“Dime cuánto pesa un copo de nieve”, preguntó el pájaro carbonero a la paloma salvaje.

“Nada de nada”, fue la respuesta.

“En tal caso debo contarte una historia maravillosa”, dijo el pájaro carbonero.

“Al empezar a nevar me posé en la rama de un abeto, cerca de su tronco. No nevaba mucho, no era una gran tormenta, no, era como en un sueño, no había heridas ni violencia. Como no tenía otra cosa mejor que hacer, me puse a contar los copos que se iban asentando en las ramitas y las hojas de mi rama. Su número exacto fue de 3.741.952. Cuando el último de ellos se posó en la rama, sin pesar nada de nada, como has dicho, la rama se partió.”

Habiendo dicho eso, el pájaro carbonero se alejó volando.

La paloma, que desde el tiempo de Noé era una autoridad en esta materia, estuvo reflexionando un rato sobre  la historia que le habían contado y por fin se dijo: “Quizá sólo haga falta la voz de una persona más para que la paz llegue al mundo”.

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Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?

Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.

Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca,  y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.

Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:

El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.

Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.

El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.

Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.

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Todo proceso de aprendizaje tiene un costo. Al iniciar el camino para aprender nuevas prácticas, abandonamos terrenos que resultaban conocidos para nosotros. Pasamos de la certeza a la incertidumbre. De acciones que resultaban efectivas dados los antiguos estándares a acciones que buscan ajustarse a nuevos estándares, pero que aún resultan inefectivas.

Cuando siendo pequeños iniciamos el proceso para aprender a caminar, sufrimos essta situación. Antes de caminar, normalmente un bebé gatea. Y por lo general lo hace muy bien. (Hace pocos días escuché en un comercial de TV que un bebé puede recorrer la sorprendente distancia de un kilómetro en treinta minutos).

Al erguirse e intentar dar algunos pasos, los pasos son pocos y las caídas demasiadas. Ya no es efectivo en el dominio de trasladarse de un lugar a otro. Sus habilidades, lejos de aumentar, han disminuido.

Sin embargo, después de muchas caídas, algunos golpes y lógicas lágrimas, finalmente el bebé aprende a caminar.

Al observarlo ahora en el dominio de movilizarse, un observador podrá decir que ha aprendido, que realiza acciones que antes no estaba en condiciones de realizar.

El costo del aprendizaje es siempre una baja temporaria en nuestra performance.

Fuente: Conversar,  César Grinstein

¿Cómo crees que se puede atender este dilema que plantea el costo del aprendizaje dentro de una organización?

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Sabemos de la influencia que ejercen los líderes en la historia, en las comunidades y en los individuos. Todos los grandes líderes, tanto los constructivos como los destructivos, influyeron en la deriva de sus comunidades y dejaron surcos en la historia.

La reflexión que les porponemos comenzar a explorar con este artículo puede reflejarse en la siguiente pregunta: ¿cuál es el criterio con el que decidimos otorgar, a una persona a la que llamamos lider, autoridad suficiente como para dejarnos influenciar por sus perspectivas u opiniones permitiendole afectar nuestras ideas, comportamientos o actitudes?

Pero… ¿qué es lo que en general pasa con la capacidad de influencia del líder cuando lo que nos invita a ver, no nos gusta o nos produce algún dolor, o pone a riesgo algún interés material, de fama, de poder, o de imagen pública…?

Veamos el ejemplo de la Madre Teresa de Calcuta con su gran influencia e impacto, fundadora de una organización que actúa en más de 100 países y con más de 4.000 personas estables colaborando con su propósito.

Cuando ella hablaba, era escuchada. Ahora bien ¿era comprendida aún cuando pudiera incomodar a su audiencia? ¿qué impacto producía esta incomodidad en su capacidad de influencia?

Peggy Noonan en el libro de John C. Maxwell  Liderazgo al Máximo,  cita un discurso de la Madre Teresa de Calcula en 1994: “la clase dirigente estaba allí, católicos, judíos, la madre habló de Dios, de amarnos los unos a los otros, de dar hasta que duela, y algunos se incomodaron cuando puso el ejemplo de los padres infelices que son olvidados en los geriátricos.

La madre continuó diciendo: “Creo que hoy el mayor destructor de la paz es el aborto, hubo un silencio y no todos aplaudieron, el presidente Clinton y la primera dama, el vicepresidente Gore y su esposa parecían estatuas de cera. Tampoco la madre se detuvo allí”.

Cuando la conferencia terminó casi todos los concurrentes se sintieron ofendidos. Esta reacción de incomodidad u ofensa, ¿diluye la capacidad de influenciarnos que le damos a un líder? ¿Es esta incomodidad una señal de que allí hay algo para trabajar? ¿Acaso para dejarnos influenciar por el líder, necesitamos escuchar de él sólo palabras de valoración sobre nuestra forma de actuar? De ser así, ¿cómo podríamos poner energía en reflexionar sobre nuestras inconsistencias, o sobre las diversas formas en las cuales obturamos o disminuimos el valor que aportamos al cultivo de un mundo mejor?

Cuando el líder nos muestra una cruda y dolorosa imagen de lo que estamos contribuyendo a generar, una parte no integrada que habita en nuestras sombras, corremos el riesgo de confundir el espejo con la imagen y responder eliminando a quien nos ayuda a percatarnos de nuestras pequeñeces humanas. La forma en que líderes de enorme influencia como Sócrates, Martin Luther King y Mahatma Gandhi, para mencionar sólo algunos ejemplos, terminaron su tránsito sobre esta tierra, son prueba de este fenómeno parecido al de matar al mensajero.

Uno de los caminos para mejorar es recibir y aceptar en la vida el regalo de aquellos que nos ayudan a despejar las barreras que frenan la expresión plena de nuestros ideales más altos, aquellos que nos señalan lo que no nos gusta de nosotros mismos, para que podamos confrontarnos teniendo la valentía de dejarnos influenciar por sus indicaciones y opiniones, sosteniendo la posible incomodidad o dolor de ver justo eso con lo que no estamos bien con nosotros mismos, para luego superarlo.

“Aquello que niegas en tí, la vida te lo trae como destino.”

Posteo escrito en forma compartida por Víctor Raiban y Andrés Ubierna

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Muchos creen que buscar ser realmente exitoso es algo malo. Lo que escuché con frecuencia en estos últimos días es el supuesto de que esforzarse por lograr éxito equivale a no estar para nada comprometido en darle a la vida un sentido trascendente. Como si el progreso material fuese incompatible con ser compasivo, socialmente consciente y buena persona.

Mi opinión sobre esto es que una vida extraordinaria contiene ambos elementos. Parte de lo que nos hace humanos es el anhelo de actualizar (en el sentido aristotélico de la palabra) nuestros dones más grandes y vivir con plenitud nuestra existencia. Estamos hechos para brillar. A su vez, vivir sin darle a nuestra vida un sentido trascendente, contribuye a sentir como si hubiesemos transitado en vano por la Tierra.

No veo nada malo en tener un desempeño de nivel superior y en dar los pasos necesarios para alcanzar un éxito destacable en el mundo (sea cual sea tu definición de éxito). Perseguir el éxito es incluso una ejercitación creativa y un reflejo de una autoestima saludable.

Y mientras llevas a cabo tu tarea con  éxito, te invito a seguir dedicándote a crear contextos en los cuales las vidas de aquellos con los que entras en contacto puedan elevarse y así dejar tu mundo mejor a como lo encontraste. Esta es la parte del propósito trascendente.  Con ambas descubrirás una vida grandiosa.

Fuente: Robin Sharma

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¿Cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.

A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.

  1. Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
  2. Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
  3. Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
  4. Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
  5. Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.

Cierro con esta frase de Abraham Maslow:

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo. MK4S3MVH5QEU

PD: Este es el primero de una serie de posteos que estoy escribiendo con la ayuda de mi hija, Camila (17 años).

Gracias Cami, te amo.

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“En 1983, las Naciones Unidas promovieron este video animado, producido por Dagmar Doubkova de Kratkty Films, en la antigua Checoeslovaquia, para mostrar la realidad de muchas mujeres en su vida diaria, en su lucha por hacerle frente a las tareas del hogar, matrimonio, el cuidado de los niños, trabajo, entre otros muchos aspectos…”

Via Gerencia y Cambio , lo replico para fomentar una reflexión y toma de acción sobre un modelo que sigue vigente.

  • ¿Qué pasa en las empresas con las mujeres y en qué se diferencia de lo que pasa con los hombres?
  • ¿Tienen las mujeres las mismas oportunidades y posibilidades de desarrollo que los hombres dentro del ámbito laboral?
  • A igualdad de función y responsabilidad, ¿la mujer gana lo mismo que el hombre?
  • ¿Quién tiene datos estadísticos sobre el porcentaje de hombres y de mujeres en cargos directivos de empresas de habla hispana?

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Por Víctor Raiban con el aporte de Andrés Ubierna.

Una de las condiciones necesarias para aprender y mejorar es tener el valor de la humildad.

Los resultados de una compañía son tan importantes como mejorarlos en forma sostenida en el tiempo. Para ello la clave es cultivar una cultura sustentada en valores trascendentes. Esto no es posible sin humildad e implica una elección clave para la supervivencia organizacional.

El dilema de cuidar los resultados o cuidar a la gente nos enfrenta a una elección que pone a riesgo el propio negocio, como lo demuestra el hecho de que un gran porcentaje de las empresas Fortune 500 tienen una expectativa de vida equivalente a la mitad de la de un ser humano. Para disolver este dilema tenemos que descubrir de una vez por todas que si no cuidamos a la gente no estaremos atendiendo la efectividad en los resultados.

La política de cuidar sólo los resultados es como una enfermedad autoinmune que atentará contra la vida misma de la empresa erosionando los mismos resultados que se pretende generar. La soberbia es para el crecimiento de las empresas una de las patologías más destructivas. No hay mejor estrategia de negocio a largo plazo que cuidar los valores humanos con humildad.

Para concluir traigo la frase de Mahatma Gandhi:

“Ayúdame a decir la verdad delante de los fuertes y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los débiles.
Si me das fortuna, no me quites la razón.
Si me das éxito, no me quites la humildad.
Si me das humildad, no me quites la dignidad
Ayúdame siempre a ver la otra cara de la medalla, no me dejes inculpar de traición a los demás por no pensar igual que yo.
Enséñame a querer a la gente como a mí mismo y a no juzgarme como a los demás. No me dejes caer en el orgullo si triunfo, ni en la desesperación si fracaso.
Más bien recuérdame que el fracaso es la experiencia que precede al triunfo.
Enséñame que perdonar es un signo de grandeza y que la venganza es una señal de bajeza.
Si me quitas el éxito, déjame fuerzas para aprender del fracaso, si yo ofendiera a la gente, dame valor para disculparme y si la gente me ofende, dame valor para perdonar.
¡Señor…..si yo me olvido de ti, nunca te olvides de mí!”

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Reconozco que he sido inusualmente afortunado en cuanto a mi salud, mi matrimonio, mi familia, mis jóvenes y estimulantes amigos, y los inesperadamente adecuados ingresos procedentes de mi trabajo. Por consiguiente no soy en sentido alguno un caso típico.

Pero, para mí, estos últimos diez años han sido fascinantes, repletos de intrépidos proyectos. He tenido la oportunidad de abrirme a nuevas ideas, nuevos sentimientos, nuevas experiencias y nuevos riesgos. Descubro cada vez más que estar vivo implica arriesgarse, actuar sin una certeza absoluta, comprometerse con la vida.

Esto produce cambios y, para mí, el proceso de esos cambios es la vida. Me doy cuenta de que si fuera estable, prudente y estático viviría en la muerte. Por consiguiente acepto la confusión, la incertidumbre, el miedo y los altibajos emocionales, porque ése es el precio que estoy dispuesto a pagar por una vida fluida, perpleja y excitante.

Al contemplar todas las décadas de mi existencia, sólo hallo una,… que pueda compararse con ésta. Tuvo también su elemento de riesgo, de aprendizaje, de crecimiento y enriquecimiento personal. Pero fue, a su vez, un período de profunda inseguridad personal y de lucha profesional agobiante, mucho más difícil que estos últimos años. Por tanto creo que soy sincero al afirmar que, en su conjunto, ésta ha sido la década más satisfactoria de mi vida. He logrado ser cada vez más yo mismo y he hallado felicidad en ello.

De joven era bastante enfermizo y mis padres me han dicho que, según los doctores, no llegaría a viejo. Este pronóstico ha resultado ser completamente falso en un sentido, pero profundamente cierto en otro. Creo que es correcto que no viviré hasta ser viejo. Ahora estoy de acuerdo con el pronóstico; estoy convencido de que moriré joven.

Fuente: El camino del ser, Carl Rogers

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Por Víctor Raiban para Puerto Managers.

Cuando debemos tomar decisiones que afectan a los intereses de otros, que son vistas como antipáticas y nos alejan de la aceptación y popularidad que tienen los empleados sobre nuestras personas, ¿cómo plantearlas? ¿Cómo tomar esas decisiones difíciles pero necesarias para la compañía y seguir siendo el líder que soy para mi gente?

Algunos ejemplos de decisiones difíciles pueden estar relacionadas con: el despido de gente, el pago del bono anual, la calificación en la guía de desempeño, un ascenso, postularse a otra posición… y así podríamos seguir enumerando.

Me gustaría que el lector nos diera más ejemplos de su trabajo y nos cuente como hizo y si logró atender el objetivo de efectividad e impecabilidad sin perder popularidad.

El Dalai Lama, en el  libro La senda del líder que coescribió con Laurens van den Muyzenberg, comparte su perspectiva sobre cómo mejorar la calidad de una decisión y  cómo lograr estar en paz con ella.

“… para mejorar la calidad de las decisiones que toman, los líderes tienen que mejorar su mente, si deciden mejorar su mente se dirigirán hacia una vida más feliz. Para tomar decisiones justas se debe pensar justamente, y para pensar justamente hay que meditar cada acción previamente. Para estar seguro que esta decisión está basada en una intención justa y tiene una motivación justa. Para ello nuestra mente tiene que en lo posible estar en estado de consciencia pura alejada de las emociones negativas, como la ira, la desconfianza, el temor o los celos…”

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