simiosEl cambio de paradigma es un vasto proceso de aprendizaje, de adoptar los nuevos métodos y adaptarse a las nuevas posibilidades. Se trata también, y quizás sobre todo, de un doloroso desaprendizaje.

El cambio exige abandonar los que antes fueron modos exitosos de hacer las cosas, dejar atrás gran parte de la experiencia duramente ganada y aceptar lo nuevo. Exceptuando a los jóvenes…, la resistencia tiende a ser general, asume distintas formas y fluye de diversas fuentes.

No es fácil reconocer la obsolescencia de las viejas rutinas; no es grato ser un novato frente a los nuevos equipos después de haber sido un experto en los antiguos; no es cómodo tomar riesgos con técnicas desconocidas y mercados extraños después de haber tenido éxito en los terrenos y caminos bien conocidos. Es por eso que en los períodos de cambio de paradigma uno puede encontrar empresas nuevas o países hasta hace poco menos avanzados que ganan posiciones frente a los gigantes y algunas veces los dejan atrás.

Pero, a pesar de todo, las nuevas tecnologías y la nueva práctica gerencial se propagan. Hay fuerzas irresistibles que actúan en la esfera económica e impulsan su difusión, venciendo los obstáculos culturales, institucionales y de cualquier otra índole. Fuertes presiones competitivas van transformando las condiciones en un mercado tras otro, forzando a más y más empresas a modernizarse y amenazando la sobrevivencia de los que se vayan quedando atrás.

Pero ni los gobiernos ni las instituciones públicas están sometidos a presiones semejantes. Allí la dirección del cambio no está tan clara y hay condiciones sociales, políticas, culturales e ideológicas – así como intereses creados – que hacen aún más difícil aceptar la necesidad de realizar transformaciones profundas.

En consecuencia, mientras más cambia la esfera tecno-económica, más obsoleto e impotente se va quedando el marco socio-institucional. Y cuanto mayor es el desajuste entre ambos, más fuertes son las tensiones, más dolorosa la transición y más desgarradoras las tendencias centrífugas.

¿Cuál es tu pensamiento respecto a este proceso?

Selección realizada por Andrés Ubierna del paper El Reto Socio-Político del Cambio de Paradigma Tecno-Económico, de Carlota Pérez

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Durante los últimos 9 meses dediqué un plus de mi energía personal y recursos a profundizar un proceso de innovación creativa de marca y de revitalización de nuestra oferta de consultoría en desarrollo organizacional, que comenzamos con el equipo hace ya más de 2 años. Hoy doy a luz parte del resultado de este esfuerzo, que contó con el aporte imprescindible y genial de una gran cantidad de gente.

Este proceso me permitió dinamizar mi corazón, volver a preguntas básicas como el propósito central con el que muevo mi vida, mi trabajo y el de aquellos que me acompañan día a día, repensar y sentir con nueva frescura los principios a los que como arnés nos sostenemos para enfrentar y atravezar los riesgos propios de toda acción humana y de todo emprendimiento… a explorar mi alma para buscar formas más efectivas de comunicar mi sueño.

Recorrer con otros un camino de trabajo, nos brinda una variedad asombrosa de oportunidades para conocernos, y el conocimiento más profundo ocurre cuando llegan las dificultades propias de la tarea. Por la manera en la que respondimos a estas dificultades y a los altos estándares con los que trabajamos, descubrí a seres humanos de esos que te enriquecen la mirada y calientan el corazón.

Nunca anticipé que esta tarea me sería tan enriquecedora humana y profesionalmente, a veces divertida, a veces caótica, a veces angustiante, varias veces agotadora, siempre desafiante.

Yo no sé si gustará el resultado, ni si será bien recibido por el mercado… espero que así sea. Lo que sí se es que por lo que les cuento en los párrafos anteriores y por otras cuantas cosas más, me siento satisfecho y agradecido.

Abrazos de corazón a Gastón Silberman, José da Rocha y su equipo, Víctor Raiban, Pablo Staffolani, Ricardo Bodini y Blanca Lema.

Ah… si sienten curiosidad en ver al menos algo de lo que hicimos, podrán satisfacerla ingresando aquí si aún no lo hicieron, y luego bienvenidos serán sus comentarios.

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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Me resulta gratificante descubrir como se diluyen los muros que separaban dos aspectos de la vida humana que hasta hace poco tiempo se consideraban incompatibles. Hace años que vengo abogando por integrar al ámbito laboral la dimensión trascendente de las personas. Trascendencia existencial y efectividad operativa pueden ser consideradas como dos componentes de un sistema sinérgico, y una de las posibilidades que brinda el liderazgo es crear las condiciones de contexto en las cuales ambas partes sean atendidas adecuadamente.

Alguna vez escuché que el dinero es para las empresas como el aire para la vida, si no lo tenés, estás en serios problemas, pero quienes piensan que vivir es sólo respirar, se están perdiendo algo importante. Llevando el asunto al extremo me animo a afirmar que quien cree que para ir a trabajar debe dejar el alma colgada en la percha del placard, está comprándose un boleto hacia una existencia sin vida y un trabajo sin corazón.

Para aportar al tema, en Leadership: Theory, application, skill development, de Robert Lussier y Chrstopher Achua, encontré un apéndice dedicado a la espiritualidad en el lugar de trabajo escrito por la Dra. Judith Neal, profesora de administración en New Haven University y editora de la red Spirit at Work. Aquí van algunos puntos plantados en este paper.

  • Una vez al año, Tom Aageson, director de Air to Artisans, se retira a meditar sobre el propósito de su existencia y evalúa la compatibilidad entre ésta y sus valores.
  • Angel Marínes, ex director general de Rockport Shoes, invitaba a sus altos ejecutivos a retiros en los que analizaban, por ejemplo, la congruencia entre el grado de espiritualidad y el desempeño laboral de cada persona.
  • El director general de Integrated Project Systems (IPS), Bill Kern, elaboró un documento llamado “La postura de la corporación”, donde habla con claridad sobre “la integridad del espíritu”.
  • En las oficinas centrales del consorcio editorial Rodale Press, que publica revistas como Prevention, Men’s Health y Runner’s Word, hay una habitación tipo “kiva”, como la utilizada para ceremonias o reuniones de consejo por los indios Hopi, Zuñi y Taos en Nuevo México y Arizona. Los empleados pueden ir allí a meditar, orar o simplemente pasar un rato cuando lo creen necesario.

Historias como estas son cada vez más habituales en toda clase de ámbitos laborales. También hay cada vez más conferencias académicas con títulos que incluyen palabras tales como espiritualidad o alma, y en los ámbitos académicos de enseñanza de management se empieza a reconocer esta dimensión del ser humano. Tanto académicos como profesionales exploran la función que podría tener la espirtualidad para dar sentido, propósito, y lograr un mejor desempeño en la vida organizacional.

La espiritualidad en el lugar de trabajo se relaciona con individuos que perciben su actividad laboral como un camino espiritual, como una oportunidad para crecer en lo personal y contribuir a la sociedad de manera significativa. Tiene que ver con aprender a ser más bondadosos y compasivos con los colegas, empleados, jefes, reportes y clientes. Es una cuestión de integridad, de ser sinceros con nosotros mismos y francos con los demás. La espiritualidad en el trabajo alude a los esfuerzos de un individuo por vivir sus valores de manera más completa haciendo lo que hace dentro del trabajo, y se refiere a las formas en las que las organizaciones se estructuran para respaldar el desarrollo espiritual de sus empleados.

Lo relativo al espíritu y la espiritualidad en el lugar de trabajo es un asunto individual y personal, y hay tantos puntos de vista como personas que hablan o escriben sobre ellos.

A muchos les resulta complicado definir espiritualidad, tal vez porque esta definición yace en lo íntimo y subjetivo de la experiencia espiritual. Por eso algunos recurren a la poesía, como lo hizo Lee Bolman en su discurso sobre espioritualidad en el lugar de trabajo, pronunciado en la Eastern Academy of Management, citando un poema de Rumi:

Todo el día lo medité y en la noche me dije

¿De dónde vengo y qué se supone que hago?

No tengo idea

Mi alma está en otra parte, de ello estoy seguro

Y decidí terminar allí.

Ahora tengo mucha curiosidad por conocer tu perspectiva sobre el tema, y por eso te invito a dejar tus comentarios. ¡Gracias!

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La preparación del barco para la travesía comienza una semana antes del dia de la partida.
Hector es el mas experimentado en estos temas y fué asignado por Juan para coordinar estas actividades.
Los requerimientos y los responsables son [responsable/
colaborador]:

– Elementos de navegación y seguridad a bordo => Hector / José (Miércoles)

- Alimentos y Bebidas => Pedro / Hector (Viernes)

- Correcto funcionamiento de las instalaciones a bordo => Hector / Luis (Jueves)

- Velas en buen estado => Ana / Hector (Viernes)

- Jarcia (mástil, obenques, etc) en buen estado => Hector / Juan (Jueves)

Estas tareas se asignaron el viernes por la tarde con un email enviado por Hector y alineado con las reglas enviadas por Ana previamente.

Faltando dos dias para la partida, Hector llama a Luis que estaba en el barco reparando la instalación electrica con el electricista.

Hector: ¿Como va todo por ahi?

Luis: La verdad que estamos complicados. Tuvimos que cambiar la instalación eléctrica porque habia varias conecciones oxidadas y mal conectadas. La verdad que a Juan le vendieron el barco por la mitad.

Hector: ¿Tenés novedades de José? Me dijo que hoy llevaba los salvavidas, bengalas y el botiquin.

Luis: No. Estuve toda la tarde en el barco y no pasó.

Hector: Ok. Lo voy a llamar.

Luis: Igual eso no es lo que mas me preocupa. Juan estuvo por acá con los fabricantes del mastil y le dijo que necesitaba urgente un cambio de las crucetas. No van a aguantar una travesía de la que estamos planeando.

Hector: ¿Como que no? Juan no me dijo nada!!

Luis: Recién se fueron de la amarra, seguramente te va a llamar en un rato.

Hector: Maldición!!… estamos realmente complicados!!

Luego de cortar con Luis, Hector llamó a Ana, Hector y a Juan. En ese momento no se pudo comunicar con ninguno de ellos por distintas razones. A última hora de ese dia, habló con todo el equipo y organizó una reunión urgente de seguimiento para el otro dia a primera hora.

Afortunadamente, y gracias a la buena predisposición de los proveedores, para las últimas horas del viernes se cambiaron las crucetas del barco, la instalación electrica quedó aprobada y las velas reparadas. Solo faltaba llevar los alimentos y bebidas.

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1) En el lugar de Hector, ¿que hubieses hecho para evitar los inconvenientes de último momento? ¿Como mejorarias la coordinación del equipo?

2) ¿Estaban bien planteadas las prioridades? ¿Vos como lo plantearias?

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Buenos Aires, Miércoles 1 de Julio, 9:30AM
Staff Meeting
Lugar: Sala de reuniones

Asistentes:
CEO –> Juan
Director de operaciones –> Pedro
Director finaciero y administrativo  –> Jose
Director RRHH (mujer) –> Ana
Director Comercial –> Hector (Especialista Náutico)
Consultor en Desarrollo Organizacional –> Luis

Durante la semana pasada, Luis se reunió en forma privada con el CEO y cada uno de los Directores, para brindarles su perspectiva sobre las oportunidades de mejora observadas por él en el funcionamiento del equipo durante la salida de entrenamiento, y conocer las opiniones de cada uno.
Ahora, el equipo realizará una puesta en común de los aprendizajes y buscará mejorar así su funcionamiento a futuro. La reunión es facilitada por Luis.

Luego de iniciada la reunión, de chequear los objetivos y crear un contexto de aprendizaje, Luis realiza la siguiente propuesta…

Luis: Bueno equipo, ahora los invito a compartir los aprendizajes de cada uno, incorporando el feedback que conversamos en forma privada. La consigna es que cada uno responda a la siguiente pregunta:
“¿Qué voy a hacer distinto a partir de ahora, para que trabajemos mejor como equipo?” Un sólo compromiso de mejora por cada uno.

Juan: Antes de lanzarnos a la acción, le dedicaré unos minutos a que distribuyamos claramente los roles dentro del barco. Por otro lado, entendí que siendo el dueño del barco y el jefe de ustedes, no es conveniente que me quede al timón dándoles órdenes. Les propongo que a lo largo de la travesía vayamos rotando roles y autoridad.

Héctor: Yo en particular, me quedé callado viendo como aparecían algunos problemas. Creo que esto no contribuye y lo que me comprometo es a desafiar las propuestas ni bien crea que hay alternativas de acción más efectivas. No me voy a callar cuando esté en desacuerdo.

Ana: Lo que propongo es que acordemos algunas reglas básicas sobre distintas cuestiones, por ejemplo: ¿cómo vamos a resolver nuestros desacuerdos? ¿cómo vamos a coordinarnos entre nosotros? ¿qué hacer con la información relevante que alguno pueda tener y cómo compartirla? Si están de acuerdo, preparo un documento con no más de 10 reglas de equipo para que luego las discutamos entre todos y busquemos un compromiso.

Pedro: Yo me comprometo a pedir ayuda y a ofrecerla, y los invito a hacer lo mismo. No puede ser que nos mandemos a hacer cosas sin haberlas entendido y sin pedir ni aclaraciones ni que nos den una mano.

José: Todos saben que soy algo escéptico a estas cosas, y durante la práctica me quedé como un espectador. Me doy cuenta que en el fondo estaba esperando que todo saliera mal para así demostrarles que yo estaba en lo cierto con mis dudas. Les confieso que no me gusta para nada haber visto esto de mi mismo. A partir de ahora me comprometo a sumar mi esfuerzo para ser realmente parte del equipo. Discúlpenme por favor.

Luis: Les agradezco la franqueza, las ganas y la responsabilidad. Tomé nota de los compromisos y hoy por la tarde le envío un mail con todo esto. Ana, ¿cuándo vas a estar enviando la propuesta de reglas?

La reunión siguió con los otros temas de agenda, pero algo distinto empezó a colarse en el clima de trabajo de este equipo…

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1) ¿Qué factores pensás que contribuyeron a que la reunión resulte con este nivel de efectividad?

2) ¿Cómo crees que habría que sostener lo expresado en la reunión para que estas cosas sucedan y no queden en buenas intenciones?

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Buenos Aires, 20 de Junio, 11:30 AM

Lugar: YCA (Yacht Club Argentino), Dársena Norte
Viento: Cuadrante Este | 13 nudos (23 km/h)
Oleaje: Bajo (30 cm)

Participan:
Juan, Ana, Pedro, José, Héctor y Luis

Juan: Bienvenidos al “Por Fin” el barco que compré hace un par de meses y como les comenté donde vamos a vivir la travesía hasta Florianópolis. Soltemos amarras y tiremos algunos bordes para comenzar a conocernos y para que aprendan la maniobra del barco.

Luego de soltar amarras, salen a motor por el canal principal y luego de repasar rápidamente la maniobra y apenas pasando la escollera de la Dársena, Juan, al timón del barco, decide izar primero la vela mayor y luego el Genoa.

Juan: Pedro y José, traigan la mayor que está en el camarote de proa! Cuidado con el resto de las velas que están bien dobladas!.

Pedro: Ok. ¿Es la funda azul o negra?

Juan no responde y deciden entrar igual a buscar la vela. Pedro cree que es la Azul.

Juan: Ana, encargate de traer las manijas, guantes y escotas de genoa a cubierta.

Ana: ¿En que parte están?

Juan: No sé, fijate en la banda de estribor, creo que la última vez las dejé ahi. Héctor, Luis, ya que están, preparen la maniobra y ayuden a Pedro y José a poner la mayor.

Luego de luchar con las velas dentro del barco, Pedro y José traen la mayor que está dentro la bolsa azul. Una vez que sacan la vela a cubierta y a su vez le sacan la bolsa azul empiezan a desenrollar la vela.

Juan: No chicos!!!… esa no es la vela!!… esa es la de regata. Nosotros vamos a usar la vela de crucero que está en la funda negra.

José: No me digas!… menos mal que Pedro te preguntó en que bolsa estaba!

Juan: ¿Cuando? No me preguntaste nada.

Mientras tanto, Ana recorría todos los estantes del barco sin exito. Luego, decidió buscar debajo de las cuchetas de popa y finalmente encontró lo que le pidió Juan.

Una vez que izaron la mayor de crucero y el genoa (enrollable) navegaron durante 3 horas. Durante el recorrido, la tripulación rotó por los distintos puestos a abordo, excepto el de timonel.

Diccionario náutico para consultar las palabras marcadas en amarillo

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1) ¿Que problemas de equipo observaste en estas primeras horas de navegación, y cuáles pensás que son los factores que contribuyeron a que estos problemas aparezcan?

2) ¿Qué hubieses hecho diferente para que todo funcione mejor, en esas circunstancias, estando en el lugar de Juan, de Pedro y de Ana?

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Buenos Aires, Lunes 1 de Junio, 9:30AM
Staff Meeting
Sala de reuniones

Asistentes:
CEO –> Juan
Director de operaciones –> Pedro
Director finaciero y administrativo  –> Jose
Director RRHH –> Ana
Director Comercial –> Hector
Consultor en Desarrollo Organizacional –> Luis

Juan: – Como ven, hay una cara nueva en la reunión y es la de Luis. Tenganme paciencia que en un rato voy a atender la curiosidad que les pueda generar su presencia.

El primer tema de la agenda es Teambuilding. Como todos ya saben, hace tiempo que vengo insistiendo para que trabajemos realmente como un equipo, y no como individuos aislados. No veo mejoras. Tenemos un montón de problemas en la coordinación de acciones, nuestro nivel de confianza, la franqueza y la forma en la que tomamos decisiones y resolvemos nuestros conflictos.

Todo lo que nos pasa a nosotros, lo transmitimos al resto de la organización. Luis es un experto en desarrollo organizacional que me recomendó un compañero del MBA, y disculpá Ana por pasarte por alto, pero prioricé la ejecutividad y me moví solo, y lo contraté para que nos ayude con este tema. Después reunite con él para que se conozcan y que te cuente algunos detalles del trabajo.

Lo que no creo que todos sepan es que hace un mes me compré un barquito, un Pandora 34, así que para trabajar todas estas cosas y convertirnos de una vez por todas en un buen equipo, vamos a hacer una travesía saliendo del YCA en Puerto Madero el 1er sábado de Octubre con destino final Florianópolis.

Tenemos unos meses para prepararnos, así que organicen todo.

Vos Héctor sabés algo de náutica, así que los demás se apoyen en él con los preparativos y la organización de todo. Manténganme al tanto.

¿Qué les parece la idea? ¿No es brillante? Si con esto no logramos ser un gran equipo, no lo lograremos con nada.

Los demás: – [silencio]

Juan: – Pasemos entonces al segundo tema…

Ahora te invitamos a participar respondiendo las siguientes dos cuestiones:

  • 1) Respecto al anuncio: Menciona de 1 a 3 cosas distintas que harías, si fueses Juan, para comunicar mejor esta iniciativa.
  • 2) Respecto a la organización de la travesía: ¿cómo distribuirías los roles?

Tareas a realizar

1) Armado del presupuesto
2) Organización de entrenamiento previo
3) Puesta a punto del barco (elementos de seguridad, maniobra, instrumental)
4) Compra de viveres, combustibles, etc.
5) Armado del derrotero (plan de viaje), busqueda de información, habilitaciones.


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Hace unos pocos meses conocí a Joaquín Moreno, un apasionado navegante y emprendedor, además de ingeniero del ITBA y ejecutivo, fundador y director de la comunidad Naútica 2.0 YachtingHoy . Iniciamos un diálogo con el objetivo de buscar paralelismos y metáforas entre el mundo del management y el de la náutica.

De estas conversaciones surgió la idea de armar un caso de ficción novelado de teambuilding, al que llamamos El Barco del CEO y cuyo primer capítulo publicaremos el 28 de Agosto.

Esto es un experimento colaborativo de aprendizaje, metodológicamente es una blognovela o caso2.0, y no sabemos cómo va a resultar. Lo que sí sabemos es que la riqueza que esta metodología innovadora de aprendizaje pueda producir, estará en relación directa a los aportes de todos ustedes. Los esperamos!

  • Web: http://www.elbarcodelceo.com
  • Twitter: @elbarcodelceo
  • Mail: elbarcodelceo@gmail.com
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Continuando con la serie de Management 2.0 junto a Juan Carlos Lucas, dialogamos ahora sobre las ventajas de tener espacios colaborativos de interacción dentro de la empresa para favorecer el cambio cultural, con la posibilidad que brinda la web2.0 para potenciar el aprendizaje, crear conocimiento innovador en forma colectiva y sostener las nuevas prácticas en el tiempo extendiéndolas a toda la organización y a bajo costo.

  • Los escenarios que hay que cultivar en el nuevo liderazgo.
  • Cuáles son las ventajas de tener espacios colaborativos de interacción dentro de la empresa.
  • Cómo ayudan los espacios colaborativos a la innovación.

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