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	<title>Puerto Managers Blog &#187; Tendencias</title>
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		<title>Educación y gestión, niños y trabajadores</title>
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		<pubDate>Tue, 20 Dec 2011 21:11:19 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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			<content:encoded><![CDATA[<p align="absmiddle"><a title="escuela" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6478924689/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm8.static.flickr.com/7005/6478924689_7a3dd05f5d.jpg" alt="escuela" width="400" height="300" border="0" /></a>La palabra <a href="http://andresubierna.com/2010/liderazgo-personal-y-aprendizaje-autodirigido/#axzz1S247FKS7"target="_blank"rel="nofollow"title="aprendizaje" >aprendizaje</a> en sí, siempre presenta algunos problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado de aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar para que sean útiles al sistema.</p>
<p>Hace años que escuché al Dr. Edwards Deming decir esto, “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, son el mismo sistema”.</p>
<p>&#8230; Me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos sistemas, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial.</p>
<p>Las escuelas de hoy día siguen siendo fábricas de producción en masa, y están organizadas como líneas de montaje, donde los niños deben pasar por cada etapa del proceso de producción, 4º, 5º, 6º grado, todos coordinados por timbres, todo organizado por un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los &#8220;productos&#8221; se conformen con las especificaciones, y tristemente así los niños aprenden las reglas para convertirse en recursos funcionales al sistema productivo&#8230; como productos no humanos, sin ser. La escuela no educa, la escuela instruye, produce, formatea&#8230;</p>
<p>Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué va a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro que chequea si lo que decimos o hacemos se condice con los estándares de &#8220;producción&#8221;.</p>
<p>La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Correcta para quién?</p>
<p>¿Qué nos está pasando con todo esto? ¿Qué mayor sufrimiento nos hace falta para comprender que necesitamos revolucionar la educación para que sea respetuosa del ser humano, de la vida misma?</p>
<p>La educación actual es tristemente deshumanizante, al igual que el trabajo.</p>
<p>¿Cuántos niños se despiertan a la mañana y están tan felices y con tantas ganas que no pueden esperar para llegar a la escuela?</p>
<p>¿Cuántos de Uds. no pueden esperar por las ganas inmensas que tienen para ir a la próxima reunión de trabajo?</p>
<p>¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van todos los días a trabajar sintiendo que lo que están haciendo es el trabajo más gandioso de sus vidas?</p>
<p>No es necesario hacer muchas más de estas preguntas para empezar a comprender que estamos siendo llamados a los gritos para comenzar a escuchar y respetar a nuestros niños, y que ese es el camino para comenzar a escucharnos y respetarnos a nosotros mismos.</p>
<p>Por Andrés Ubierna, con selecciones y parafraseos de una reflexión realizada por Peter Senge llamada El aprendizaje organizacional en el siglo XXI</p>
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		<title>Marketing basado en valores</title>
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		<pubDate>Mon, 12 Dec 2011 21:11:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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			<content:encoded><![CDATA[<p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/cnk7mpKpFfVevrJk9Nd8PQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TQlS5ms0hSI/AAAAAAAABxk/7cWLjrBT05Y/s800/kotler.jpg" alt="" width="396" height="517" /></a>¿Suena desubicado hablar de marketing en un blog donde trato la dimensión humana del trabajo? Depende. Si asumimos una mirada sistémica, ver cómo evoluciona el marketing ante los cambios del contexto de la sociedad, nos puede también ayudar a vislumbar posibilidades hacia dentro de las empresas que operan dentro de dicha sociedad. Tal vez, después de profundizar en lo que transmito en este post algún director puede convencerse de la necesidad de cambiar la función de <em>Recursos Humanos</em> por la de <span style="text-decoration: underline;">Gestión del Desarrollo de Talento, Conciencia y <a href="http://andresubierna.com/2011/hablemos-de-otra-clase-de-compromiso/#axzz1ReBs9oOh"target="_blank"rel="nofollow"title="compromiso" >Compromiso</a> de la Gente</span> (un poco largo ¿no?).</p>
<p>Por eso rescato algunas notas que tomé del libro <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0470598824?ie=UTF8&amp;tag=puertmanag-20&amp;linkCode=as2&amp;camp=1789&amp;creative=9325&amp;creativeASIN=0470598824">Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit</a><img style="border: none !important; margin: 0px !important;" src="http://www.assoc-amazon.com/e/ir?t=puertmanag-20&amp;l=as2&amp;o=1&amp;a=0470598824" alt="" width="1" height="1" border="0" />, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, e Iwan Setiawan:</p>
<p>Hace tiempo, durante la era industrial -cuando el núcleo tecnológico era la maquinaria industrial- el marketing trataba sobre la venta de lo que producía la fábrica a todo aquel que pudiera comprarlo. Los productos eran bastante básicos y estaban diseñados para servir al mercado masivo. La meta era estandarizar y escalar para lograr los costos de producción más bajos posibles de manera de hacer los productos más accesibles para más compradores. El Modelo T de Henry Ford fue el epítome de esta estrategia: “Cualquier cliente puede tener un auto pintado del color que quiera siempre que sea negro.” <strong>Esta fue la era del Marketing 1.0 o centrado en el producto.</strong></p>
<p>El Marketing 2.0 entra actualmente con la era de la información -donde el núcleo es la tecnología de la información. La tarea del marketing no es tan simple como antes. Los consumidores de hoy día están bien informados y pueden comparar fácilmente ofertas diversas de productos similares. El valor del producto lo define el consumidor. Los consumidores tienen preferencias bien distintas. El marketing tiene que segmentar el mercado y desarrollar un producto superior para un target específico. La regla de oro “el cliente es el rey” funciona bien para la mayoría de las compañías. Los clientes están en una situación mejor porque sus necesidades y deseos están bien dirigidos. Pueden elegir en un rango amplísimo de características funcionales y alternativas. Los marquetineros tratan de tocar la mente y el corazón del consumidor. Desafortunadamente, este enfoque centrado en el consumidor, asume implícitamente que los consumidores son targets pasivos de las campañas de marketing. Esta es la perspectiva en la era del <strong>Marketing 2.0 o orientado al cliente.</strong></p>
<p>Actualmente, estamos siendo testigos del surgimiento de<strong> la era del Marketing 3.0 o conducido por valores</strong>. En lugar de tratar a las personas como simples consumidores, el marketing se aproxima a ellas como seres humanos integrales con mentes, corazones, y espíritus. Los consumidores buscan cada vez con más empeño, soluciones a sus ansiedades para convertir a este mundo globalizado en un mejor lugar. En un mundo repleto de confusión, se direccionan hacia compañías que atiendan sus necesidades más profundas, sociales, económicas y de justicia ambiental en sus misiones, visiones y valores. No buscan sólo satisfacción funcional y emocional, sino también satisfacción espiritual en los productos y servicios que eligen.</p>
<p>Como el Marketing 2.0 orientado al consumidor, el Marketing 3.0 también persigue satisfacer al consumidor. Sin embargo, las companías que practican Marketing 3.0 tienen misiones, visiones y valores más grandes para contribuir al mundo; apuntan a brindar soluciones dirigidas a los problemas de la sociedad. <strong>El Marketing 3.0 eleva el concepto de marketing a la esfera de las aspiraciones, valores y espíritu humano. </strong>El Marketing 3.0 cree que los consumidores son seres humanos completos cuyas necesidades y esperanzas no deben ser jamás abandonadas. Por eso, <strong>el Marketing 3.0 complementa la dimensión emocional del marketing con un marketing para el espíritu humano.</strong></p>
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		<title>Mala onda&#8230; ¿mejor salario?</title>
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		<pubDate>Thu, 24 Nov 2011 21:11:03 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[En un artículo publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p align="absmiddle"><a title="jefemalaonda" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6313190689/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm7.static.flickr.com/6034/6313190689_605970da41.jpg" alt="jefemalaonda" width="390" height="400" border="0" /></a>En un <a href="http://www.lanacion.com.ar/1415103-mala-onda-pero-con-mejor-sueldo" target="_blank">artículo</a> publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas y educados”.</p>
<p><strong>Dicen así: “Los individuos poco sociables pueden ser considerados más competentes por su falta de afecto y calidez. Los duros dan lo mejor de sí en un ambiente a menudo muy egoísta como el del trabajo, mientras que los amables entre concesiones, sonrisas y bromas se arriesgan a quedarse atrás”.</strong></p>
<p>Este tipo de informes muestran solo una parte de la historia, una historia que proponemos cambiar definitivamente, así que les ofreceré una mirada mas sistémica que incluya otras variables.</p>
<p>Si vamos a estas compañías a preguntar a sus directores que características tendrían que tener sus <a href="http://andresubierna.com/2011/el-jardin-del-lider/#axzz1SOSADcNB"target="_blank"rel="nofollow"title="El jardín del líder" >líder</a>es, no creo que nos respondan que valoran más los perfiles con mala onda, poco sociables, egoístas y agresivos. Nos dirán que quieren ejecutivos con empatía, competencias emocionales y que trabajen en <a href="http://andresubierna.com/2010/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/"target="_blank"rel="nofollow"title="equipo" >equipo</a> en pos de retener los talentos organizacionales, lograr un alto <a href="http://andresubierna.com/2011/hablemos-de-otra-clase-de-compromiso/#axzz1ReBs9oOh"target="_blank"rel="nofollow"title="compromiso" >compromiso</a> y cuidar el clima laboral&#8230;</p>
<p>Entonces… <strong>¿Por qué las compañías entregan más valor económico a personas de estas características pagándoles en promedio un 18% más?</strong></p>
<p>Parece que esto fortalece los aportes de Chris Argyris sobre la Teoría Oficial y la Teoría en Uso, lo que se dice y lo que se hace, el discurso oficial sobre la acción y las acciones que se llevan a la práctica.</p>
<p>Dice Andrés Ubierna: “Estas diferencias entre la teoría oficial y la teoría en uso, generan la patología esquizofrénica característica de las rutinas defensivas organizacionales. Con lo cual, y si bien no conozco investigaciones cualitativas al respecto, hay algunas preguntas que vale la pena explorar para intentar poner algo de luz sobre la pata oculta de la mesa: ¿Con qué clase de ejecutivos prefiere trabajar la gente talentosa para poner en acción todo su talento? ¿Cuál es el costo, económico y en sufrimiento humano, de las rutinas defensivas? ¿Cuánto están dejando de ganar las empresas por brindar este incentivo económico a este perfil de ejecutivos? Y cuál es también el costo que pagamos como sociedad.&#8221;</p>
<p>Para vislumbrar el costo económico de una de las consecuencias de este tipo de prácticas, te sugiero leer este <a href="http://andresubierna.com/2011/como-te-va-con-el-virus-del-estres-laboral/" target="_blank">artículo sobre el estrés y salud psicológica</a>.</p>
<p>Para entender el efecto en la rotación del talento y el nivel de compromiso de estas políticas, te sugiero <a href="http://andresubierna.com/2011/video-cuanto-cuesta-la-falta-de-compromiso/" target="_blank">ver este video</a>.</p>
<p>Y para finalizar, más allá de las &#8220;atractivas&#8221; derivaciones éticas de esta cuestión, quiero traer un ejemplo que citó Andrés en otro artículo: La región andina de Kimberley Clark&#8230; Esta región, una de las más pobres del mundo, logró en el 2009 el 40 % de aumento neto de ingresos operativos de Kimberley Clark en el mundo.</p>
<p>Cuando se le pregunto a Sergio Nacach, su director regional, las razones de esta cultura ganadora, no respondió que fue porque tienen en su equipo a los ejecutivos más mala onda, con mal trato y desagradables, a quienes los reteiene pagándoles mejores salarios e incentivos pagos que a los talentosos y con competencias sociales y humanas. Muy lejos de esto, su respuesta fue que este logro impresionante fue el resultado de algo que se puede decir con una sola palabra: &#8220;Amor&#8221;.</p>
<p>¿Vos qué pensás?</p>
<p style="text-align: right;">Por Víctor Raiban</p>
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		<title>Legalidad y creatividad, cultura y expresión</title>
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		<pubDate>Wed, 16 Nov 2011 22:11:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[En esta interesante conferencia TED, Larry Lessig argumenta a favor de crear nuevas condiciones legales que faciliten la creatividad, la innovación y la expresión libre de una mayor cantidad de gente mediante el uso de las nuevas tecnologías, en un contexto cultural en el cual estamos viviendo un cambio sin precedentes, donde la humanidad está [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p>En esta interesante conferencia TED, Larry Lessig argumenta a favor de crear nuevas condiciones legales que faciliten la <a href="http://andresubierna.com/2011/encontrar-gente-creativa-es-facil/"target="_blank"rel="nofollow"title="creatividad" >creatividad</a>, la innovación y la expresión libre de una mayor cantidad de gente mediante el uso de las nuevas tecnologías, en un contexto cultural en el cual estamos viviendo un cambio sin precedentes, donde la humanidad está pasando de ser espectadora de actos creativos concentrados en unos pocos autores, a ser simultáneamente espectadora y creadora global. [Luego de darle play, podrás seleccionar los subtítulos en español.]</p>
<p style="text-align: center;"><object width="526" height="374" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><param name="wmode" value="transparent" /><param name="bgColor" value="#ffffff" /><param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2007/Blank/LarryLessig_2007-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/LarryLessig-2007.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=512&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=187&amp;lang=spa&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=larry_lessig_says_the_law_is_strangling_creativity;year=2007;theme=presentation_innovation;theme=tales_of_invention;theme=not_business_as_usual;event=TED2007;tag=Business;tag=Entertainment;tag=Technology;tag=creativity;tag=law;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" /><param name="src" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" /><param name="pluginspace" value="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><embed width="526" height="374" type="application/x-shockwave-flash" src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" allowFullScreen="true" allowScriptAccess="always" wmode="transparent" bgColor="#ffffff" flashvars="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2007/Blank/LarryLessig_2007-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/LarryLessig-2007.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=512&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=187&amp;lang=spa&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=larry_lessig_says_the_law_is_strangling_creativity;year=2007;theme=presentation_innovation;theme=tales_of_invention;theme=not_business_as_usual;event=TED2007;tag=Business;tag=Entertainment;tag=Technology;tag=creativity;tag=law;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" pluginspace="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" /></object></p>
<p style="text-align: right;">Seleccionado por Andrés Ubierna</p>
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		<title>Las dos alas del liderazgo</title>
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		<pubDate>Tue, 15 Nov 2011 21:09:29 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[Ninguna criatura puede volar con una sola ala. El liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento. Estas son las dos alas que permiten volar a un líder. Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de los desafíos y [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p align="absmiddle"><a title="emolider" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6242201508/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm7.static.flickr.com/6215/6242201508_0d2d5dffbd.jpg" alt="emolider" width="400" height="266" border="0" /></a>Ninguna criatura puede volar con una sola ala. <strong>El liderazgo requiere de la adecuada combinación entre el corazón y la cabeza</strong>, entre el sentimiento y el pensamiento. Estas son las dos alas que permiten volar a un <a href="http://andresubierna.com/2011/el-jardin-del-lider/#axzz1SOSADcNB"target="_blank"rel="nofollow"title="El jardín del líder" >líder</a>.</p>
<p>Los líderes deben ser lo suficientemente inteligentes como para comprender los detalles concretos de los desafíos y tareas que deben afrontar. No cabe la menor duda de la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual. En nuestra opinión, el intelecto y la claridad de pensamiento son habilidades fundamentales sin las cuales resulta imposible que una persona se acerque siguiera a las puertas del liderazgo.</p>
<p>A pesar de ello, sin embargo, <strong>la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder. No hay que olvidar que la principal misión de un líder es la de motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir, y hablando en términos más generales, alentar la resonancia [anímica].</strong></p>
<p>Si bien la cultura empresarial vigente suele conceder al intelecto frío y despojado de emoción un gran valor, nuestras emociones siguen siendo más decisivas que nuestro intelecto [para afectar nuestros comportamientos]&#8230;</p>
<p>&#8230; Aunque es evidente que los líderes necesitan cierto grado de capacitación técnica e intelectual, si solo se mueven en el ámbito del intelecto soslayarán un elemento realmente fundamental.</p>
<p>Consideremos, por ejemplo, el caso de un nuevo director general de una multinacional que trató de cambiar la política estratégica de la empresa y, al cabo de un año, fracasó y fue despedido. Como nos confesó el vicepresidente: &#8220;Creía en la posibilidad de transformar la empresa recurriendo exclusivamente al intelecto y sin movilizar emocionalmente a las personas. Para ello pretendió emprender una serie de cambios radicales sin tener en cuenta a las personas que debían llevarlos a cabo. El aluvión de correos electrónicos enviados por los empleados a los miembros de la junta directiva quejándose de un liderazgo tan desconectado fue tal que finalmente decidimos despedirlo.&#8221;</p>
<p style="text-align: right;">Selección de Andrés Ubierna de <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0751533815/ref=as_li_tf_tl?ie=UTF8&amp;tag=puertmanag-20&amp;linkCode=as2&amp;camp=217145&amp;creative=399369&amp;creativeASIN=0751533815">New Leaders</a><img style="border: none !important; margin: 0px !important;" src="http://www.assoc-amazon.com/e/ir?t=puertmanag-20&amp;l=as2&amp;o=1&amp;a=0751533815&amp;camp=217145&amp;creative=399369" alt="" width="1" height="1" border="0" /> de Goleman, Boyatzis y McKee.</p>
<p><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Flas-dos-alas-del-liderazgo%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><![endif]--><!--[if !IE]><!--><iframe class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Flas-dos-alas-del-liderazgo%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><!--<![endif]--><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service twitter_tweet" 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		<title>Engañar al destino</title>
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		<pubDate>Sun, 13 Nov 2011 21:18:09 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[Algunas personas pueden pensar que debe ser fácil ser feliz mientras uno tenga la suficiente suerte de gozar de salud y ser rico y guapo. Pero ¿cómo podemos mejorar la calidad de vida cuando las cosas no son como queremos, cuando la fortuna nos ha dado malas cartas? Uno puede permitirse cavilar sobre la diferencia [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p align="absmiddle"><a title="destino" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6241598931/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm7.static.flickr.com/6103/6241598931_dd96df73d9.jpg" alt="destino" width="400" height="266" border="0" /></a>Algunas personas pueden pensar que debe ser fácil ser feliz mientras uno tenga la suficiente suerte de gozar de salud y ser rico y guapo. Pero <strong>¿cómo podemos mejorar la calidad de vida cuando las cosas no son como queremos, cuando la fortuna nos ha dado malas cartas?</strong></p>
<p>Uno puede permitirse cavilar sobre la diferencia entre el disfrute y el placer si no tiene que preocuparse por si el dinero se termina antes de fin de mes. Para la mayoría de la gente, tales distinciones son un lujo que no pueden concederse. Está bien pensar en los desafíos y en la complejidad si usted tiene una profesión interesante y bien remunerada, pero ¿por qué tratar de mejorar un trabajo que es básicamente aburrido y deshumanizado?</p>
<p>Y ¿cómo podemos esperar que la gente enferma, empobrecida o que ha sido golpeada por la adversidad controle su conciencia?</p>
<p>Seguramente necesitarán mejorar las condiciones materiales concretas antes de que la experiencia óptima de flujo pudiese agregar cualquier cosa estimable a la calidad de su existencia.</p>
<p>En otras palabras, la experiencia óptima debería [para muchos] contemplarse como la capa final de una tarta hecha con ingredientes sólidos como la salud y la riqueza, y que por sí misma es una decoración pobre. Sólo si disponemos de una base sólida de estas ventajas reales nos sirve de ayuda hacer más satisfactorios los aspectos subjetivos de la vida, [concluye la mayoría].</p>
<p>No es preciso decir [para los que vienen leyendo mis escritos] que <strong>la tesis que propongo va en contra de esta conclusión.</strong></p>
<p><strong>La experiencia subjetiva no es simplemente una de las dimensiones de la vida, es la vida en sí misma.</strong> Las condiciones materiales son secundarias: sólo nos afectan indirectametne, por la vía de la experiencia. Por otro lado, el flujo, e incluso el placer, benefician directamente la calidad de vida. La salud, el dinero y las demás ventajas materiales pueden o no pueden mejorar la vida. A menos que una persona haya aprendido a manejar su energía interna, las oportunidades que ofrecen tales ventajas serán inútiles [para vivir más pleno].</p>
<p>Y al contrario, muchos individuos que han sufrido mucho no sólo han acabado por sobrevivir, sino que también han sido capaces de disfrutar completamente de sus vidas.</p>
<p><strong>¿Cómo es posible que esa gente sea capaz de lograr la armonía interna y crecer en complejidad, incluso cuando le sucedían algunas de las peores cosas imaginables?</strong></p>
<p>Selección de Andrés Ubierna de <a href="http://www.amazon.com/gp/product/0061339202/ref=as_li_tf_tl?ie=UTF8&amp;tag=puertmanag-20&amp;linkCode=as2&amp;camp=217145&amp;creative=399369&amp;creativeASIN=0061339202">Flow: The Psychology of Optimal Experience</a><img style="border: medium none ! important; margin: 0px ! important;" src="http://www.assoc-amazon.com/e/ir?t=puertmanag-20&amp;l=as2&amp;o=1&amp;a=0061339202&amp;camp=217145&amp;creative=399369" alt="" width="1" height="1" border="0" /> de Csikszentmihalyi. <small><a title="Attribution-NonCommercial-ShareAlike License" href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/photo-dropper/images/cc.png" alt="Creative Commons License" width="16" height="16" align="absmiddle" border="0" /></a> <a href="http://www.photodropper.com/photos/" target="_blank">photo</a> credit: <a title="Andres Ubierna" href="http://www.flickr.com/photos/battlestone08/2634522421/" target="_blank">battlestone08</a></small></p>
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		<title>Trabajadores juguetones</title>
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		<pubDate>Wed, 09 Nov 2011 21:11:41 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia? Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p>¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia?</p>
<p>Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave de jugar es jugar en serio sin perder la consciencia de que estamos jugando. Una de las posibilidades es revalorizar la importancia de asumir más el trabajo con la actitud del juego, sabiendo que dos disposiciones pueden arruinar la diversión: tomarse el juego con demasiada seriedad olvidándonos que estamos jugando, o tomarlo con demasiada levedad y dejar de jugar en serio.</p>
<p><a title="Trabajar sin esfuerzo" href="http://andresubierna.com/2011/trabajar-sin-esfuerzo/">Csikszentmihalyi</a> destaca que si bien en los juegos el logro del objetivo es importante, el verdadero placer se encuentra en el proceso, en jugar.  Prestarle atención al proceso me permite mejorarlo.</p>
<p>Jugando no sólo nos divertimos, sino que el juego forma una parte integral de nuestro desarrollo y evolución, nos ayuda a ser más felices, y su impacto amplifica nuestras habilidades sociales, emocionales, cognitivas, de <a href="http://andresubierna.com/2010/liderazgo-personal-y-aprendizaje-autodirigido/#axzz1S247FKS7"target="_blank"rel="nofollow"title="aprendizaje" >aprendizaje</a>, nuestra capacidad para innovar y crear, mejora nuestra salud, y nos permite ingresar fácilmente en un <a title="Coherencia y experiencia óptima" href="http://andresubierna.com/2011/coherencia-y-experiencia-optima/">estado óptimo de flujo</a>.</p>
<p>En esta reveladora conferencia TED, Stuart Brown nos invita a reconsiderar la importancia que tiene jugar para todas las áreas de nuestra vida. [Luego de darle play, podrás elegir los subtítulos en español]</p>
<p style="text-align: center;"><object width="398" height="374" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><param name="wmode" value="transparent" /><param name="bgColor" value="#ffffff" /><param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2008P/Blank/StuartBrown_2008P-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/StuartBrown-2008P.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=384&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=483&amp;lang=&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=stuart_brown_says_play_is_more_than_fun_it_s_vital;year=2008;theme=how_we_learn;theme=the_creative_spark;theme=what_makes_us_happy;theme=tales_of_invention;theme=unconventional_explanations;theme=how_the_mind_works;event=Serious+Play+2008;tag=Entertainment;tag=Science;tag=brain;tag=children;tag=education;tag=gaming;tag=happiness;tag=health;tag=psychology;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" /><param name="src" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" /><param name="pluginspace" value="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><embed width="398" height="374" type="application/x-shockwave-flash" src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" allowFullScreen="true" allowScriptAccess="always" wmode="transparent" bgColor="#ffffff" flashvars="vu=http://video.ted.com/talk/stream/2008P/Blank/StuartBrown_2008P-320k.mp4&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/StuartBrown-2008P.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=384&amp;vh=288&amp;ap=0&amp;ti=483&amp;lang=&amp;introDuration=15330&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=830&amp;adKeys=talk=stuart_brown_says_play_is_more_than_fun_it_s_vital;year=2008;theme=how_we_learn;theme=the_creative_spark;theme=what_makes_us_happy;theme=tales_of_invention;theme=unconventional_explanations;theme=how_the_mind_works;event=Serious+Play+2008;tag=Entertainment;tag=Science;tag=brain;tag=children;tag=education;tag=gaming;tag=happiness;tag=health;tag=psychology;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" pluginspace="http://www.macromedia.com/go/getflashplayer" allowfullscreen="true" allowscriptaccess="always" /></object></p>
<p>Ahora entonces, me encantaría me cuentes qué te pasa con este tema. ¡Gracias!</p>
<p>Por Andrés Ubierna</p>
<p><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Ftrabajadores-juguetones%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><![endif]--><!--[if !IE]><!--><iframe class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Ftrabajadores-juguetones%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><!--<![endif]--><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service twitter_tweet" 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		<title>Potenciando la vocación pública con la iniciativa privada</title>
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		<pubDate>Wed, 09 Nov 2011 00:49:31 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[¿Cómo me involucro en los temas públicos? La transición desde el ámbito privado al ámbito público a nivel personal. ¿Cómo realizar alianzas para la cooperación público-privada? ¿Cómo potenciar la cooperación público-público a partir de la iniciativa privada? ¿Cómo me involucro en los temas públicos? La transición desde el ámbito privado al ámbito público a nivel [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p>¿Cómo me involucro en los temas públicos? La transición desde el ámbito privado al ámbito público a nivel personal. ¿Cómo realizar alianzas para la cooperación público-privada? ¿Cómo potenciar la cooperación público-público a partir de la iniciativa privada?</p>
<table width="540" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" bgcolor="#f0f0f0">
<tbody>
<tr>
<td style="text-align: center;" align="left" valign="top"><a href="http://www.iae.edu.ar/programas/focalizados/Paginas/Potenciandolavocpub.aspx" target="_blank"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_01.jpg" alt="" width="540" height="485" usemap="#Map" border="0" /></a></td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top">
<table width="540" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tbody>
<tr>
<td align="left" valign="top" width="25"></td>
<td align="left">¿Cómo me involucro en los temas públicos? La transición desde el ámbito privado al ámbito público a nivel personal. ¿Cómo realizar alianzas para la cooperación público-privada? ¿Cómo potenciar la cooperación público-público a partir de la iniciativa privada?</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top">
<table width="540" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tbody>
<tr>
<td align="left" valign="top"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_03.jpg" alt="" width="28" height="41" border="0" /></td>
<td align="left" valign="top"><a href="http://www.iae.edu.ar/programas/focalizados/Paginas/Potenciandolavocpub.aspx" target="_blank"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_04.jpg" alt="" width="131" height="41" border="0" /></a></td>
<td align="left" valign="top"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_05.jpg" alt="" width="381" height="41" border="0" /></td>
</tr>
</tbody>
</table>
</td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_06.jpg" alt="" width="540" height="13" border="0" /></td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top">
<table width="540" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tbody>
<tr>
<td align="left" valign="top" width="40"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_07.jpg" alt="" width="40" height="32" border="0" /></td>
<td align="left" valign="top"><strong>PROFESOR:</strong><br />
<strong>Hector Rocha,</strong> Ph.D in Business Studies, London Business School</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_09.jpg" alt="" width="540" height="78" border="0" /></td>
</tr>
<tr>
<td align="left" valign="top">
<table width="540" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0" bgcolor="#ee1c25">
<tbody>
<tr>
<td align="left" valign="top" width="25"></td>
<td align="left" valign="middle" width="250">12 años consecutivos entre las 30 mejores Escuelas de Negocios del mundo. Ranking de Executive Education del Financial Times.</td>
<td align="left" valign="top"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_11.jpg" alt="" width="113" height="127" border="0" /></td>
<td align="right" valign="top" width="145"><strong>CONTACTO:</strong><br />
Norma Gobbi<br />
<a href="mailto:ngobbi@iae.edu.ar" target="_blank">ngobbi@iae.edu.ar</a><br />
(02322) 48-1179<br />
<a href="http://www.iae.edu.ar/" target="_blank">www.iae.edu.ar</a></p>
<table width="150" border="0" cellspacing="0" cellpadding="0">
<tbody>
<tr>
<td align="right" valign="bottom" width="78" height="44"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_13.jpg" alt="" width="78" height="48" border="0" /></td>
<td align="left" valign="bottom" width="23"><a href="http://www.facebook.com/iae.business.school" target="_blank"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_14.jpg" alt="" width="23" height="48" border="0" /></a></td>
<td align="left" valign="bottom" width="24"><a href="http://www.twitter.com/iae_austral" target="_blank"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_15.jpg" alt="" width="24" height="48" border="0" /></a></td>
<td align="left" valign="bottom" width="28"><a href="http://www.youtube.com/IAEtv" target="_blank"><img src="http://www.iae.edu.ar/newsletters/plantillas/mailing-online/2011/potenciando/img_16.jpg" alt="" width="28" height="48" border="0" /></a></td>
</tr>
</tbody>
</table>
</td>
<td align="right" valign="top" width="18"></td>
</tr>
</tbody>
</table>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Fpotenciando-la-vocacion-publica-con-la-iniciativa-privada%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><![endif]--><!--[if !IE]><!--><iframe class="addtoany_special_service facebook_like" src="http://www.facebook.com/plugins/like.php?href=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F2011%2Fpotenciando-la-vocacion-publica-con-la-iniciativa-privada%2F&amp;layout=button_count&amp;show_faces=false&amp;width=75&amp;action=like&amp;colorscheme=light&amp;height=20&amp;ref=addtoany" scrolling="no" style="border:none;overflow:hidden;width:90px;height:21px"></iframe><!--<![endif]--><!--[if IE]><iframe frameborder="0" allowTransparency="true" 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		<title>Qué es lo que importa</title>
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		<pubDate>Thu, 03 Nov 2011 22:11:27 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator>
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		<description><![CDATA[La pregunta que plantea el título es tan abierta que las respuestas dieron para un libro y me tomo el permiso de copiar un artículo de Graciela Gonzáles Biondo que encontré en Gestión Notas sobre algunas de los conceptos con los que respondieron personas reconocidas por su éxito o influencia cuando Seth Godin les presentó [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p><a title="godin" href="http://www.flickr.com/photos/37467729@N08/6232510954/" target="_blank"><img class="alignright" style="border: 0pt none; margin: 4px;" src="http://farm7.static.flickr.com/6216/6232510954_ac16d9dd78.jpg" alt="godin" width="200" height="200" border="0" /></a>La pregunta que plantea el título es tan abierta que las respuestas dieron para un libro y me tomo el permiso de copiar un artículo de Graciela Gonzáles Biondo que encontré en <a href="http://ar.hsmglobal.com/notas/59149-a-quien-le-importa" target="_blank">Gestión Notas</a> sobre algunas de los conceptos con los que respondieron personas reconocidas por su éxito o influencia cuando <a href="http://sethgodin.typepad.com/" target="_blank">Seth Godin</a> les presentó esta pregunta.</p>
<p>&#8220;Las ideas individuales, cuando el campo es propicio, son las que, desde el presente, empiezan a gestar el futuro&#8230; Más aún cuando se trata de los valores que impregnan las decisiones. Al cierre, bastante agitado, de la primera década del siglo, la invitación de Godin parece una propuesta tentadora que vale la pena repasar. De las 70 ideas que reúne el libro, siguen algunas que desafían la dispersión y, es de esperar, importan a alguien más que su autor.</p>
<p><strong>Atención al prefijo</strong></p>
<p><strong>(In)Sustentabilidad</strong>. Todos procuran ser sustentables. Es más glamoroso e innovador ocuparse del lado brillante de la ecuación del cambio pero, en realidad, deberían concentrarse primero en aumentar los costos de los sistemas que no son sustentables (educación, energía, transporte, salud).<br />
—Alan Webber, editor cofundador de Fast Company</p>
<p><strong>(Re)Capitalismo</strong>. Los países desarrollados van a tener que “desaprender” (otra vez el prefijo) el capitalismo; y sin incentivo alguno en el corto plazo. Y atención con los “digitales nativos”: prefieren la colaboración a la competencia; asumen responsabilidad por las “externalidades”, o sea, por el impacto de sus acciones en el entorno que los rodea; no dudan en “regalar” valor&#8230;<br />
—Chris Meyer, coautor de Blur: The Speed of Change in the Connected Economy</p>
<p><strong>(Des)Confianza</strong>. La gente no es necesariamente mala, pero a menudo debe tomar decisiones éticas en condiciones complejas, cuando los incentivos están distorsionados (los médicos tienen demasiados vínculos con los laboratorios farmacéuticos, los operadores bursátiles se anotan los beneficios pero no los perjuicios de sus estrategias). Sólo desarticulando los conflictos de intereses de raíz con medidas drásticas, se podrá reconstruir la confianza perdida.<br />
—Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento, autor de Las trampas del deseo</p>
<p><strong>Subir la apuesta</strong></p>
<p><strong>Autonomía.</strong> El management no es natural. Es un invento y, como la mayoría de los inventos, con el tiempo, pierde utilidad. Cuarenta años de investigación del comportamiento demuestran que cuando el objetivo es complejo, conceptual, creativo, lo que funciona es la autogestión. Después de una década poco espectacular en materia de logros, se impone bajar la dosis de management e inyectar más libertad.<br />
—<a href="http://andresubierna.com/2011/cuanto-te-cuesta-lo-que-no-estas-midiendo/"target="_blank"rel="nofollow"title="Daniel Pink" >Daniel Pink</a>, autor de A Whole New Mind y Drive</p>
<p><strong>Momento.</strong> Tal vez una de las mejores historias sobre el éxito y cómo lograrlo sea la fábula de la liebre y la tortuga. Cualquiera sea la empresa, si uno es capaz de <strong>mantenerse enfocado</strong>, elige la senda ganadora. Si a eso le suma <strong>intensidad</strong>, empieza a marcar la diferencia. Y nada podrá detenerlo si logra sostener esas dos condiciones en el tiempo. Máxima energía, máximo momento.<br />
—Dave Ramsey, autor The Total Money Makeover</p>
<p><strong>Póquer.</strong> El management es un invento; los negocios, un juego. Como el póquer. El que nunca pierde no es necesariamente el que más dinero hace en el largo plazo. Ganar una mano no es signo de maestría (el póquer sigue siendo un juego de azar). Por lo general, los que ganan son los jugadores con mayor energía, resistencia y foco; los que no dejan de aprender y de jugar (la teoría es interesante pero no reemplaza a la experiencia). Para ser realmente bueno, hay que vivir, respirar, soñar con el juego.<strong> Y para disfrutarlo hay que jugar por algo más que el dinero, respetar los propios principios, ser amable y empático.</strong> La comunidad de jugadores, aunque grande, por transparente, es pequeña.<br />
—Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, autor de Delivering Happiness&#8221;</p>
<p>Fuente: <a href="http://ar.hsmglobal.com/notas/59149-a-quien-le-importa" target="_blank">Gestión Notas</a>.</p>
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		<title>Motivación contraintuitiva</title>
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		<pubDate>Sun, 30 Oct 2011 21:18:47 +0000</pubDate>
		<dc:creator>marytomasso</dc:creator>
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		<description><![CDATA[En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el [...]]]></description>
			<content:encoded><![CDATA[<p>En este excelente video <a href="http://andresubierna.com/2011/cuanto-te-cuesta-lo-que-no-estas-midiendo/"target="_blank"rel="nofollow"title="Daniel Pink" >Daniel Pink</a> comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.</p>
<p>Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!</p>
<p style="text-align: center;"><iframe title="YouTube video player" class="youtube-player" type="text/html" width="425" height="344" src="http://www.youtube.com/embed/wUIvS7KL2Ik" frameborder="0" allowFullScreen="true"> </iframe></p>
<p>&nbsp;</p>
<p style="text-align: center;"><iframe title="YouTube video player" class="youtube-player" type="text/html" width="425" height="344" src="http://www.youtube.com/embed/mMZmcDlLeSY" frameborder="0" allowFullScreen="true"> </iframe></p>
<p style="text-align: right;"> Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.</p>
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