Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.
“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”
“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”
“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”
“Algo más de dos mil millas.”
“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”
“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”
“¿Esto te parece justo?”
“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”
“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”
“Todo el mundo se queja.”
“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”
“Oh sí, por supuesto que se hacen.”
“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”
“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”
“¿Pero por qué?”
“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”
Fuente: Choice Theory, William Glasser
La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.
Aquí va el posteo más leído durante Junio del 2009 en Puerto Managers.
Sé que hay exceso de información y escasez de práctica, que una acción efectiva vale más que 100 palabras. Pero también se que no hay nada más útil que una buena teoría y que esta se expresa en palabras, y que hay palabras que cambian la deriva de la historia. Y se del efecto generativo del lenguaje, que cuando hablamos no sólo describimos la realidad que experimentamos sino que además creamos una experiencia de esa realidad, y modelamos conciencia…
Por eso te invito a dar tu propuesta de cuáles son los 10 libros que ningún manager debería dejar de leer.
No importa el orden de tu lista, y si no son 10, que sea 1. No importa que hoy propongas 10 y en un mes los 10 sean otros. Desearía que no propongas libros técnicos, ya que supondremos que las técnicas de administración tienen que ser conocidas por todo manager. No pienses sólo en aquellos que te gustaron, piensa en los imprescindibles, en aquellos que quisieras que los manager lean y apliquen, porque con sus ideas mejorarían el mundo organizacional en la dirección que a vos te gustaría.
Por otro lado, como todo lo dicho habla tanto del que dice como de lo dicho, acá van los 10 míos (la mayoría en español), para que me conozcas un poco más, y si querés votes por alguno de ellos y agregues tu propuesta. Será bienvenida.
- La rebelión de Atlas, Ayn Rand
- Choice therory, William Glasser
- Sincronicidad, Joseph Jaworski
- El futuro de la administración, Gary Hamel
- El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl
- El líder resonante crea mas, Daniel Goleman
- La nueva comunidad humana, Scott Peck
- Metamanagement, Fred Kofman
- El factor confianza , Stephen M. R. Covey
- Critical thinking, Alec Fisher
Te dejo también este video, sobre el gusto de leer.
Me gusta leer from Andres Ubierna on Vimeo. Cuáles son los 10 libros que todo manager debería leer.
Hace unos 10 años atrás me encontraba participando en un programa de desarrollo organizacional en el cual estaba inmersa la compañía en la que trabajaba. En aquel momento conocí a Andrés Ubierna, facilitador de este proceso, de quien aprendí y sigo aprendido día a día. Un Gran Amigo.
Como soporte o base teórica recibí una serie de libros entre los cuales estaba La Meta de Goldratt y Jeff Cox. Casi al final del libro se abre un diálogo entre el protagonista, Alex Rogo, y su colaborador Lou, en el que intercambian opiniones intensamente, tratando de descubrir mecanismos que los ayuden frente a la crisis de productividad que estaban viviendo en la organización. De este diálogo emergen tres procesos de pensamiento.
- El primero orientado a responder la pregunta ¿Qué cambiar?
- El segundo proceso de pensamiento nos conduce a la respuesta a la pregunta ¿Hacia qué cambiar?
- El tercer proceso de pensamiento buscar responder ¿Cómo causar el cambio?
Producir mejoras es una de las metas que hacen al management. Es lógico que si quiero mejorar tendré que cambiar algo, ya que hacer lo mismo que vengo haciendo para llegar a una lugar mejor, no resulta una estrategia efectiva. Por eso considero que estas tres preguntas sencillas resumen las habilidades de pensamiento, observación, diálogo, reflexión…, esenciales y que todo manager que busca mejoras debería desarrollar y llegar a dominar para poder responderlas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo causar el cambio?
Alex Rogo se lo plantea a Lou en forma simple y tajante: “Piénsalo, si el manager no obtiene las respuestas a estas tres preguntas ¿tiene derecho a llamarse manager?”.
Te paso la posta de este planteo que dejo abierto, ya que me gustaría conocer tu opinión.
Por Pablo Staffolani.
NKBV38EQRW7N ¿Estas dispuesto a entregar un plus diferencial para lograr un liderazgo sobresaliente?
¿Cuántas veces diste más de lo que te piden? ¿Crees que tu ejemplo compromete y motiva a tu equipo? ¿Seguirías a un jefe que te pide mayor esfuerzo y tener “la camiseta puesta” cuando él no demuestra lo mismo?
Veamos una historia de la vida real:
Era una noche cerrada y con una copiosa lluvia, los hoteles y albergues de la ciudad estaban completos. John y Mary estaban muy cansados y con miedo a seguir en una ruta con medio metro de visibilidad. Era media noche y ya habían buscado en 6 hoteles de la ciudad sin lograr una habitación y algo de comer. Decidieron parar en un pequeño hotel sin demasiada esperanza. El encargado del hotel escuchó la oferta de pagar el doble de la tarifa por un sofá y algo de comida. Richard se compadeció de esta pareja de mediana edad y les dio su propia habitación donde se bañaron y pudieron cenar. La tarifa que Richard les cobro fue la de la lista del mostrador, ni un centavo más. Este gesto le abrió las puertas a Richard para ser primer gerente de una cadena de hoteles que sería la más grande de EE.UU. Richard no sólo dio lo que le pidieron, entregó un extra, algo extraordinario que suelen hacer los grandes líderes.
Tomemos también el ejemplo de James Sinegal, fundador y presidente de Costco, una cadena de supermercados norteamericana que tiene un éxito fuera de lo común. La fórmula que describen sus consultores es sencilla pero de gran fuerza, él da más de lo que debería y se esfuerza como nadie. Su salario es de 350 mil dólares al año, perteneciendo al 10% de los empresarios con menor ingreso. A su vez Sinegal paga un 42% más a sus empleados con respecto a la competencia. Costco tiene el menor nivel de rotación en el mercado laboral y lidera su segmento con una formula sencilla, el liderazgo de su CEO.
Esa es una de las cualidades que distinguen a un buen líder de uno sobresaliente. El bueno cumple, el sobresaliente entrega un plus que lo diferencia del resto.
Escrito por Víctor Raiban con los aportes de Andrés Ubierna.
“Las preguntas -cuando son poderosas- valen más que las respuestas. Las respuestas a preguntas pobres debilitan la efectividad y no agregan valor”, afirma la experta en comunicación Allie Q. Casey.
Sumando a sus propuestas otras propias, aquí va una lista con 10 preguntas (algunas son o pueden ser autodirigidas) que generan conversaciones o reflexiones orientadas a potenciar mejoras en los resultados, mayor confianza en las relaciones y compromiso.
Muchas de estas preguntas no resultan si se hacen en frío, y requieren, antes de efectuarlas, una inversión adecuada para generar un contexto que de sentido al acto de realizarlas.
- ¿Qué proponés hacer?
Esta pregunta ayuda a que las insatisfacciones no deriven en la cultura de los quejososos profesionales, sino que sean disparadoras de protagonismo y acción. - ¿Qué podemos cambiar para ser más efectivos de ahora en más?
Si hacemos esta pregunta con frecuencia comenzaremos a eliminar el juego de la culpabilidad y fortalecer el juego de la responsabilidad. Cuando suceden cosas que no coinciden con las deseadas, lo más importante es ver que hacemos de ahora en más. - ¿Qué tarea puedo hacer para ayudarte?
Esta pregunta funciona especialmente bien cuando la hacemos dentro de nuestro equipo. Al observar a un compañero sobresaturado, esta pregunta resulta mejor que esta otra: “¿Puedo ayudar?” ya que le facilita, a quien la escucha bajo estrés, a responder poniendo atención en detectar una tarea específica, en lugar de dar una explicación a algo obvio para ella o él, como lo es su necesidad de ayuda. - ¿Qué puedo hacer para comunicarme con más efectividad?
Los malos entendidos tienen costos enormes, y siempre podemos reflexionar para buscar formas de aportar a un mayor nivel de entendimiento colectivo. - ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
Desde el CEO hasta el cadete puede beneficiarse con esta pregunta. - ¿Qué puedo aprender hoy?
Me estoy perdiendo una oportunidad preciosa si paso un sólo día sin proponerme conscientemente aprender algo nuevo. Si nos habituamos a esta pregunta y prestamos atención a qué cosas podemos aprender de lo que estamos haciendo, de las personas con las que estamos interactuando, o de las diferentes situaciones que enfrentamos, nos enriqueceremos infinitamente. - ¿Qué puedo hacer distinto para conversar mejor?
A veces la dificultad de una conversación no está en el tema conversado sino en la forma en la que lo conversamos. - ¿Qué quiero lograr haciendo lo que voy a hacer?
Tener claros nuestros objetivos de resultados, interpersonales y personales, es una de las claves para clarificar luego el camino a seguir. Si no sé adónde quiero llegar, no importa demasiado por dónde ir. - ¿Qué consigo con X que es aun más importante que X?
Esta pregunta nos permite poner luz sobre los intereses subyacentes de nuestros objetivos. Alcanzar un cierto objetivo es un medio para atender un determinado interés o fin. Al poner luz sobre este interés es posible que descubramos, con creatividad, una multiplicidad abundante de medios posibles para atenderlos. - ¿Cuál es tu sueño, y cómo puedo servir a su realización?
Con frecuencia pasamos años de nuestras vidas trabajando con personas a quienes no conocemos. Compartir y entender cuál es el propósito más grande que nos mueve y mueve a nuestros compañeros es una poderosa forma de conocernos y entendernos mejor. Además, si bien el sólo hecho de preguntar “cómo puedo sumar a tú propósito” no me compromete, me acerca de corazón mediante un mensaje que cataliza la colaboración: “Me importa que avances en pos de tu sueño”.
Y ahora te invito a que sumes tu propuesta de preguntas poderosas.
En un paper publicado en el 2004 por la OIT de Ginebra, cuyas conclusiones siguen vigentes en la actualidad, encontré los siguientes datos de un estudio realizado sobre 1.200 ejecutivos de ambos sexos en distintas regiones del mundo:
- Las mujeres que postergan el matrimonio o la constitución de una familia a fin de consolidar su carrera profesional son 32 por ciento más numerosas que los hombres en la misma situación.
- Un alto porcentaje de hombres ejecutivos (75 por ciento) tienen una pareja sin empleo a tiempo completo. Doce por ciento de las mujeres habían decidido no tener niños contra solamente el 1 por ciento de los hombres.
- Cuando los dos miembros de la pareja tienen un empleo, la carrera del hombre tiende a ser prioritaria porque es más probable que él continúe su trabajo sin interrupciones, manteniendo el mismo nivel de horarios de trabajo y de movilidad. Los hombres obtienen entonces promociones más rápidas y sus ingresos son mayores que los de su pareja femenina. Es más probable que las mujeres se ausenten de sus empleos o adapten sus horarios de trabajo para asumir las obligaciones familiares en algún punto en su carrera profesional y tienden, por consecuencia, a progresar menos que los hombres. El desarrollo idéntico de las carreras profesionales y la participación en tareas del hogar se complican además por las necesidades de traslados y el requerimiento de desplazamientos frecuentes correspondientes al empleo de uno u otro miembro de la pareja.
- Los compromisos que deben aceptar las mujeres para conciliar su carrera profesional y su familia se reflejan en los resultados de la encuesta, que muestra que el 19 por ciento de los hombres y el 9 por ciento de las mujeres desean formar parte de altos comités de dirección. Más mujeres (34 por ciento) que hombres (21 por ciento) respondieron que habían reducido sus aspiraciones profesionales en beneficio de su vida personal y familiar.
- De acuerdo a una encuesta realizada en Canadá, 350 mujeres ejecutivas (47 por ciento de los encuestados) habían considerado abandonar su empleo para poder conciliar mejor el trabajo profesional y la vida familiar. La encuesta mostró que cuando consideraban tomar un nuevo empleo, el 63 por ciento de las mujeres ejecutivas con niños o bien admitían que la consideración más importante era el impacto que el empleo tendría sobre su vida personal y familiar (45 por ciento) o bien sopesaban este factor con la propia oportunidad profesional (18 por ciento). En comparación, el 45 por ciento de las mujeres sin niños tenían una opinión similar (34 por ciento y 11 por ciento respectivamente). Esto conduce a pensar que los empleadores que establecen políticas de equilibrio entre el trabajo y la vida deben también tomar en consideración las necesidades de las mujeres sin niños. La encuesta mostró que los ejecutivos de ambos sexos que otorgan una importancia análoga al trabajo y a la vida personal y familiar se sienten más eficaces y menos estresados.
Te dejo el artículo completo, por si te interesa profundizar este tema.
Aquí va el posteo más leído durante Mayo del 2009 en Puerto Managers.
Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de “fabricantes de ideas” o “think-tank“. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de “management del yo” en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.
En Infonomía.
La enfermedad del CEO [CEO Disease] es el título de un artículo escrito por John Byrn hace ya más de 15 años para Business Week con el que denominan un desorden que puede afectar a aquellos hombres y mujeres en posiciones de alto poder que confunden su posición con lo que son, y que es alimentado por un grupo de seguidores, obsecuentes y aduladores. Van algunas líneas que rescato sobre esta “enfermedad” que puede atacar no solo a algunos de los mas altos ejecutivos, sino a todos los que logran poder o fama.
La posición de CEO puede subirse fácilmente a la cabeza de quienes la ostentan -y a menudo lo hace. “Demasiadas personas tratan a los CEOs como una especie de líderes exaltados, y omnipotentes,” expresó John Sculley, ex CEO de Apple. “El verdadero peligro es que empiecen a creer que lo son.” Sculley se tomó oportunamente un año sabático como una forma de “familiarizarme de nuevo con el hecho de que soy un simple mortal.”
Muchos directores ejecutivos llegan incluso a creer que son mucho más que eso. Para algunos de los CEO’s de las compañías más grandes, las prebendas y deferencias crean un capullo de protección -o directamente, un mundo de fantasía-.”Muchos directores ejecutivos asumen un nivel de auto-importancia que va más allá de la realidad”, dice Douglas D. Danforth, ex director general de Westinghouse. Si no están atentos y tienen cuidado, pueden ser seducidos por el poder, creyendo que la empresa es propia y no la organización que conducen, y cambiar por completo sus personalidades.
Los síntomas de la enfermedad del CEO
- El CEO parece ya no entender el negocio.
- Toma decisiones con lentitud, y luego las cambia en forma abrupta.
- Se considera incapaz de producir algun daño, y se niega a reconocer y asumir cualquier error.
- Comienza a rodearse de aduladores en la alta dirección y en el board.
Entre los indicios de una posible enfermedad del CEO se encuentran:
- El CEO deja de estar en contacto, o no está disponible, cada vez con más fruecuencia – pasa demasiado tiempo fuera del trabajo jugando el papel de estadista por el bien de su propia fama personal.
- Compite con sus homólogos de la industria sobre cuánto dinero gana, qué tan grande es el edificio de la sede, o cuántos aviones corporativos están estacionados en la pista de aterrizaje.
- Cuando llega el momento de dejar el puesto, se dedica con frecuencia a socavar a los posibles sucesores.
La mayoría de los CEO’s mantienen un alto nivel de liderazgo y de compromiso. Aprenden a hacer frente a las intensas presiones del trabajo y la enorme responsabilidad de dirigir empresas con miles de empleados y miles de millones en ingresos. “Hay muchos CEO’s que se arremangan la camisa y no se esconden detrás de la fachada del liderazgo corporativo”, dice el ex director general de Jewel Cos, Donald Perkins, quien cree que sólo unos pocos de sus colegas presentan los síntomas del “CEO Imperial”.
Harold S. Geneen, un autócrata que gobernó ITT con puño de hierro y un ego sobredimensionado, resumió, en sus memorias, el problema de manera sucinta: “La peor enfermedad que puede afectar a los CEO’s no es, como popularmente se supone, el alcoholismo. Es el egoísmo.” Geneen opina que “este es un problema que también se esconde en el armario, es un secreto conocido por todos, del cual pocos hablan y que la mayoría no sabe cómo manejar. Quien tiene el ego insuflado de este modo, puede caminar y hablar y sonreír como todos los demás. Sin embargo, el narcisismo le va produciendo un deterioro equivalente al que los martinis le generan al alcohólico.”
Destructores de la moral
Los daños causados por un CEO afectado por esta enfermedad, son insidiosos y atacan el corazón de la capacidad de la organización: la moral de los empleados. Una tras otra, las encuestas confirman que un profundo abismo surge entre el CEO y la fuerza de trabajo. Cuando las bases pierden la fe en la alta dirección, la moral colapsa. Los empleados no generan ideas innovadoras que son como la sangre vital de toda empresa capaz de renovarse. Prevalece una actitud de “nosotros vs. ellos”. Y esto a veces puede ser un factor que contribuye al derrumbe de la empresa, como lo fue por ejemplo para el Banco de Nueva Inglaterra y Lone Star Industries que terminaron en bancarrota.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.
El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las siguientes instancias que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.
Fuente consultada: The New Leaders, Goleman, Boyatzis, McKee
Tener el aprecio y valoración de nuestros jefes, colegas, colaboradores, clientes, comunidad … resulta una experiencia hermosa y gratificante. Pero ¿cuál es el precio que algunos están dispuestos a pagar para conseguirlo?
Hasta ahora pensaba que el síndrome del impostor se refería sólo a quien busca agradar a todos los demás aplicando enormes cuotas de energía para mostrarles una imagen de si mismo falsa, una careta articulada con aquellas cosas que no lo representan, sino que supone que son las que los demás quieren ver.
Con el tiempo esta clase de impostor termina creyéndose su propia mentira, alienándose de su propia vida, la que dedicó a construir una fachada hueca, y sintiendo un vacío extremo, ya que la paradójica trampa en la que cae produce, en el mejor de los casos, que los demás aprecien sólo la cara falsa que les mostró hasta ese momento, perdiendo aquello que lo movió, consciente o inconscientemente, a iniciar su juego: nadie termina queriéndolo a él, nadie sabe lo que realmente piensa ni lo conoce tal cual es.
Investigando el tema me encontré con un artículo publicado en www.Inc.com vía DeRevistas.com, y al leerlo me dí cuenta de mi error, ya que el síndrome del impostor es algo distinto a lo que yo pensaba. Les cuento parte de lo que leí:
El “síndrome del impostor” es un término acuñado en los años setenta y se refiere al temor de no ser tan capaz o inteligente como creen los demás. Este tipo de personas le atribuyen su éxito a factores externos como la buena suerte, o a factores como la personalidad en vez del talento. Según ciertos estudios psicológicos, dos de cada cinco personas exitosas se consideran a sí mismas impostoras.
Otros estudios han revelado que 70% de las personas se consideraron impostores en algún momento de su vida. “Hay personas que mientras más triunfan, más impostoras se sienten”, afirma Valerie Young, que desarrolla programas profesionales sobre el tema. “Sienten que están engañando a la gente. Hay una disonancia entre la imagen que tienen de sí mismas y la realidad”.
El síndrome del impostor es especialmente problemático entre las mujeres. Las ejecutivas son aún minoría en el mundo de los negocios, y muchas se sienten vigiladas. Además, piensan que su desempeño incide directamente en la imagen de las demás mujeres.
Además existen aspectos culturales que aportan a esta direrencia. “[Durante la etapa de] crecimiento los varones suelen culpar [por sus problemas] a factores externos: el otro equipo hizo trampa, el árbitro no era justo, el maestro no nos dio suficiente tiempo para estudiar”, señala Young. En cambio “las niñas tienden a culparse a sí mismas. Así que, como adultas, cuando no logran cerrar una venta, [interpretan que] el cliente no está diciendo que no le gusta el producto sino que la vendedora no es buena”.








