raEs asombroso cómo la realidad cada vez se acerca más de la ficción. El avance vertiginoso de la tecnología sigue desafiando nuestras prácticas en el sector. Mientras que no hemos aún terminado de comprender muy bien el reclutamiento a través de redes sociales, nuevos elementos se agregan ya en el proceso. Visto en perspectiva, puede resultar muy remoto, pero la historia que se describe a continuación ya es posible.

En el blog francés Job 2.0, leí hace unos meses un post muy interesante que vuelve a ser editado, por eso quise compartirlo. Para imaginarnos el escenario descrito, es necesario conocer algunos términos utilizados. Veamos:

-          “Tiempo real”: instantaneidad de la información;

-          “Movilidad”: acceso a Internet desde un dispositivo móvil ;

-          “Geolocalización”: posibilidad de conocer automáticamente la ubicación geográfica de una persona u objeto, mayormente utilizada a través de dispositivos móviles (GPS o API), permitiendo, incluso, dar opciones de trayecto entre dos puntos;

-          “Realidad aumentada”: consiste en un conjunto de dispositivos que añaden  información virtual a la información física ya existente (Wikipedia). Por ejemplo, frente a un monumento (Torre Eiffel, en el blog), es posible obtener toda la información relacionada: fecha de construcción, arquitecto, altura, etc.

Ahora bien, ¿cómo estos conceptos se integran en el Reclutamiento? Jean-Christophe Anna, autor de Job 2.0, hace el siguiente ejercicio:

Imagínese esperando el metro en Paris (su ciudad) y, para pasar el tiempo, navegando en su iPhone consulta Twitter que brinda información en “tiempo real”. Justo un reclutador acaba de publicar una oferta de empleo con la cual se identifica. El metro llega, usted sube y en función “movilidad”, responde a la oferta recién leída.

Por otro lado, y al mismo tiempo, el Reclutador envió un mensaje por Twitter (el mismo mensaje que usted vio) saliendo de la cita con el cliente que le manifestó su urgencia en cubrir un puesto.

Minutos después, el Reclutador recibe en su teléfono móvil, un mensaje informándolo que recibió su candidatura. El Reclutador se dirige a un lugar más distendido en donde consultar esta información, entonces, “googlea” su nombre, y visita su perfil en Viadeo, revisa su CV en Doyoubuzz (u otras redes) y verifica que usted es el candidato ideal y, además, el primero en responder. Gracias a Foursquare, verifica su “geolocalización” y lo encuentra en el trayecto del metro que no está lejos de dónde él. Entonces, le envía un SMS invitándolo a encontrarse. Usted recibe el mensaje justo a tiempo para descender del metro y llegar a la cita improvisada, previa consulta de aplicaciones que indican el lugar exacto y el mejor camino para ir. Una vez en el lugar, entre todos los concurrentes, identifica a uno consultando su teléfono y piensa que pueda ser él, le toma una foto con su iPhone, la cual compara mediante el dispositivo apropiado y confirma que es la persona buscada (“realidad aumentada”).

¿Ficción? Sin embargo, contamos con todo para hacerla realidad …

Fuente Job 2.0

Seleccionado por Camila Ubierna de  Recursos Humanos On Line, bajo el título original: Reclutamiento: ¿realidad o ficción?

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tecnoSon tantas las mediaciones desde las que interactuamos en el mundo de hoy que vale reflexionar y advertir que la distinción “yo / no-yo” no es tan clara como solíamos creer que parecía. Si pensamos acerca de la noción de individuo indefectiblemente tendríamos que abocarnos al estudio de la relación de las partes con el todo. ¿Son tan nítidas las fronteras entre el yo y el no-yo? ¿Qué es la identidad? Pienso en la biología y me vienen a la mente las bacterias y los virus que desarrollan su existencia en nuestros cuerpos y viven en una relación simbiótica o parasitaria con nosotros los que los definen. Pienso y me pregunto ¿forman parte esos virus o bacterias de nuestra noción de “yo”? ¿Son estos organismos autónomos? Sabemos que muchas bacterias son beneficiosas y nos ayudan en nuestras funciones diarias. Pensemos, por ejemplo, en las bacterias del intestino que nos ayudan a hacer la digestión.

Hace ya varios años que el famoso biólogo y divulgador, Richard Dawkins, introdujo el concepto de fenotipo extendido que puede ser útil para hacer referencia a las dificultades de establecer una barrera clara entre el “yo” y el “no-yo”. Tal como él lo indica, algunos animales se sirven del entorno para potenciar sus cualidades; en otras palabras, extienden su fenotipo. Un camaleón se sirve del color de los troncos de los árboles para ocultarse, para mimetizarse. Estimo que el concepto de fenotipo extendido no se ha utilizado para investigar la conformación de la identidad. El mundo actual nos ofrece un variopinto universo de interacciones y mediaciones a partir de las cuales nos desenvolvemos. Si de algo se caracteriza esta época en vías de hiper-tecno-socialización es de la integración creciente de nuestros cuerpos y mentes con tecnologías y plataformas sociales expansoras de posibilidades.

La tecnología puede ser pensada como la extensión de nuestras mentes, mentes pluralizadas en individuos que se integran en forma compleja a través de la mediación comunicativa que acontece en las múltiples plataformas con las que interactuamos. En cierta forma es dable imaginar que tales plataformas están propiciando la resignificación de la naturaleza humana, no ya como exclusivamente animal, sino también tecno-social. En cuanto a tecnología, podríamos preguntarnos si las gafas o los implantes cocleares de una persona que no ve o no oye aceptablemente son parte de ella o no, y si sería la misma persona sin ellos. Podríamos preguntarnos quiénes somos cuando navegamos por las múltiples redes con las que interactuamos. Podríamos preguntarnos dónde estamos cuando varios individuos nos reunimos en un espacio de mediación comunicacional virtualizado. Pensando en el futuro, podríamos preguntarnos si los dispositivos nanotecnológicos de ingeniería neuronal que aumenten nuestra capacidad cognitiva, una vez de que existan y sean instalados en nuestros cerebros, serán parte intrínseca de nosotros o no.

Éstas y muchas más son las preguntas de la filosofía de los tiempos venideros. Estoy convencido de que una revolución ha emergido con la evolución de lo artificial y lo tecno-social que están, no se si superando, pero tal vez trascendiendo y acelerando las capacidades adaptativas de la evolución natural de la especie “homo”. Estoy convencido de que, considerando este proceso de mutación de naturaleza invisible muchos de los conceptos abstractos, como por ejemplo, el de la noción del “yo”, son a lo menos insuficientes y deberían resignificarse.

El devenir de la vida es la manifestación de lo dinámico y lo complejo y, es por eso que, conceptos asumidos como rígidos o simples deben también ser puestos en cuestionamiento. El mapa no es el territorio. El dedo que señala la luna no es la luna. El cuadro que representa una pipa no es una pipa. El “yo” al que tan apegados nos sentimos, por el que sufrimos y que queremos a toda costa que continúe de un modo u otro, podría literalmente no existir. Tal vez en el futuro y dada la amplificación de las mediaciones virtuales ello sea patente para todos.

A la luz de nuestra actual concepción de nosotros mismos, esto puede producir vértigo, sin embargo, en un futuro próximo la identidad de los seres humanos podría difuminarse, eliminando los límites autoimpuestos de los “yoes” al punto de experimentar que el “yo” ha desaparecido y ya no existe más, hasta descubrir el carácter virtual de la identidad y de un “yo” único, independiente, cerrado e indivisible. En este contexto, ¿qué desafíos se nos presentan? Estamos cada vez más ante la posibilidad de nuestra propia reinvención, la recreación de la condición humana hasta límites que, tal vez, la hagan irreconocible. Que esta perspectiva atraiga o asuste depende en gran medida de qué noción de la esencia humana tengamos. ¿Qué nos depara el futuro? Dependerá en cierta forma de quien lidere y controle esta evolución tecno-humana. ¿Serán individuos libres o enclaves corporativos dominados por grupos de poder o sistemas de control? El futuro es lo que hagamos con nuestro presente…

Seleccionado por Camila Ubierna de Humanismo y Conectividad, publicado con el título La difuminación de la identidad escrito por Andres Schuschny

Te invito a reflexionar y compartir tus aportes, sensaciones, perspectivas… sobre como imaginás que esta influencia que la tecnología y la conectividad tiene sobre la identidad humana afecta la vida actual, los escenarios futuros, la estructura y los procesos en el mundo del trabajo. Te espero… Gracias!!! Andrés Ubierna

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bienvenidosPuede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 10% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más.

No se preocupe. Es normal que sea así. Cuando repasamos las limitaciones de nuestros colaboradores es posible que nos venga a la cabeza la máxima de que “con estos bueyes hay que arar”. Un principio que le va a resultar tremendamente práctico, siempre que usted mismo se incluya en la categoría de los semovientes.

Las grandes gestas de la humanidad, un hombre en la luna, la conquista de América no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un puñado de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos bien gestionados. Muchos niños prodigio acaban siendo un auténtico desastre, y un síndrome de Down ha llegado a ser abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias; y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario.

Todos queremos gestionar bien las personas, pero pocos lo consiguen; de la misma forma que queremos ser más ricos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzan estas nobles aspiraciones. Vivimos en un mundo romántico que da excesiva importancia a los deseos.

Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos. Tampoco el mero desear la salud sirve de gran cosa. Es preciso conocer los principios de la buena salud, y hacer una aplicación sistemática de estos.

Existe un arte y una ciencia para dirigir bien colaboradores. No vale el “todo vale”, y el todo se aprovecha. Porque dar más formación a un empleado puede ser perjudicial, y en ocasiones ni la motivación ni la comunicación sirven para nada.

El buenismo y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar colaboradores. Ser bueno con las personas no es cuestión de buena voluntad. He visto mucho director bonachón, considerado odioso por su gente, y otros poco empáticos con una capacidad de arrastre emocional enorme.

En términos generales no hay directivos que no quieran llevarse bien con su gente. El malo siempre es el otro. Lo que hay es gente que trabaja bien las personas y gente que no.

En la primera escena de la reciente película “Bienvenido a Farewell-Gutmann” aparecen tres empleados del departamento de RRHH llevando, con mala cara, una corona de flores a la tumba del director del departamento. Los métodos de Ruiz parece que no eran los mejores. El muerto es “el malo”. Entonces, los tres empleados se postulan como candidatos. Tienen sus razones para aspirar al puesto. Al acabar la película queda claro que cualquiera de los tres es peor que el fallecido.

Nos gustaría ayudarle a recorrer el largo camino que media entre la aparición de un deseo y la consecución de un objetivo. Orientarlo en el proceso de concreción y aplicación de sus buenas intenciones, hasta convertirlas en hábitos estables de gestión.

Existen reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas, ni son complicadas. Pero sí son difíciles de aplicar, porque interpelan a nuestras prioridades y a nuestra forma de ser como directivos.

A modo de aperitivo, le damos cuatro estrategias básicas, que sintetizan la entera ciencia de la dirección de personas:

1.         Dedicar tiempo a las personas
2.         Conocerlas en profundidad
3.         Aprender a diagnosticar
4.         Utilizar 4 herramientas básicas:
a) enseñar a trabajar,
b) premiar y castigar,
c) y agradecer.

Y lo más importante, cuestionarse continuamente si lo anterior se está haciendo correctamente.

AUTOR: Gabriel Ginebra Serrabou, Seleccionado por Camila Ubierna de Improsofia.

Ahora que leíste la perspectiva de Gabriel Ginebra, compártenos tu propia mirada, tu nivel de acuerdo o desacuerdo con el autor, estrategias alternativas a las propuestas por él, lo que fuiste sientiendo a medida que leías la nota, o cualquier otro comentario que te interese compartir sobre la dirección de personas. ¡Gracias!

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butanEn Bhután, una pequeña y montañosa nación budista del sur de Asia, localizada en la cordillera del Himalaya entre India y China, con unos 2 millones de habitantes, la felicidad es la riqueza que se mide. En efecto, se trata de un país, en donde la riqueza no es medida por las pertenencias o el oro que una persona pueda tener, sino más bien por el grado de felicidad de la misma.

De hecho, en este país, el Producto Interno Bruto (PIB) que se maneja en todos los países de manera internacional, es reemplazado por la Felicidad Nacional Bruta (FNB). Y es que hace varios años, el rey de Bhután, Jigme Singye Wangchuck, comenzó a aplicar esta idea que ya está en funcionamiento, y de la cual han creado una comisión nacional para cuantificar la Felicidad Bruta del País.

Karma Tshiteem, encargado de la Comisión que maneja las estadísticas de la Felicidad de la Nación, dice que la Felicidad Nacional Bruta se medirá en los siguientes factores: bienestar psicológico, salud, educación, buen gobierno, vitalidad de la comunidad y diversidad ecológica; esto, luego de hacer una entrevista a más de mil personas obteniendo resultados en común que avalen su idea.

Ahora bien, los primeros estudios arrojan que casi un 68% de los Bhutaneses no se siente “feliz” teniendo en cuenta los factores anteriores, cosa que denigra las mismas estadísticas.
Para los próximos años se espera que tengan lugar cambios gubernamentales con el fin de potenciar y aumentar la Felicidad Nacional Bruta. No obstante, su política ha dado frutos entre los butaneses, que, pese a su precariedad económica, son, según un estudio de la británica Universidad de Leicester, el octavo pueblo más feliz del mundo por delante de Estados Unidos

Jigme Singye Wangchuck, su cuarto rey convirtió en el 2008 a Bhután en la democracia más joven del mundo. Este rey, educado en el Reino Unido, vive solo en una cabaña modesta. Cuando la gente se ofreció a construirle un castillo dijo que no, que emplearan el dinero y el tiempo en levantar escuelas y hospitales. Es compasivo, sabio, afirma que lo sacrificaría todo por su pueblo. No sólo eso, es también un visionario si se tiene en cuenta que acuñó, hace 35 años, un término que hoy, en este escenario del poscomunismo y del poscapitalismo salvaje, constituye el centro de uno de los debates más interesantes que se están produciendo en el pensamiento económico mundial. Un debate al que se han apuntado premios Nobel como Joseph E. Stiglitz o Amartya Sen y líderes occidentales como Nicolas Sarkozy o Gordon Brown.

El 2 de junio de 1974, en su discurso de coronación, Jigme Singye Wangchuck dijo: “La felicidad interior bruta es mucho más importante que el producto interior bruto“. Tenía 18 años y se convertía, tras la repentina muerte de su padre, en el monarca más joven del mundo.

No fue un mero eslogan. Desde aquel día, la filosofía de la felicidad interior bruta (FIB) ha guiado la política de Bhután y su modelo de desarrollo. La idea es que el modo de medir el progreso no debe basarse estrictamente en el flujo de dinero. El verdadero desarrollo de una sociedad, defienden, tiene lugar cuando los avances en lo material y en lo espiritual se complementan y se refuerzan uno a otro. Cada paso de una sociedad debe valorarse en función no sólo de su rendimiento económico, sino de si conduce o no a la felicidad.

Dos factores pueden explicar que esta especie de tercera vía de desarrollo se haya llevado a la práctica precisamente aquí, en este aislado reino del Himalaya. Por un lado, está su profunda raigambre en la filosofía budista. Y por otro, el proverbial retraso de Bhután en su apertura al mundo. El lama reencarnado Mynak Trulku explica el primer factor: “La felicidad interior bruta se basa en dos principios budistas. Uno es que todas las criaturas vivas persiguen la felicidad. El budismo habla de una felicidad individual. En un plano nacional, corresponde al Gobierno crear un entorno que facilite a los ciudadanos individuales encontrar esa felicidad. El otro es el principio budista del camino intermedio“. Y esto enlaza con el segundo factor, que explica Lyonpo Thinley Gyamtso, ex ministro del Interior y de Educación: “Están los países modernos, y luego está lo que era Bhután hasta los años setenta. Medieval, sin carreteras, sin escuelas, con la religión como única guía. Son dos extremos, y la FIB busca el camino intermedio“.

Lo que medimos afecta a lo que hacemos. Si nuestros indicadores sólo miden cuánto producimos, nuestras acciones tenderán sólo a producir más. Por eso había que convertir la FIB de una filosofía a un sistema métrico. La materia prima es un cuestionario que responderán los ciudadanos bhutaneses cada dos años. La primera encuesta se realizó entre diciembre de 2007 y marzo de 2008. Un total de 950 ciudadanos de todo el país respondieron a un cuestionario con 180 preguntas agrupadas en nueve dimensiones:

1. Bienestar psicológico.
2. Uso del tiempo.
3. Vitalidad de la comunidad.
4. Cultura.
5. Salud.
6. Educación.
7. Diversidad medioambiental.
8. Nivel de vida.
9. Gobierno.

Éstas son algunas preguntas del cuestionario: “Definiría su vida como: a) Muy estresante, b) Algo estresante, c) Nada estresante, d) No lo sé“. “¿Ha perdido mucho sueño por sus preocupaciones?“. “¿Ha percibido cambios en el último año en el diseño arquitectónico de las casas de Bhután?“. “¿En su opinión, cómo de independientes son nuestros tribunales?“. “¿En el último mes, con qué frecuencia socializó con sus vecinos?”. “¿Cuenta usted cuentos tradicionales a sus hijos?“.

Bhután no debe ser (ni lo pretende) un ejemplo para otros Estados. Las peculiaridades del país hacen su experiencia inexportable. Bhután es una de las economías más pequeñas del mundo, basada en la agricultura (a la que se dedica el 80% de la población), la venta de energía hidráulica a la India y el turismo. Y es un país altamente dependiente de la ayuda externa. La tasa de alfabetización es del 59,5%, y la esperanza de vida, 62,2 años.

Probablemente el concepto de FIB les suene a chino a las remotas tribus de pastores nómadas del este, que se visten con pieles de yak, practican una religión animista y ofrecen animales sacrificados a sus dioses en las montañas. Y más aún a los 100.000 ciudadanos de la minoría étnica nepalí que viven en campos de refugiados en Nepal desde principios de los noventa, después de haber sido expulsados de Bhután por el Gobierno.

Pero en 2007 Bhután fue la segunda economía que más rápido creció en el mundo. La educación, gratuita y en inglés, llega hoy a casi todos los rincones del país. En un estudio realizado en 2005, el 45% de los bhutaneses declaró sentirse “muy feliz”, el 52% reportó sentirse feliz”
y sólo el 3% dijo no ser feliz. En el Mapamundi de la Felicidad, una investigación dirigida por el profesor Adrian White en la Universidad de Leicester (Reino Unido) en 2006, Bhután resultó ser el octavo más feliz de los 178 países estudiados (por detrás de Dinamarca, Suiza, Austria, Islandia, Bahamas, Finlandia y Suecia). Y era el único entre los 10 primeros con un PIB per cápita muy bajo (5.312 dólares en 2008, seis veces menor que el español).

Y así hasta que el país sea autosuficiente y deje de depender de la ayuda externa. “Hacemos un buen uso de las ayudas. Apenas hay corrupción, y a los donantes les gusta asociarse a la idea de la FIB. Pero habrá un momento en que la ONU considere que podemos valernos por nosotros mismos“, explica el ex ministro Lyonpo Thinley Gyamtso. “Somos un país pequeño y queremos hacer las cosas así. No queremos enseñar nada al mundo. Hacemos lo que creemos que es mejor para nosotros. Y si el mundo cree que hay algo que aprender, son más que bienvenidos”.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Humanismo y Conectividad

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workersEn su clásico “El fin del trabajo” Jeremy Rifkin pronosticaba que el trabajo, tal y como lo conocíamos, estaba abocado a desaparecer, en tanto la introducción por parte de las empresas de sistemas automatizados, robots, ordenadores y todo tipo de maquinaria sustituiría paulatina e irreversiblemente la mano de obra humana. Muchos se burlaron entonces (1997) de las “ideas apocalípticas” del politólogo americano. No en vano, la economía mundial iniciaba uno de sus períodos expansivos más boyantes de la historia, combinando alto crecimiento, baja inflación y bajo desempleo.

A Rifkin el ciclo económico le pilló con el pie cambiado. No es que su teoría fuera errónea, tan sólo que llegaba con más de una década de antelación. El creciente desempleo que sufren los países desarrollados está directamente relacionado con el auge de la llamada “Segunda Economía”, un término acuñado por el economista Brian Arthur y que se refiere a la economía virtual, esto es el reemplazo progresivo de los trabajadores menos productivos del sector servicios e industria por ordenadores y máquinas, más baratas y, sobre todo, más obedientes.

¿Cuál es el peso de esta Segunda Economía en la economía real? El analista Bill Davidow ha realizado una tentativa de cálculo en un artículo en The Atlantic: 2 billones de dólares (“2 trillion” en el original) son atribuibles a la introducción de la informática, con un crecimiento anual del 10%.
La abismal diferencia de productividad entre las empresas “del ladrillo” o del “mundo real” y las empresas virtuales queda de manifiesto en un dato: cada empleado de Google (o de Facebook) genera el equivalente a 1,2 millones de dólares, 12 veces más que la media del trabajador del sector servicios de EEUU.

En el sector distribución, la diferencia es algo más pequeña pero también enorme: cada empleado de Amazon genera ventas por 800.000 dólares, 8 veces más que los 100.000 que genera su equivalente en Wall Mart. ¿La diferencia? En la segunda trabaja un ejército de cajeras, repositores y guardias de seguridad (mal pagados, por cierto), mientras casi todo el trabajo de Amazon lo realiza un sofisticado sistema informático de almacenamiento, logística y distribución de productos.

La conclusión de Davidow es, cuando menos, preocupante:

“En el pasado, cada aumento de un millón de dólares en la economía generaba del orden de diez empleos. En el futuro, en la productiva Segunda Economía, puede que genere sólo uno o dos”.

Que no es otra cosa que lo que venía a decir Rifkin hace quince años: “La aplicación de nuevos productivos automatizados produce un desempleo estructural irresoluble en todo el planeta“, no sólo en empleos poco cualificados sino también en sectores cualificados. ¿La solución? ¿Qué tal el decrecimiento?

Seleccionado por Andrés Ubierna de CookingIdeas.

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cyeLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen

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mmIntenta realizar este experimento. Cierra los ojos durante treinta segundos y visualiza la palabra árbol. Fíjate en cualquier árbol que aparezca en la pantalla de tu mente. Analiza tu imagen mental hasta el más mínimo detalle. ¿Qué ves en esa pantalla?¿Un roble, un eucalipto, una encina?¿Una palmera mecida por la brisa?¿O quizá no haya arboles?¿Viste únicamente la palabra árbol escrita en tu mapa mental? Es probable que hayas visto las hojas verdes del árbol y las ramas extendiéndose como arterias. Puede que
hayas visto el tronco del árbol o unas cuantas flores.

Ahora, formúlate la siguiente pregunta: < ¿Visualicé las raíces del árbol cuando pensaba en el árbol? >. El 99% de las personas responderá “no”. Sin embargo, las raíces, aunque invisibles, existen. Las raíces son de hecho el componente principal de un árbol. Sin embargo, ¿Por qué se pierde en nuestra mente un aspecto tan importante del árbol al visualizarlo?

He viajado por el mundo formulando la misma pregunta a personas de diferentes culturas y países. ¿Por qué no visualizamos las raíces del árbol? Siempre recibo más o menos la misma respuesta: “porque normalmente no vemos las raíces”. ¿Qué nos dice esto? Nos dice dos cosas. En primer lugar, nuestro pensamiento, que en el mundo occidental suele considerarse sinónimo de mente, esta condicionado por los datos de la realidad basados en nuestros sentidos. En segundo lugar, nuestro pensamiento puede procesar la realidad solo dividiendo lo indivisible. Para decirlo sencillamente, nuestro pensamiento es incapaz de ver todo el cuadro. El pensamiento lo ve todo en fragmentos y, por lo tanto, no puede comprender la unidad esencial de la naturaleza.

En las empresas se paga a las personas para pensar en problemas. Sin embargo, ¿cuántos de nosotros nos damos cuenta que a veces nuestro propio pensamiento es un problema? Una mente que piensa suele caer en patrones rígidos. Una mente que piensa se aferra a las definiciones y los dogmas.

En su libro FUTURE EDGE (1992), Joel Arthur Barker nos da una interesante lista de citas de expertos reconocidos que intentaron predecir el futuro en el pasado. A pesar de que sus previsiones parezcan divertidas en el contexto actual, las siguientes palabras revelan la crisis de las mentes pensantes que se ven atrapadas en dogmas y visiones estrechas:

“Volar con máquinas más pesadas que el aire es impracticable e insignificante, cuando no totalmente imposible” Simon Newcomb, astrónomo, 1902
“Seria un sueño inútil imaginar que… los automóviles reemplazarán al ferrocarril en el desplazamiento de pasajeros en grandes distancias” American Road Congress, 1913
“No hay posibilidades de que el hombre pueda algún día dominar el poder del átomo” Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920
“¿Quién diablos quiere escuchar hablar a los actores?” Harry Warner, Warner Brothers Pictures, 1927
“No hay ninguna razón para que las personas tengan ordenadores en sus hogares” Ken Olsen , presidente de Digital Equipment Corporation, 1977

Las organizaciones modernas avanzan hacia formas de extrema especialización en productos, servicios y potencialidades humanas. Esto ha dado lugar a la era de los especialistas. los especialistas, ya sean ingenieros, médicos, analistas de información o brujos de la bolsa, solo usan una pequeña parte de su capacidad mental. Cualquier especialización implica conducir la energía del pensamiento por un cierto curso. Por lo tanto, el pensamiento se condiciona en patrones de energía e información. El resultado es la disminución de las actividades del cerebro, que con el tiempo se vuelve limitado en capacidad y cuya energía disminuye poco a poco.
Una definición interesante de especialista es aquella persona que sabe cada vez más de cada vez menos aspectos. El especialista está condicionado para ver el mundo desde la perspectiva del condicionamiento instrumental. Su visión es como la de la persona con un martillo que ve el mundo como un clavo. Cuando no puede solucionar problemas con un martillo pequeño, busca un martillo más grande en lugar de buscar un instrumento diferente.

Muchos especialistas no solucionan los problemas que provocan porque su pensamiento está congelado y paralizado en un determinado contexto. Cuando un plan en una organización falla debido a una excesiva planificación, que ahoga la acción, el departamento de planificación apenas lo nota. En su lugar, se entrega una planificación aun mas rigurosa sin consultar a los ejecutores, los gestores en el terreno que serían capaces de señalar los defectos en el sistema de planificación.

Como dijo Albert Einstein: “Los problemas importantes que afrontamos no se pueden solucionar en el mismo nivel de pensamiento en que nos encontrábamos al crearlos”

Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente de Debashis Chatterjee

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muroEstamos presenciando el ascenso de la economía sin fronteras geográficas. La tecnología está haciendo caer muros que limitaban nuestros intercambios de valor.

Sin embargo, las paredes más elevadas y dolorosas siguen aún en pie: las internas. Son invisibles, pero impiden el flujo de la confianza, de la comunicación y de la creatividad. Y, sencillamente, no nos podemos permitir este tipo de barreras en el lugar de trabajo actual. Imagine lo que implica, tanto para los individuos como para la organización, que el equipo de marketing y el equipo comercial no se entiendan, que exista un clima de desconfianza entre los trabajadores y la dirección, o que las personas piensen que no pueden mostrarse abiertas y sinceras, lo que resulta en politiqueos de oficina, en puñaladas por la espalda, y en control excesivo de los procesos.

Una clave para derribar estos muros consiste en contar con la fortaleza interna que nos lleva a pensar en “nosotros”, además de en“mí”…

Como dice Andrés Ubierna: Los muros allí afuera se sostienen en los muros aquí dentro, de estos que habitan en nuestras mentes y la dureza de sus construcciones es sólo una metáfora viva de la dureza de nuestros corazones… Son estos muros, que impregnan nuestros modelos de realidad y de identidad, los que, si queremos que las generaciones futuras vivan plenamente (o simplemente vivan y no mueran), necesitamos trascender, derribar, superar… animándonos a vivir desde el corazón, desde el alma, que está en comunión con los demás, el planeta y el universo todo… Cuando el otro comienza a ser parte de tu identidad, y sumas el “nosotros” al “mí”, se expande y enriquece tanto el “mí” como el “nosotros” y el universo conspira a tu favor.

Cuando escuchamos para entender, cuando creemos firmemente en que existe algo mejor que solo espera a que lo creemos, pueden suceder cosas extraordinarias. Pueden suceder en su organización. Pueden suceder en las relaciones de todo tipo.
¿Quién no experimenta el lugar de trabajo con su multitud de barreras? Barreras entre equipos, entre departamentos, entre divisiones, ente funciones…..Hay paredes entre el departamento creativo y le de contabilidad. Entre ejecutivos y los trabajadores. Entre la organización y sus clientes.

Defender las paredes que nos protegen es algo natural: por eso estalla el conflicto en el lugar de trabajo. El problema es que la mentalidad bipolar nos pone a la defensiva” Fragmento de Stephen R. Covey La Tercera Alternativa

¿Cuáles son tus barreras mentales y cómo se reflejan en el ámbito laboral? ¿Cómo contribuyes por omisión o por acción a mantener estas barreras? ¿Se te ocurre alguna forma creativa y colaborativa para superarlas?

Por Víctor Raiban.

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sofiaSe realizó una prueba a médicos estadounidenses que planteaba lo siguiente a dos grupos diferentes:

Al primer grupo se los ubicó en este escenario:

EEUU se está preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa A, se salvaran 200 personas.

Si se adopta el programa B, hay una probabilidad de 1/3 que se salven 600 personas y 2/3 que no se salve nadie.

Resultado: El 72% eligió la opción A y el 28% la B.

A los integrantes del otro grupo se les dijo:

EEUU se esta preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa C, se morirán 400 personas.

Si se adopta el programa D, hay una probabilidad de 1/3 que no se muera nadie y 2/3 que mueran 600 personas.

Resultado: El 22% eligió la opción C, el 78% la D, lo cual da una mayor propensión a la estrategia “arriesgada”.

Este ejemplo es interesante para ver cómo el lenguaje y la manera en que se utiliza pueden cambiar nuestras decisiones.

Los dos planteos sugieren lo mismo, solo que de distinta manera. La diferencia es el intercambio entre las palabras “salvar” y “morir”. En la primera muestra, la opción A asegura que se salvarían 200 personas, de la misma manera que la opción C de la segunda muestra. Sin embargo las reacciones fueron distintas posiblemente por la carga emocional de miedo, culpa, etc. asociada a un escenario mental que surge al leer que “morirán 400 personas”. Lo paradójico es que terminaron eligiendo la opción más arriesgada.

El lenguaje está condicionado por la emoción y a su vez la emoción condiciona el lenguaje. El lenguaje genera decisiones y acciones. Las emociones ocurren en un contexto de valores al que subyacen los modelos mentales (biología, historia personal, sistemas de creencias, cultura…)

Somos cognitivamente ciegos más allá del lenguaje… no somos capaces de reconocer intelegiblemente aquello para lo cual no existen palabras.

Cambiar nuestra manera de hablar, nuestro lenguaje, es uno de los caminos para cambiar nuestra predisposición y por ende nuestra forma de encarar la vida.
Tal vez, si elegimos con más frecuencia pensar con palabras más positivas, veremos el mundo de manera más positiva, tomaremos decisiones más constructivas, actuaremos con mayor efectividad y humanidad, y el camino será más ameno.

Por Camila y Andrés Ubierna

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rosaHe estado pensando seriamente sobre lo importante que es enfrentarse a la vida, al trabajo, a todo, desde la perspectiva de Guillermo de Ockham. Como muchos sabéis, Ockham fue un monje franciscano cuya principal contribución fue separar la ciencia de la teología, sin olvidar su famoso principio de simplicidad, también denominado navaja de Ockham. Dicho principio viene a decir que las cosas no deben complicarse sin necesidad, formalmente y en  latín, “Entia non sunt multiplicanda sine necesitate” (literalmente “los entes no deben multiplicarse sin necesidad”).

En definitiva, si podemos hacer las cosas de forma sencilla para qué complicarnos la vida innecesariamente y perder el tiempo a lo tonto. Pero claro, si después de esta reflexión te pones a pensar en el mundo corporativo, te entra la risa.

En el mundo de la empresa solemos decir que el tiempo es clave, pero lo tiramos reiteradamente a la basura al complicarlo todo (procesos, sistemas, jerarquías…) sin sentido alguno. Desgraciadamente estamos tan acostumbrados a lo complejo que nos cuesta mucho simplificar. Pero ante la complejidad del entorno la mejor opción competitiva es simplificarlo todo: menos formularios, menos procesos idiotas, menos reuniones improductivas, menos tiempo de desarrollo de nuevos productos, menos niveles jerárquicos, menos e-mails que no aportan nada, menos sistemas de información mastodónticos que nadie usa…

Un buen ejemplo de miopía galopante ante lo simple lo podemos encontrar en una historia, que no sé si realmente es cierta, pero que de serlo tiene su gracia. Cuentan que al comenzar la conquista del espacio, los ingenieros de la NASA identificaron un problema complejo: crear un bolígrafo que escribiera en el espacio, para que los astronautas pudieran tomar sus notas (los bolígrafos clásicos funcionan gracias a la gravedad). Según parece la NASA gastó varios millones de dólares en el desarrollo del proyecto, que duró la friolera de diez años (a pesar de contar con la ayuda de varias empresas especializadas). Evidentemente, durante esos diez años los astronautas americanos no pudieron tomar notas en el espacio. Los rusos, mientras tanto, solucionaron el problema utilizando la navaja de Ockham: lápices espaciales, de los de toda la vida, con su grafito, su madera…

Seleccionado por Camila Ubierna de Jano 2.0 por Juan Carrión.

Espero nos dejes tus comentarios sobre este tema!!!

 

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