Aquí va el posteo más leído durante Mayo del 2009 en Puerto Managers.

Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.

En Infonomía.

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El diseño de los espacios no es sólo tarea de los arquitectos. Cuando Lars Kolind asumió como presidente de Oticon Holding A/S, adoptó algunas medidas bastante drásticas y heterodoxas para resucitar esta fábrica dinamarquesa de prótesis auditivas. Entre ellas estuvieron la eliminación total de las oficinas privadas y los escritorios asignados. En Oticon nadie tenía un escritorio permanente. Los empleados guardaban sus pertenencias personales en un armario y su material de trabajo en una cajonera rodante. Según el proyecto en que estuvieran trabajando, se trasladaban con su cajonera al lugar donde era necesaria su presencia.

Kolind también agregó varias barras para beber café y algunos salones decorados con sillones circulares y una pequeña mesa, para que la gente pudiese reunirse a conversar. Los elevadores fueron clausurados ya que, según él, la escalera era “un gran invento porque cuando uno sube o baja charla con la gente con la que se encuentra”.

La arquiterctura y el diseño del espacio físico transmiten mensajes poderosos sobre estatus, formas preferidas de interactuar y las mejores maneras de realizar el trabajo. No obstante, sólo reflejan los mensajes que el líder quiera transmitir si son administrados en forma consciente; en caso contrario, sólo muestran los modelos de la comunidad y las preferencias de los arquitectos.

En los diseños actuales existe una tendencia hacia el llamado “estilo caverna y refectorio“, donde la gente que necesita aislamiento acústico -como los diseñadores de software- poseen pequeñas oficinas privadas que se abren a salas comunes para promover la conversación informal.  Stewart Brand -autor, inventor y editor del Whole Earth Catalog- diseñó un espacio semejante para la Global Business Network, una organización de la cual fue cofundador. Según Brand: “En Global Business Network la reunión semanal de personal se lleva a cabo en la sala común. De ese modo, lo que no pueden asistir porque están muy ocupados pueden escuchar lo que ocurre desde sus oficinas… En la sala hay un rumor parecido al de la redacción de un periódico, pero la gente puede estar a solas y en silencio cuando lo necesita”. Brand señala que en su mayoría los edificios se adaptan mal a las necesidades cambiantes de las personas y las organizaciones…

Es posible que tengamos poco control sobre el espacio que ocupamos, pero en la medida en que podamos influir sobre el diseño de nuestro lugar de trabajo contribuiremos a facilitar [comportamientos en línea con los pilares culturales deseados].

Fuente: The Leadership Challenge, Kouzes & Posner

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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Acabo de encontrar en la revista Gestion de Nov-Dic 2009 este artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de una habilidad de alto impacto generativo: la de escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas.

Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford y coautor, con su hermano Dan, del best-seller Made to Stick. Para febrero de 2010 está prevista la publicación de Switch: How to Change Things When Change Is Hard.

Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.

Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$ 10 para resguardar de sus propias manos US$ 22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.

La alcancía es un ejemplo de “dispositivo de compromiso”: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.

Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.

Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.

La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?

Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.

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Los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, según un nuevo estudio.

El último año ha estado marcado por las características de una crisis económica mundial que, entre muchas otras cosas, han hecho cambiar las actitudes de los directivos. Una nueva encuesta global afirma que los líderes han cambiado notoriamente sus estilos de liderazgo durante el último año, a excepción de su visión sobre los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo. Por otra parte, la encuesta revela que los estilos de liderazgo que más se necesitan en este momento y en el futuro son usados más frecuentemente por las mujeres que por los hombres. Por Catalina Franco R.

Durante los períodos de crisis se pueden evaluar muchos factores que cambian de acuerdo con las condiciones características de la crisis, y que se convierten en los que marcan la dirección de las decisiones del presente y el futuro.

Uno de estos factores es el comportamiento de los directivos de las compañías, que en estos momentos se encuentran bajo mucha presión y tienen que tomar decisiones que serán determinantes para el futuro de sus empleados, sus organizaciones y la sociedad en general.

La nueva encuesta global de McKinsey&Company, llamada “Leadership Through the Crisis and After” (El liderazgo durante la crisis y después), investigó sobre la forma en que los líderes individuales están liderando y sobre los cambios que sus estilos de liderazgo han sufrido durante la crisis económica.

El estudio encontró que efectivamente los ejecutivos han cambiado marcadamente sus estilos de liderazgo durante el último año, con excepción de su visión acerca de los aspectos que más pueden ayudar a las compañías en el largo plazo, y, además, reveló que muchos de los estilos de liderazgo que más se necesitan en el presente y en el futuro, como tener líderes inspiradores y tener una dirección clara para la compañía, son más utilizados por las mujeres que por los hombres.

Líderes sin mucho liderazgo

La encuesta global hace énfasis en lo positivo de que la mayoría de los participantes hayan afirmado no haber recortado en programas de reclutamiento, retención y desarrollo de mujeres, aunque también expresa que esto se opaca por el hecho de que solo un tercio de los encuestados considera la diversidad de género como una de las diez prioridades de sus compañías, además de que relativamente pocos están tomando acciones específicas para promoverla.

Por otra parte, hay algunas cifras no muy alentadoras con respecto al liderazgo de los directivos: solo 48% de los directivos encuestados creen que deben inspirar y solo 46% consideraron que era su responsabilidad proporcionar una dirección durante la crisis. Además, estas cifras bajan a 45% y 39%, respectivamente, si las preguntas se enmarcan en la forma de dirigir en tiempos de post-crisis.

John Baldoni, consultor de liderazgo y autor de varios libros, publica un artículo sobre la encuesta en Business Harvard Publishing, y opina que “La mayoría de los directivos simplemente no entiende lo que significa ser un líder”.

Y es que solo 30% de los directivos sintieron que necesitaban motivar a sus empleados durante la crisis, y 23% lo sintieron durante la post-crisis; solo 23% manifestaron la necesidad de responsabilidad durante la crisis, y 18% durante la post-crisis; y solo 33% de ellos afirmaron creer que la innovación es necesaria ahora, mientras que 46% dijeron creer que era necesaria durante la post-crisis.

En palabras de Baldoni, “Si la mayoría de los directivos no sienten que la inspiración y la dirección son necesarias para administrar el desempeño corporativo, y que la motivación y la responsabilidad son esenciales, entonces nuestras compañías están en una forma mucho peor de la imaginada”.

El liderazgo es más que hacer cumplir las tareas

El autor del artículo explica que el liderazgo no puede quedarse solo en lograr que las cosas se hagan, ya que eso sería tener una vista muy corta que no llevaría a la empresa muy lejos, sino que esta habilidad para ejecutar debe ir acompañada de previsión para llegar a que la compañía logre los objetivos y tenga las bases para crecer.

Finalmente, es importante aclarar que un líder debe inspirar y ser admirado [que sepa inspirar y sea admirado es un líder más efectivo], y que esa inspiración no tiene que ver con dar los discursos más sofisticados, sino con dar ejemplo, así como lo explica Balconi “La palabra inspiración puede confundir, e incluso abrumar, a la mayoría de los directivos porque ellos pueden sentir que necesitan ser oradores …, la inspiración está enraizada en el ejemplo personal…”.

Vía Tendencias 21, Menos de la mitad de los directivos creen que deben inspirar

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Este es el título de un artículo que encontré en la revista Gestión en su último número del año pasado, escrito por Robert Kramer. Destaco las siguientes consideraciones:

  • Las empresas tienen pocas respuestas en términos de desarrollo de liderazgo en parte debido al divorcio entre los investigadores académicos y los verdaderos ejecutores.
  • El estudio y la práctica del liderazgo, al igual que su desarrollo, continúan siendo trabajos inconclusos. Los especialistas calificados están finalmente aceptando que existe una falta de conocimiento básico sobre estos campos, estrechamente relacionados.
  • Muchas de las definiciones actuales de líder y liderazgo tienen como denominador común el concepto de la influencia recíproca entre el lider y el seguidor, y algunas consideran al liderazgo más como un comportamiento y una disciplina, que como un rol. Cualquiera puede actuar como líder en tanto emplee conductas de liderazgo, independientemente de que ocupe un puesto que las requiera.
  • Tal vez sea hora de darnos cuenta que las organizaciones son comunidades que funcionan colectivamente y no bajo una dirección individual.
  • El desarrollo del liderazgo es un proceso en el cual las experiencias de vida están integradas a la capacidad de liderazgo de un individuo.
  • Los procesos de desarrollo están basados en un marco de tiempo mayor al de la capacitación, y la meta que persiguen es de naturaleza general. Algunos definen el desarrollo de liderazgo como un proceso continuo, que está fundado en el desarrollo personal y nunca se completa.
  • La tecnologtía está impulsando un nuevo pensamiento que afecta especialmente el modo en que lo líderes se conectas y comunican con quienes los rodean.
  • El desarrollo del liderazgo es especialmente crítico para aquellas empresas que están comprometidas con su futuro.

A pesar de tanto escrito sobre el tema, varias preguntas siguen atormentando a muchos interesados en abordar el desafío de convertir a empleados con alto potencial en líderes poderosos,  como por ejemplo:

  • Si desarrollar el liderazgo es tan importante, ¿por qué son tan pocas las organizaciones que lo hacen, y menos aún las que los hacen?? bien?
  • ¿Cuáles son las mejores prácticas para el desarrollo del liderazgo?
  • ¿Por qué persiste la desconexión entre los eruditos de las escuelas de negocios y los profesionales de las empresas, en la investigación sobre este tema?
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En su paper sobre los desafíos socio políticos de un cambio de paradigma tecno-económico, Carlota Pérez, afirma lo siguiente:

Una revolución tecnológica no es simplemente un conjunto de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelación de innovaciones interdependientes en lo técnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social. Es precisamente porque todo lo penetra, porque va mucho más allá del grupo inicial de nuevas industrias, provocando un tremendo cambio a lo largo de todas las demás actividades por lo que merece el nombre de “revolución”. A medida que las tecnologías nuevas se propagan, comienza a tomar forma una nueva “lógica” en la mente de los ingenieros y empresarios, de los gerentes e inversionistas, que resulta aplicable a otras industrias y actividades, a otros productos y procesos. Es esta condición omnipenetrante lo que hace que las revoluciones tecnológicas sean tan poderosas y destructoras.

Pero el proceso es lento y lleno de obstáculos. La difusión de un cambio tan profundo no es ni fácil ni sencilla. El nuevo paradigma debe abrirse paso en un mundo sólidamente moldeado por su predecesor. Después de décadas de aplicación generalizada, los principios de eficiencia de un paradigma están hasta tal punto organizados en la mente de los gerentes y en sus destrezas y tan enclavados en el medio empresarial que aparecen como el “sentido común” universal y eterno.

Para los que quieran profundizar en estos valiosos aportes, les dejo el artículo completo:

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Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos imaginar la administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la administración es amplificar el esfuerzo humano y después agregarlo: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y después aglutinar estos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr solos.

Las compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar los límites del logro individual y colectivo. Ése es el objetivo de la innovación de la administración. ¿Qué tiene que ver eso con la web? Sencillo: la internet amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por todas las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y colaborar en el mundo virtual).

Durante miles de años, los mercados y las jerarquías fueron las únicas alternativas para agregar esfuerzo humano. Ahora hay una tercera posibilidad: las redes distribuidas en tiempo real.

Eric Raymond caracteriza de esta forma a la comunidad de código abierto:

“Es una anarquía creadora en permanente evolución en la cual hay miles de líderes y decenas de miles de seguidores conectados por una red de pares y sujetos a las sacudidas abruptas de la realidad.”

Todavía hay muchos gerentes a quienes les es difícil comprender como una organización de este tipo puede producir uno de los productos más complicados del mundo: un sistema operativo de computador.

El poder de la Internet está en la capacidad de facilitar la coordinación sin los efectos entorpecedores de la jerarquía y la burocracia.

La web ha evolucionado con mayor celeridad que cualquier otra creación de la humanidad, principalmente porque no es una jeraquía. La web es toda periferia sin nada de centro. En este sentido, contradice directamente el modelo organizacional imperante desde el inicio de la historia humana. No es de extrañar entonces que muchos gerentes se sientan un poco intranquilos al aventurarse en los rincones más recónditos del ciberespacio cual viajeros cósmicos llegados a un planeta donde arriba es abajo y derecha es izquierda.

Esto me parece irónico. Mientras ninguna compañía toleraría un sistema telefónico de los años 40, ni renunciaría a los beneficios de una mayor eficiencia de la informática moderna, eso es exactamente lo que hacen las compañías al no explotar el potencial de la Internet para transformar la forma como se realiza el trabajo del management. La mayoría de los gerentes todavía ven en la web una herramienta de productividad o una forma de ofrecer servicio a los clientes las 24 horas los 7 días de la semana. Algunos comprenden su poder para enderezar los viejos modelos de negocios, pero pocos han enfrentado el hecho de que, tarde o temprano, la Red pondrá de cabeza el modelo administrativo industrial.

Fuente: The future of management, Gary Hamel

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Normalmente solemos favorecer la opinión de los expertos individuales, pues consideramos que sólo una persona con experiencia y conocimientos es capaz de emitir juicios efectivos en un área o materia en particular.

Sin embargo, por paradójico que parezca, acceder al conocimiento colectivo de un grupo grande de personas, suele ser, para ciertas aplicaciones, un camino que permite tomar decisiones más efectivas que las tomadas sobre la base del conocimiento de un experto individual.

En  The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, James Surowiecki explica cómo funciona la “inteligencia colectiva” y presenta una serie de ejemplos y anécdotas que apoyan la tesis de la superioridad de la misma en determinadas áreas.

Según Surowiecki, hay tres tipos de problemas que pueden ser resueltos por la inteligencia colectiva con mayor efectividad que la de un experto:

  1. Problemas cognitivos: que siempre tienen solución. Y, si no existe una única solución, hay unas respuestas mejores que otras. Estos problemas incluyen preguntas como:
    1. ¿Quién ganará el campeonato de fútbol este año?
    2. ¿Cuántas unidades de este nuevo producto lograremos vender en los próximos tres meses?
    3. ¿Cuál será el mejor lugar para poner un centro recreativo en la comunidad?
  2. Problemas de coordinación: los miembros de un grupo se ven en la necesidad de sincronizar su comportamiento con el del resto de la gente. Este tipo de problemas supone tomar en cuenta lo que uno piensa y lo que piensan y hacen los demás. A continuación, algunos problemas de coordinación:
    1. ¿Cómo se encuentran entre sí vendedores y compradores, y establecen un precio de mutuo acuerdo?
    2. ¿Cómo conducir con cuidado, tomando en cuenta que los demás también lo están haciendo?
    3. ¿Cómo hacen las compañías para organizar sus operaciones más eficientemente?
    4. ¿Cuál es el mejor momento de irse del trabajo, de modo que encontremos el menor tráfico posible?
    5. ¿Por qué los cines no cobran más por las películas más populares y menos por las películas que menos gente quiere ver?
  3. Problemas de colaboración: cuando personas que buscan satisfacer el propio interés tienen, para lograrlo, que lidiar con los demás para obtener una solución que sea buena para todos. Este tipo de problemas puede parecer similar a los problemas de coordinación; diferencia fundamental es que los involucrados deben asumir una perspectiva más amplia que el interés particular. Algunos problemas colaborativos podrían ser:
    1. ¿Cuál es el porcentaje de impuestos que sería justo que pagáramos en nuestra sociedad?
    2. ¿Qué podemos hacer para bajar o eliminar la contaminación?
    3. ¿Cómo hacemos para lograr bajar la tasa de accidentes de tráfico?

Recurro a este principio mediante las posibilidades que nos brinda la web 2.0, y le pido a todos los lectores dejen en sus comentarios, cuáles son las tres claves del éxito de los procesos de desarrollo de habilidades gerenciales.

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Releyendo el libro de José Luis Roces, Liderazgo Vital, encontré algunas reflexiones que aportan el valor de una amplia historia de aprendizaje a la comprensión de las implicancias de los procesos de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Muchas de las experiencias de desarrollo [son] insuficientes por no integrar a esas disciplinas [pensamiento sistémico, aprendizaje en equipo, modelos mentales, dominio personal, visión compartida], los factores situacionales de cada contexto (tecnología, estrategia de negocios, cultura organizacional) y en algunos casos [generan] frustraciones personales y conflictos.

Desarrollar un líder no puede hacerse “encapsulándolo” o aislándolo del ambiente donde debe ejercer su rol.

No es lo mismo ser líder en una empresa siderúrgica de ciclo largo de producción, donde sus decisiones y la alta focalización en la eficiencia operativa son sus demandas cotidianas, que serlo en una empresa de servicios, con un ciclo mucho más corto y un alto foco en la relación con los clientes. El líder en cada caso tiene sus tiempos.

Esto que parece una obviedad es lo que hemos objetado a algunos de los seguidores de las “cinco disciplinas” [Peter Senge]. Hay que aplicarlas en un contexto organizativo específico que tiene sus propósitos y resultados esperables y no con la pretensión exclusiva de mejorar las capacidades interpersonales e intrapersonales. La gente merece ser formada para actuar mejor, pero en una organización hay que ser efectivos. Hay que obtener resultados con satisfacción del cliente, de los empleados y de los accionistas.

Las empresas no resuelven sus problemas sólo con ontología del lenguaje, sino que primero sus líderes deben ser expertos en sus negocios y procesos. Si lo son, luego con esas disciplinas podrán mejorar su efectividad.

La adulación de las técnicas, su falta de adaptación a las necesidades específicas y la simplificación de suponer que sólo una buena estructura comunicacional  resuelve los problemas de liderazgo es “superficializar” la cuestión.

Lamentablemente muchas expectativas [quedan] en el camino por esa inconsistencia en la implementación y la proliferación de “especialistas en coaching” sin vivencias organizativas.

No creemos que podamos desarrollar líderes que no tengan experiencia y práctica permanente en su rol directivo dentro de una organización.

No creemos que podamos desarrollar líderes que, luego de tener las habilidades gerenciales propias de su organización, no pasen por un proceso de transformación personal y lleguen a cuestionarse con cierta profundidad sus comportamientos en relación a los estados de conciencia que han desarrollado.

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