perdurablePara sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

Seleccionado por Víctor Raiban del libro de José Luis Roces: Valor Perduarble

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sleepEn más de una oportunidad reflexioné aquí sobre el hecho de que una parte importante del trabajo de un gerente ocurre al conversar. Conversar es la acción por excelencia del trabajo gerencial. Y parece bastante claro que dicha acción se lleva a cabo en muchísimas ocasiones, en reuniones con otros individuos. Como parte de mi trabajo, he podido observar que la cuestión de las reuniones es un tema conflictivo en muchas empresas.

Un gran número de gerentes me comenta la frustración que experimentan durante sus reuniones de negocios. Muchos me confiesan que en no pocas oportunidades ni siquiera saben para qué se encuentran reunidos. Otras veces perciben que algunos participantes están distraídos, o son ellos mismos los que pierden la atención. Muchas son las cuestiones que, teniendo relevancia para le tema tratado, quedan sin ser mencionadas. Al finalizar la reunón, hay participantes para quienes no queda claro qué compromsisos fueron asumidos ni quiénes los asumieron. Algunos conflictos quedan subyacentes y si bien la reunión se cierra formalmente, muchos temas quedan abiertos.

Para intentar mejorar la efectividad de las reuniones, podemos introducir en ellas las prácticas de Contexto (Check-in) y Confirmación (Check-out). Acá les cuento de qué se trata:

Contexto o Check-in

Esta práctica está inspirada en la hermenéutica, la disciplina que estudia la interpretación de textos. Su origen hay que buscarlo en la necesidad de interpretar los textos sagrados.

Para interpretar lo dicho (el texto) es imprescindible conocer lo que no está dicho pero sí está relacionado con el texto (el contexto). Las palabras nunca son dichas en el vacío, sino que siempre están relacionadas con un motivo, un tiempo y un lugar. Todo texto existe en un contexto.

Al conversar cada persona dice lo que dice como emergente de un trasfondo. Así como el artista destaca ciertas líneas diferenciándolas del fondo, el orador resalta sólo una parte de sus pensamientos. Un componente muy importante de lo que piensa queda, transparentemente, en el trasfondo.

Si quienes escuchan no tienen la oportunidad de conocer dicho trasfondo, inevitablemente imaginarán uno, haciendo proyecciones que tomaran como la verdad absoluta. Esta sensación de (falsa) certeza puede resultar explosiva.

El proceso de check-in o contexto busca establecer un trasforno compartido, de manera que los objetivos de la reunión, los intereses de los participantes y los factores externos que influencian su estado de ánimo y su predisposición durante la conversación puedan ser conocidos por todos, desactivando otras inferencias y aportando al entendimiento compartido.

Un proceso típico de contexto, puede incluir tres preguntas básicas:

1. ¿Para qué nos encontramos reunidos, cuál es el propósito de nuestra reunión?

2. ¿Qué esperamos conseguir como resultado al finalizar esta conversación?

3. ¿Qué información, desconocida para los otros participantes, creemos necesario compartir para que comprendan nuestra forma de participar en esta reunión?

Estas preguntas tienen el propósito de poner en claro todo aquello que necesita ser destacado del trasfondo, de manera de  convertirlo en un contexto compatido (o sea: hacer texto del contexto), desde el cual cada uno de los participantes pueda significar y otorgar sentido a lo que escucha.

Mientras que las dos primeras preguntas se refieren al contexto organizacional, la última de ellas remite a cuestiones individuales (sean estas profesionales o personales) que incluyen en la capacidad que tendrá esa persona para prestar toda su atención en la reunión.

Para favorecer el proceso de Contexto o Check-in, al iniciar la reunión, el participante que asuma temporalmente la condición de facilitador hace las preguntas mencionadas e invita a cada uno de los participantes a responderlas dentro de un tiempo limitado. Luego lo que hay que hacer es escuchar en forma respetosa. La participación es voluntaria, y luego de cierta práctica y el desarrollo de habilidades conversacionales, el tiempo insumido es poco, sobre todo si lo comparamos con los beneficios que este proceso aporta en terminos de aumentar la efectividad de las reuniones.

Los beneficios que encuentro son:

1. Se concentra la atención en los puntos verdaderamente relevantes para todos los participantes.

2. Se reconoce la existencia de posibles distracciones, lo que hace posible que si alguno de los participantes pierde la atención, todos puedan ayudarle a recuperarla ya que conocen la causa de tal distracción.

3. Todos los participantes adquieren un conocimiento más profundo de las circunstancias que rodean a la situación puntual tratada, permitiendo un entendimiento mucho más sistémico de lo que ocurre.

4. Se generan vínculos más estrechos entre los particiapntes, ya que es posible compartir emociones y situaciones que impactan a cada una de las personas que componen el equipo.

5. Se conocen los distintos intereses y expectativas de todos los participantes, lo que otorga la posibilidad de articularlas en un objetivo común. De esta manera resulta más sencillo para las personas apropiarse de los “objetivos grupales”.

Confirmación o Check-out

Al finalizar la reunión, es posible (y aconsejable según mi opinión) realizar un proceso de chequeo o confirmación. Se trata de una práctica similar a la del inicio de la reunión que opera como cierre de la conversación. La filosofía que guía esta práctica de chequeo de cierre es permitir que los participantes hagan sus últimas reflexiones tanto sobre el contenido de la reunión como sobre la forma en que se conversó durante la misma.

Tres preguntas con las que se puede realizar esta práctica, son las siguientes:

1. ¿Cuáles son las acciones a las que nos hemos comprometido? ¿Quién se comprometió a hacer qué, cuándo y cómo?

2. ¿Qué tema relevante hemos dejado sin tratar? ¿Cuando proponemos tratarlo?

3. ¿Qué otra reflexión final (sobre la calidad de la reunión y nuestros vínculos) consideramos relevante compartir?

La práctica continuada y recurrente de estos dos procesos aumentan decisivamente la efectividad y productividad de las reuniones. Permiten disolver posibles conflictos entre los particiupantes en forma muy temprana, es decir cuando todavía las consecuencias de tales conflictos no revisten una gravedad que los torne inmanejables.

Sin embargo, hay situaciones en las que estas prácticas no se consituyen en respuestas suficientemente efectivas y hay que recurrir a otros procesos.

Selección (con algunos pequeños cambios simples) realizada por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.

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Después de nadar en el polo norte, Lewis Pugh juró que nunca iba a nadar otra vez en aguas frías. Luego, escuchó sobre el lago Imja en el monte Everest — una masa de agua a una altitud de 5.300 metros, formado completamente por aguas del reciente deshielo glacial — y empezó un viaje que le enseñaría un enfoque radicalmente nuevo en su forma de pensar y actuar.

En el testimonio de Lewis Pugh podemos apreciar que los logros pasados no nos garantizan éxitos futuros. Como le escucho decir con frecuencia a Andrés Ubierna:

“… esta afirmación, que resulta intelectualmente obvia, también resulta en la práctica emocionalmente desafiante, porque implica que para seguir creciendo ante circunstancias cambiantes, tenemos que meternos continuamente cada cual consigo mismo y continuar aprendiendo.

Los éxitos del pasado nos tientan a caer en la ilusión de que “ya somos competentes”, y para aprender necesitamos declarar nuestra incompetencia. Es cierto que el éxito logrado es una prueba del nivel de competencia que alcanzamos… hasta ahora. Y también es cierto que los desafíos que enfretamos de hoy en adelante son inéditos y ante ellos somos y seguiremos siendo ignorantes. Por eso somos simultáneamente competentes e incompetentes.

Algo a prestar atención en este sentido es nuestra tendencia a proyectar linealmente el futuro a partir del pasado. Escucho de muchos exitosos cosas como… Si hasta ahora no me fue nada mal, ¿por qué cambiar?…“.

Todo el tiempo podemos revisar lo conocido y preguntarnos (como sugiere Lewis Pugh): ¿Qué mentalidad necesito para tomar este desafío?. Replantear lo preestablecido y seguir aprendiendo: ¿Puedo mejorar lo que estoy haciendo, puedo superar lo hecho hasta aquí?

Nuestros modelos mentales (o nuestra mentalidad, como dice Lewis) son los que nos pueden obturar, o sesgar, o robar nuestra posibilidad de alcanzar metas superadoras: “yo siempre lo hice así”, “en esta compañía los éxitos no se cuestionan”, “somos los primeros del mercado y nadie nos superará”, “somos los referentes, ¡sigamos así!”

Coincido: La humildad y el compromiso nos impulsarán hacia nuestro objetivo.

Por Víctor Raiban.

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Durante los últimos 9 meses dediqué un plus de mi energía personal y recursos a profundizar un proceso de innovación creativa de marca y de revitalización de nuestra oferta de consultoría en desarrollo organizacional, que comenzamos con el equipo hace ya más de 2 años. Hoy doy a luz parte del resultado de este esfuerzo, que contó con el aporte imprescindible y genial de una gran cantidad de gente.

Este proceso me permitió dinamizar mi corazón, volver a preguntas básicas como el propósito central con el que muevo mi vida, mi trabajo y el de aquellos que me acompañan día a día, repensar y sentir con nueva frescura los principios a los que como arnés nos sostenemos para enfrentar y atravezar los riesgos propios de toda acción humana y de todo emprendimiento… a explorar mi alma para buscar formas más efectivas de comunicar mi sueño.

Recorrer con otros un camino de trabajo, nos brinda una variedad asombrosa de oportunidades para conocernos, y el conocimiento más profundo ocurre cuando llegan las dificultades propias de la tarea. Por la manera en la que respondimos a estas dificultades y a los altos estándares con los que trabajamos, descubrí a seres humanos de esos que te enriquecen la mirada y calientan el corazón.

Nunca anticipé que esta tarea me sería tan enriquecedora humana y profesionalmente, a veces divertida, a veces caótica, a veces angustiante, varias veces agotadora, siempre desafiante.

Yo no sé si gustará el resultado, ni si será bien recibido por el mercado… espero que así sea. Lo que sí se es que por lo que les cuento en los párrafos anteriores y por otras cuantas cosas más, me siento satisfecho y agradecido.

Abrazos de corazón a Gastón Silberman, José da Rocha y su equipo, Víctor Raiban, Pablo Staffolani, Ricardo Bodini y Blanca Lema.

Ah… si sienten curiosidad en ver al menos algo de lo que hicimos, podrán satisfacerla ingresando aquí si aún no lo hicieron, y luego bienvenidos serán sus comentarios.

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La región andina de Kimberly-Clark comprende Bolivia, Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela. Pese a ser relativamente pobre y pequeña, el año pasado registró más del 40 por ciento de aumento neto de los ingresos operativos de toda la empresa. No está nada mal para unos países donde los pañales se venden en unidades separadas porque sus habitantes no pueden pagar los paquetes.

El secreto de su éxito no es tan secreto. Sus prácticas directivas no son ni novedosas ni complicadas. Nada de fabulosas nuevas tecnologías o misteriosas estrategias empresariales. Simplemente una buena dirección basada en valores humanistas; valores básicos que todos conocemos pero que, con demasiada frecuencia, no ponemos en práctica.

Sergio Nacach, el dinámico jefe de la región, empieza creando una cultura fuerte, ganadora, caracterizada por la informalidad y el igualitarismo. Ni uniformes ni coches diferentes para empleados de categorías diferentes, sino una política de puertas abiertas y música en las oficinas. Todo el mundo tiene la oportunidad de asumir nuevas funciones y responsabilidades sobre distintos productos y países. Todos saben lo que se espera de ellos, y pueden informar en todo momento y con exactitud cómo van las cosas en su región.

La comunicación es constante y por diversos medios. Y los empleados cuentan con la información que necesitan para idear maneras innovadoras de hacer las cosas. Al dejar que sus empleados tomen decisiones, la empresa aprovecha mejor su talento y energía, y puede reaccionar más rápida y eficazmente a los cambios de las condiciones del negocio.

¿Cómo es que otras empresas no lo han entendido? Le pregunté a Sergio Nacach qué hace falta para crear una cultura ganadora y gestionarla de esta manera. Su respuesta fue una única y contundente palabra: “Amor”.

Fuente: Gestión May-Jun 2010, Los empleados son las estrellas por Jeffrey Pfeffer. Parte de un artículo publicado originalmente en IESE Insight.

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En los últimos tres meses concretamos 83% más proyectos que en el trimestre anterior, y comenzamos con entusiasmo a sumar nuestro aporte al desarrollo de ejecutivos, gerentes y equipos en una variedad de iniciativas con objetivos de resultados desafiantes. Comparto entonces con alegría esta noticia y agradezco de corazón a quienes a lo largo de este trimestre nos regalaron su confianza y nos brindan la posibilidad de hacer lo que nos apasiona.

YPF

  • LIDERAZGO EFECTIVO: Programa extenso de desarrollo de competencias genéricas de management para nuevos gerentes, que incluye workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.
  • LIDERAZGO EMPRENDEDOR: Solución de desarrollo orientada a potenciar habilidades de liderazgo en gerentes seniors, con workshops, tareas, medición de avances, soporte personalizado de un coach senior, y otros componentes innovadores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

GESTION COMPARTIDA

  • LEC | LIDERAZGO, EQUIPO Y COMPROMIZO: Programa profundo para el desarrollo y fortalecimiento de liderazgo, desempeño de equipos y compromiso, dirigido a todos los gerentes y jefes de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
  • LEC UP: Programa de liderazgo compartido y apalancamiento del programa LEC, destinado a todo el equipo de alta dirección de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY

  • MORE POWERSHIP DISTRIBUTION : Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER

  • DREAM TEAM RELOADED – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teamlearning orientado a potenciar la plataforma de trabajo en equipo generada hace unos meses, anclar los aprendizajes que brinda la experiencia, y seguir construyendo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de un coach senior de nuestro equipo y la participación de José Brea y el equipo de Summit.
  • TEAMBUILIDING: Proceso de desarrollo orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de fortalecer el desempeño de una unidad de negocios incorporando nuevos estándares de interacción, y reforzando los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior, y el aporte de José Brea y el equipo de Summit.

JP MORGAN

  • EXTREME LEADERSHIP TEAMBUILDING: Programa de aprendizaje experiencial destinado a ejecutivos seniors orientado al desarrollo de habilidades genéricas de management. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

TABLEROS GUILLERMINA

  • INTEGRACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO: Workshop para los directivos de la Federación Argentina de la Industria Maderera y Afines que apunta a consolidar una plataforma social, mediante la incorporación de estándares de coordinación, entendimiento y resolución de conflictos. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.

PRECISION VALVES COMPANY

  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | LEA SAN JUAN: Programa destinado a desarrollar habilidades de liderazgo en los jefes y gerentes de la Planta de la Provincia de San Juan. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.
  • LIDERAZGO EN ACCIÓN | DIN LEA 2010: Programa destinado a dinamizar las prácticas de liderazgo efectivo desarrolladas en programas anteriores. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban.
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En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

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A veces sobran las palabras, al menos las nuestras en este caso… sólo te sugerimos enfáticamente que veas a pantalla completa este video de TED, escuches con atención, te encontrarás con emoción, realización, liderazgo, talento, propósito claro, compromiso, conciencia, valores, logros, diversidad, desarrollo humano, …

Algunas ideas fuerza:

  • Vitalidad, Energía, Entusiasmo y Fuerza y Logros.
  • Convivir íntimamente en ánimo de perfección y en afán de excelencia, en una estricta disciplina de coordinación y organización para buscar la armónica interdependencia entre “voces” e “instrumentos”.
    • Así se forma un espíritu solidario y fraterno.
    • Se desarrolla su autoestima.
    • Y se cultivan los valores éticos y estéticos.
    • El sentido de responsabilidad, de compromiso, de generosidad, de entrega a los demás.
    • De la contribución individual para el logro de inmensos objetivos colectivos.
  • Lo más miserable, lo más trágico de la pobreza no es la falta de pan y de techo, es el sentirse nadie, el no ser nadie, el carecer de identidad, el carecer de estima pública, el ser ignorado.
  • La orquesta como creadora de cultura, fuente de intercambios de nuevos significados.
  • La misma riqueza espiritual que viene de la música y por la música, termina por vencer la pobreza material.

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.

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Hoy quiero mostrarte una presentación sobre la que trabajé el año pasado y en la que verás un business case de desarrollo del liderazgo.

Por si no conocés el término, te cuento que el objetivo de un business case es “aportar la motivación necesaria para iniciar un proyecto o tarea. A menudo se presenta en un documento escrito y bien estructurado, pero algunas veces también puede venir en forma de un argumento verbal resumido o en una presentación”, como es este caso. La calve es reflejar “la lógica de un modelo de negocios, o sea que, toda inversión de recursos o esfuerzo dentro de una compañía debe servir de apoyo a una necesidad de negocio específica”.

Encuentro con frecuencia, en las áreas de recursos humanos, el deseo de contar con argumentos consistentes para presentar con efectivifdad algún racional sobre el desarrollo de liderazgo que permita pensarlo como una inversión de negocios con implicancia estratégica. Al satisfacer esta inquietud consiguen ser escuchados con interés (y la inversión validada) por sus interlocutores internos acostumbrados a pensar el negocio en términos más “duros”.

Hay muchísimas formas de atender este deseo. Aquí va una de ellas, simple, breve y contundente, basada principalmente en estructurar el sentido común y mostrar investigaciones serias con datos concretos que fundamentan el vínculo liderazgo – negocio. En este caso empleo lo que encontré en el Leadership Develpment Centre de Australia.  Espero entonces me cuentes si lográs verle alguna utilidad a esta forma de presentar lo que para muchos resulta obvio, y que otros resisten. [Te sugiero la pantalla completa, y si lo que ves no que te sirve, al menos tendrás la oportunidad de revisarlo disfrutando un muy buen tema musical… (al menos para mí).]

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Construir compromiso es una tarea clave para obtener y sostener un desempeño superior en un equipo y en toda una organización.  Gerentes y supervisores son responsables de producir resultados en forma directa, mediante sus propias competencias, pero mucho más en forma indirecta, mediante las voluntades y competencias de otros. Obtener un nivel de desempeño satisfactorio, no refleja un estandar suficientemente bueno.

Mediante el control unilaterial y el poder de la autoridad formal, es posible lograr que la gente realice un trabajo en forma satisfactoria, pero únicamente trabajarán en forma sobresaliente quienes así lo dispongan libremente. Sólo quien quiere hace algo que sobresale, nadie lo hace por obligación.

Dialogando con unos 1.500 gerentes en distintos seminarios, les plantee las siguientes consignas: “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento más de esfuerzo en su trabajo” y “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento menos de esfuerzo en su trabajo?” La respuesta casi unánime que obtuve y sigo obteniendo es que los jefes no se darían cuenta de una variación del 15% en los esfuerzos de sus reportes.

Todos tenemos control discrecional sobre una enorme cantidad de tiempo y energía. Si ponemos un poco mas o menos en nuestras tareas seríamos los únicos en saberlo. Es en esta capacidad discrecional en la que tenemos unas de las mayores ventanas de oportunidades para marcar la diferencia entre un desempeño satisfactorio y uno superior.

La pregunta es entonces: ¿cómo pueden hacer los gerentes para facilitar el despliegue del talento y que la gente decida hacer uso de este enorme reservorio de energía discrecional para obtener un desempeño superior? Todas las estretegias que conozco y que hayan funcionado en este sentido durante los últimos 10 años tienen en común el aumento del compromiso, y desarrollar una cultura de coaching en los niveles gerenciales y de supervisión, es uno de los caminos más efectivos para lograrlo.

¿Qué fue lo que te dio resultado?

Fuente consultada: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw.

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