar la política estratégica de la empresa y, al cabo de un año, fracasó y fue despedido. Como nos confesó el vicepresidente: “Creía en la posibilidad de transformar la empresa recurriendo exclusivamente al intelecto y sin movilizar emocionalmente a las personas. Para ello pretendió emprender una serie de cambios radicales sin tener en cuenta a las personas que debían llevarlos a cabo. El aluvión de correos electrónicos enviados por los empleados a los miembros de la junta directiva quejándose de un liderazgo tan desconectado fue tal que finalmente decidimos despedirlo.”
Selección de Andrés Ubierna de New Leaders de Goleman, Boyatzis y McKee.
Algunas personas pueden pensar que debe ser fácil ser feliz mientras uno tenga la suficiente suerte de gozar de salud y ser rico y guapo. Pero ¿cómo podemos mejorar la calidad de vida cuando las cosas no son como queremos, cuando la fortuna nos ha dado malas cartas?
Uno puede permitirse cavilar sobre la diferencia entre el disfrute y el placer si no tiene que preocuparse por si el dinero se termina antes de fin de mes. Para la mayoría de la gente, tales distinciones son un lujo que no pueden concederse. Está bien pensar en los desafíos y en la complejidad si usted tiene una profesión interesante y bien remunerada, pero ¿por qué tratar de mejorar un trabajo que es básicamente aburrido y deshumanizado?
Y ¿cómo podemos esperar que la gente enferma, empobrecida o que ha sido golpeada por la adversidad controle su conciencia?
Seguramente necesitarán mejorar las condiciones materiales concretas antes de que la experiencia óptima de flujo pudiese agregar cualquier cosa estimable a la calidad de su existencia.
En otras palabras, la experiencia óptima debería [para muchos] contemplarse como la capa final de una tarta hecha con ingredientes sólidos como la salud y la riqueza, y que por sí misma es una decoración pobre. Sólo si disponemos de una base sólida de estas ventajas reales nos sirve de ayuda hacer más satisfactorios los aspectos subjetivos de la vida, [concluye la mayoría].
No es preciso decir [para los que vienen leyendo mis escritos] que la tesis que propongo va en contra de esta conclusión.
La experiencia subjetiva no es simplemente una de las dimensiones de la vida, es la vida en sí misma. Las condiciones materiales son secundarias: sólo nos afectan indirectametne, por la vía de la experiencia. Por otro lado, el flujo, e incluso el placer, benefician directamente la calidad de vida. La salud, el dinero y las demás ventajas materiales pueden o no pueden mejorar la vida. A menos que una persona haya aprendido a manejar su energía interna, las oportunidades que ofrecen tales ventajas serán inútiles [para vivir más pleno].
Y al contrario, muchos individuos que han sufrido mucho no sólo han acabado por sobrevivir, sino que también han sido capaces de disfrutar completamente de sus vidas.
¿Cómo es posible que esa gente sea capaz de lograr la armonía interna y crecer en complejidad, incluso cuando le sucedían algunas de las peores cosas imaginables?
Selección de Andrés Ubierna de Flow: The Psychology of Optimal Experience de Csikszentmihalyi.
photo credit: battlestone08
¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia?
Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave de jugar es jugar en serio sin perder la consciencia de que estamos jugando. Una de las posibilidades es revalorizar la importancia de asumir más el trabajo con la actitud del juego, sabiendo que dos disposiciones pueden arruinar la diversión: tomarse el juego con demasiada seriedad olvidándonos que estamos jugando, o tomarlo con demasiada levedad y dejar de jugar en serio.
Csikszentmihalyi destaca que si bien en los juegos el logro del objetivo es importante, el verdadero placer se encuentra en el proceso, en jugar. Prestarle atención al proceso me permite mejorarlo.
Jugando no sólo nos divertimos, sino que el juego forma una parte integral de nuestro desarrollo y evolución, nos ayuda a ser más felices, y su impacto amplifica nuestras habilidades sociales, emocionales, cognitivas, de aprendizaje, nuestra capacidad para innovar y crear, mejora nuestra salud, y nos permite ingresar fácilmente en un estado óptimo de flujo.
En esta reveladora conferencia TED, Stuart Brown nos invita a reconsiderar la importancia que tiene jugar para todas las áreas de nuestra vida. [Luego de darle play, podrás elegir los subtítulos en español]
Ahora entonces, me encantaría me cuentes qué te pasa con este tema. ¡Gracias!
Por Andrés Ubierna
¿Cómo me involucro en los temas públicos? La transición desde el ámbito privado al ámbito público a nivel personal. ¿Cómo realizar alianzas para la cooperación público-privada? ¿Cómo potenciar la cooperación público-público a partir de la iniciativa privada?
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La pregunta que plantea el título es tan abierta que las respuestas dieron para un libro y me tomo el permiso de copiar un artículo de Graciela Gonzáles Biondo que encontré en Gestión Notas sobre algunas de los conceptos con los que respondieron personas reconocidas por su éxito o influencia cuando Seth Godin les presentó esta pregunta.
“Las ideas individuales, cuando el campo es propicio, son las que, desde el presente, empiezan a gestar el futuro… Más aún cuando se trata de los valores que impregnan las decisiones. Al cierre, bastante agitado, de la primera década del siglo, la invitación de Godin parece una propuesta tentadora que vale la pena repasar. De las 70 ideas que reúne el libro, siguen algunas que desafían la dispersión y, es de esperar, importan a alguien más que su autor.
Atención al prefijo
(In)Sustentabilidad. Todos procuran ser sustentables. Es más glamoroso e innovador ocuparse del lado brillante de la ecuación del cambio pero, en realidad, deberían concentrarse primero en aumentar los costos de los sistemas que no son sustentables (educación, energía, transporte, salud).
—Alan Webber, editor cofundador de Fast Company
(Re)Capitalismo. Los países desarrollados van a tener que “desaprender” (otra vez el prefijo) el capitalismo; y sin incentivo alguno en el corto plazo. Y atención con los “digitales nativos”: prefieren la colaboración a la competencia; asumen responsabilidad por las “externalidades”, o sea, por el impacto de sus acciones en el entorno que los rodea; no dudan en “regalar” valor…
—Chris Meyer, coautor de Blur: The Speed of Change in the Connected Economy
(Des)Confianza. La gente no es necesariamente mala, pero a menudo debe tomar decisiones éticas en condiciones complejas, cuando los incentivos están distorsionados (los médicos tienen demasiados vínculos con los laboratorios farmacéuticos, los operadores bursátiles se anotan los beneficios pero no los perjuicios de sus estrategias). Sólo desarticulando los conflictos de intereses de raíz con medidas drásticas, se podrá reconstruir la confianza perdida.
—Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento, autor de Las trampas del deseo
Subir la apuesta
Autonomía. El management no es natural. Es un invento y, como la mayoría de los inventos, con el tiempo, pierde utilidad. Cuarenta años de investigación del comportamiento demuestran que cuando el objetivo es complejo, conceptual, creativo, lo que funciona es la autogestión. Después de una década poco espectacular en materia de logros, se impone bajar la dosis de management e inyectar más libertad.
—Daniel Pink, autor de A Whole New Mind y Drive
Momento. Tal vez una de las mejores historias sobre el éxito y cómo lograrlo sea la fábula de la liebre y la tortuga. Cualquiera sea la empresa, si uno es capaz de mantenerse enfocado, elige la senda ganadora. Si a eso le suma intensidad, empieza a marcar la diferencia. Y nada podrá detenerlo si logra sostener esas dos condiciones en el tiempo. Máxima energía, máximo momento.
—Dave Ramsey, autor The Total Money Makeover
Póquer. El management es un invento; los negocios, un juego. Como el póquer. El que nunca pierde no es necesariamente el que más dinero hace en el largo plazo. Ganar una mano no es signo de maestría (el póquer sigue siendo un juego de azar). Por lo general, los que ganan son los jugadores con mayor energía, resistencia y foco; los que no dejan de aprender y de jugar (la teoría es interesante pero no reemplaza a la experiencia). Para ser realmente bueno, hay que vivir, respirar, soñar con el juego. Y para disfrutarlo hay que jugar por algo más que el dinero, respetar los propios principios, ser amable y empático. La comunidad de jugadores, aunque grande, por transparente, es pequeña.
—Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, autor de Delivering Happiness”
Fuente: Gestión Notas.
En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.
Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!
Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.
Aquí les dejo la quinta y última parte del diálogo entre Ken Wilber y Terry Killam sobre Filosofía Perenne, con la intención de seguir aportando al nivel transpersonal de la efectividad laboral. Si antes querés leer lo ya publicado…
- Trabajo y realización espiritual
- La dimensión transpersonal de la efectividad
- Lo trascendente se reconoce por experiencia directa
- La identidad suprema
El Camino del Conocimiento y el del Amor
TKW: ¿ Es la meditación ese Camino?
KW: Bien, podríamos decir que hay diversos “caminos” que constituyen lo que estoy llamando genéricamente “el Camino” y nuevamente se trata de diferentes estructuras superficiales que comparten todas ellas la misma estructura profunda. En el hinduísmo, por ejemplo, se dice que hay cinco grandes caminos o yogas. Yoga significa sencillamente “unión”, la unión del alma con la Divinidad.
Pero quizá podamos simplificar todo esto diciendo que todos esos caminos, ya sean hinduístas o provenientes de cualquier otra tradición de sabiduría, se dividen en dos grandes caminos : el primero es una vía de conocimiento, mientras que el segundo , por el contrario, es una vía devocional. Un Jnani (sabio hindú) dice: “Yo soy Dios, la Verdad universal”. Un Devoto, por su parte, dice: “Yo no soy nada ¡Oh Dios! Tú lo eres todo”. En ambos casos , desaparece la sensación de identidad separada.
La clave del asunto está también en que en cualquiera de estos dos casos el individuo que recorre el Camino trasciende o muere al pequeño yo y redescubre, o resucita, a su Identidad Suprema con el Espíritu universal. Y eso nos lleva al quinto gran principio de la filosofía perenne, es decir, el del Renacimiento, la Resurrección o la Iluminación. El pequeño yo debe morir, para que dentro de nuestro ser pueda resucitar el gran Yo.
Las distintas tradiciones describen esa muerte y nuevo renacimiento con nombres muy diversos.
Iluminación
TKW: ¿La iluminación se experimenta realmente como una muerte real o esto no es más que una metáfora?
KW: En realidad, esto se refiere a la muerte del ego individualista.
Los relatos de esa experiencia, que pueden ser muy dramáticos, pero también muy sencillos y nada espectaculares, afirman claramente que de repente te despiertas y descubres que, entre otras cosas, y por más extraño que pueda parecer, tu verdadero ser es todo lo que has estado mirando hasta ese momento. Descubres que literalmente eres uno con todo lo manifestado, uno con el universo y que, en realidad, no te vuelves uno con Dios y el todo, sino que entonces tomas conciencia de que eternamente has sido esa unidad sin haberte percatado antes de ello. Pero junto a ese sentimiento, junto al descubrimiento del Ser que todo lo impregna, se experimenta también la sensación muy concreta de que tu pequeño ego ha muerto, que ha muerto de verdad.
TKW: Al trascenderse el pequeño ego, ¿se descubre la eternidad?
KW (Larga pausa). Sí, siempre que no consideremos que la eternidad es un tiempo que no acaba nunca, sino un momento sin tiempo, el presente eterno, el ahora atemporal.
El Espíritu, el Ser, está presente en el sentido de ser Pura Presencia, no en el de estar en un ahora interminable que es una noción más bien espantosa.
En cualquiera de los casos, el sexto gran principio fundamental de la filosofía perenne afirma que la iluminación o liberación pone fin al sufrimiento.
Lo que causa el sufrimiento es el apego y el deseo de nuestra identidad separada; y lo que pone fin al sufrimiento es el camino meditativo que trasciende al pequeño yo, al deseo y al apego. El sufrimiento es inherente a ese nudo o contracción llamado ego y la única forma de acabar con el sufrimiento es trascender el ego.
No se trata de que después de la iluminación, o después de la práctica espiritual en general, ya no sientas dolor, angustia, miedo o daño. Todavía sientes eso. Lo que simplemente ocurre es que esos sentimientos ya no amenazan tu existencia y, por lo tanto, dejan de constituir un problema para ti. Ya no te identificas con ellos, ya no los dramatizas, ya no tienen energía, ya no te resultan amenazadores. Por una parte, ya no hay ningún ego fragmentado que pueda sentirse amenazado y, por otra, nada puede amenazar a ese gran Yo del Ser original y auténtico, puesto que, siendo el Todo, no hay nada ajeno a él que pueda hacerle daño. Esta situación produce una profunda relajación y distensión del corazón. Por más sufrimiento que experimente ahora el individuo, su verdadero Yo no se siente amenazado. El sufrimiento puede presentarse y puede desaparecer, pero ahora la persona está firmemente asentada y segura en “la paz que sobrepasa el entendimiento”.
El sabio experimenta el sufrimiento, pero éste no le hace “daño”.
Y como es consciente del sufrimiento, se siente motivado por la compasión y el deseo de ayudar a quienes sufren y creen en la realidad del sufrimiento.
TKW: Lo cual nos lleva al séptimo punto, la motivación del iluminado.
KW: Sí. Se dice que la verdadera iluminación deriva en una acción social inspirada por la misericordia y la compasión, en un intento de ayudar a todos los seres humanos a alcanzar la Liberación Suprema. La actividad iluminada no es más que un servicio desinteresado. Como todos somos uno en el mismo Ser, entonces, al servir a los demás estoy sirviendo a mi propio Ser.
Con este posteo finalizo la serie y espero no me dejes solo con las reflexiones y aportes tus comentarios.
Si hace poco que seguís este blog, tal vez te preguntes por qué hablo de estos temas en un espacio que está dirigido al fenómeno de la efectividad laboral. Si es tu caso, te sugiero que leas Una Ensalada Incoherente.
Selección de Andrés Ubierna


















