En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto  implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.

Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.

A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?

Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.

¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?

No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.

¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?

No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.

Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?

Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.

¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?

Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.

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“Durante dos años no hice otra cosa que mirar y mirar. Y escuchar voces que a veces hablaban lenguas que no entendía. Quería saber qué había detrás de todo eso. De costumbres, indumentaria y comidas. Como me di cuenta después, cuando ya había regresado a Australia, mi tierra, quería saber cómo éramos los hombres”, recuerda el doctor Ken O’Donnell… experto en una ciencia nueva, la endocalidad, o la calidad de adentro hacia afuera. Una disciplina que propone integrar los valores espirituales en la organización empresaria para lograr el crecimiento humano de sus integrantes y, como consecuencia, un mayor éxito en la gestión.

“Me di cuenta de que debajo de esas diferencias había similitudes: sentimientos como amor o miedo y la necesidad de determinados valores. Que cuando un chofer de taxi en Tokio gritaba, aunque la lengua fuese distinta, pretendía las mismas cosas que uno porteño. Pero si había más coincidencias que diferencias, pensé que tenía que haber una solución para los problemas humanos.”

-¿Por qué esa búsqueda de dos años?

-Me recibí de doctor en Química en la Universidad de Ciencias Aplicadas de New South Wales, en Sidney. Estaba orgulloso de mi título, pero al mismo tiempo sentía un gran vacío espiritual. Entonces, decidí emprender un viaje en busca de respuestas.

-¿Cómo llega a meditar?

-Una tarde, poco antes de viajar a la India, caminaba por Pound Lane, una calle de Londres, cuando descubrí la sede de Brahma Kumaris, organización india para el crecimiento espiritual. Anunciaban un curso de meditación y me inscribí. Eso fue hace treinta años. Sigo siendo meditador, pero no me quedé allí, decidí enseñar lo que había aprendido y tratar de aplicarlo a la vida práctica, a la empresa, por ejemplo. Porque en la Universidad me habían enseñado a tratar con sustancias, pero no con seres humanos.

-Quiere decir, ¿meditar en la empresa?

-No, tampoco hacer que todo el mundo se rasure la cabeza y se vaya por los pasillos cantando mantras. Cuando uno habla de estas cosas con algunos hombres de negocios y les explica la conveniencia de integrar los valores espirituales en la gestión se asustan. Piensan que se pretende abrir santuarios o hacer algún tipo de yoga. No es así, se trata de algo mucho más simple:
alentar, demostrar, enseñar la conveniencia de ser más solidarios, más afectuosos, más íntegros. Y, por supuesto, predicar con el ejemplo.

-¿Qué es endocalidad?

-En parte es una síntesis, porque mi crecimiento técnico corrió paralelo con mi crecimiento espiritual. En determinado momento empecé a trabajar en control de calidad y a reorganizar grandes áreas de producción. Mis proyectos eran excelentes, pero siempre había algo que me inquietaba.

-¿Qué?

-¿Quiénes los llevarían a la práctica? Los hombres de la empresa, claro. Entonces, había que hacer algo para que el desarrollo fuese parejo, hacer crecer la calidad humana. En eso se basa uno de los más importantes descubrimientos del siglo XX: que el mayor capital de una empresa no es el dinero, sino sus hombres. Los hombres no tienen precio, lo primero que había que buscar era la excelencia humana. Bueno, eso es endocalidad, donde participan tanto la sabiduría oriental como la occidental.

-¿Puede explicarlo?

-En Oriente, el individuo desaparece y el trabajo en equipo asume todo el protagonismo. Cuando en 1989 la empresa Toyota comenzó a captar grandes cuotas del mercado de Estados Unidos, sus tres grandes fábricas -Ford, General Motors y Chrysler- recibieron la noticia con temor. Descubrieron que Toyota empleaba a 450 personas para fabricar un nuevo auto, mientras que la media entre las tres grandes empresas estadounidenses para un proyecto similar era de 1300 trabajadores. Una de las causas que explicaba esta diferencia era el hecho de que los 450 empleados de Toyota funcionaban como un nosotros, mientras que en las fábricas de Detroit había 1300 yo.

-¿Y Occidente?

-Occidente aporta la garra, el empuje que es la base del esfuerzo personal, imprescindible para poner en marcha procesos y alcanzar resultados. Pero, ¿cómo subrayar la individualidad sin caer en los desagradables extremos del individualismo? Estas y otras preguntas deberían formar parte de nuestra nueva educación.

-¿Qué es educar?

-En un sentido original, la palabra educar (del latín, educare ) significa conducir hacia fuera, extraer el potencial que reside en el interior del ser humano. Pero, en la mayoría de los casos, lo que se denomina educación es en verdad un adiestramiento. Desde que iniciamos nuestros primeros estudios, emprendemos un proceso de preparación para la vida en una sociedad productiva. En realidad, la verdadera educación, la que es capaz de hacer brillar nuestro potencial interior, se desarrolla en un plano informal y cotidiano: en el hogar, la calle, el recreo del colegio, en el alma a alma de las relaciones familiares, sociales y profesionales donde adquirimos los valores y principios que habrán de guiar nuestra existencia. Como dice un viejo refrán, La sabiduría no se enseña, se aprende.

Extractos de la entrevista publica en la columna A boca de jarro de La Nación, realizada por el periodista Luis Aubele.

Si el tema te resultá interesante, te sugiero leas también: Alta efectividad laboral con espiritualidad y conciencia

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Hace un poco más de un año, el periodista Luis Aubele me realizó una entrevista que publicó en su columna A boca de jarro, en La Nación. Hoy volví a leerla y sentí ganas de traerla nuevamente:

“El camino para hacer es ser, dice la tradición que sostenía el sabio Lao Tsé en el siglo VI antes de la era cristiana. Es que no es posible ser mejor manager ni líder de un equipo o una empresa de lo que se es como persona”, explica Andrés Ubierna, ingeniero y especialista en liderazgo personal y organizacional.

“El liderazgo tiene que ver con la conciencia de que somos todos generadores de realidades y no simples espectadores ni víctimas de circunstancias. Sepamos que tenemos la capacidad de influir en el mundo, reconociendo y ejerciendo nuestro rol en el equipo de creadores. Pero acceder a nuestra capacidad de liderar requiere visión, práctica, esfuerzo, reflexión y un alto compromiso con la humanidad y sus valores. Responder preguntas como ¿para qué estoy en el mundo?, ¿cuál es el sentido que quiero darle a mi existencia?, ¿qué clase de persona quiero ser?”, agrega.

“Otro proverbio chino, posiblemente de un autor anónimo anterior a Lao Tsé, aconsejaba: Si quieres un año de prosperidad, cultiva granos; si quieres diez años de prosperidad cultiva árboles; pero si quieres cien años de prosperidad, cultiva gente. Curiosamente, es la respuesta a un tema contemporáneo: ¿qué diferencia a las empresas exitosas, capaces de sostener su alto nivel aun en circunstancias críticas, del resto? La diferencia es el talento de su gente, pero la afirmación de que el ser humano es el principio y fin de toda organización productiva implica además una elección vital tanto para las personas como para las empresas, que en realidad son redes de personas.”

-¿Qué es lo espiritual para usted?

-Llamo espíritu al principio que impulsa la existencia, que inspira y sustenta la vida. Es espiritual toda acción y actividad que favorece la vida, la conexión, la superación y la trascendencia. Desde hace unos 15 años observo una tendencia creciente que parece estar filtrando definitivamente el mundo organizacional: vincular el desarrollo espiritual bien entendido con una mayor capacidad para producir resultados superadores en forma sustentable. El cuidado del ser es un fin en sí mismo, pero cuando quienes persiguen mejorar y tomar decisiones estratégicas se percatan de esta relación causal se abre una inigualable ventana de oportunidades para desactivar grandes cuotas de sufrimiento humano innecesario y perseguir la riqueza material y el avance tecnológico, sin enajenar lo más valioso que tenemos: nosotros mismos.

-¿Puede desarrollarlo un poco más?

–Para mí es muy clara, por observación y experiencia, esta relación sistémica que existe entre intensificar la experiencia de bienestar personal, la capacidad de construir relaciones sólidas y el logro de mejores resultados. Porque si bien en el corto plazo es posible llegar a logros sobresalientes sacrificando mi identidad más profunda y descuidando con mis actos el ámbito de los valores, esta estrategia no puede sostenerse por mucho tiempo, ya que erosiona la estructura básica sobre la que se sostiene todo ser humano, dentro y fuera de las empresas: el ser. Hoy estamos en condiciones de resolver el conflictivo y viejo dilema entre humanidad o efectividad, transformándolo en más humanidad igual a más efectividad. No creo en eso de que para tener tenés que sacrificar el ser ni en que para ser tenés que sacrificar el tener. Tal vez, pensar el ser y el tener como opciones entre las cuales elegir sea una de las razones de fondo de muchos de los serios problemas que tenemos en los niveles personal, colectivo y planetario. Elijo verlos como dos factores de una misma cuenta: el bienestar humano. Pero en este caso el orden de los factores altera el producto.

-¿Puede dar ejemplos de estas prácticas espirituales?

-Hay que advertir que para que estas respuestas se conviertan realmente en prácticas organizacionales y de vida necesitamos cumplir el requisito de estar atentos momento a momento a lo que nos sucede con lo que sucede. Esta atención nos permite tener una mejor capacidad de observación, y esta observación amplificada nos ayuda a actuar con efectividad consciente. La conciencia es determinante a la hora de mejorarme y mejorar. Veamos algunos ejemplos de prácticas espirituales:

  • Explicar los problemas con responsabilidad.
  • Reflexionar sobre lo realizado para ver cómo hacerlo mejor.
  • Encontrar formas positivas de interpretar los hechos.
  • Aprender de los errores.
  • Comunicarme con autenticidad y respeto.
  • Escuchar para entender.
  • Honrar los compromisos.
  • Resolver conflictos en forma colaborativa y creadora.
  • Permanecer equilibrado ante situaciones emocionales turbulentas; pensar positivamente.
  • Relacionarme con empatía.

-¿Qué podemos hacer para desarrollar nuestra atención, nuestra conciencia?

-Creo que la milenaria meditación es la práctica espiritual más efectiva. ¿Qué es meditar? Daré una definición basada en mi experiencia: es estar serenamente atento a lo que sucede en el momento presente. Prestar atención a algo nos permite mejorarlo, y dar nuestra atención es la forma más simple que conozco de dar amor.

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La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, …) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones.

El mayor sufrimiento humano y costo material hacia el cuál nos conducen los patrones actuales pensamiento y acción con los que encaramos esta turbulencia, son una invitación punzante a encontrar nuevas maneras de pensar la realidad y de relacionarnos unos con otros para influenciarla, para generar realidades más plenas de satisfacción y abundancia en todos los integrantes de la comunidad humana.

No existe conflicto entre perseguir resultados superlativos y bienestar comunitario. Cuando hablamos de la “complejidad de los problemas actuales”, estamos hablando de nuestra propia incompetencia para responder a ellos con efectividad y humanidad.

Día a día es mayor la consciencia sobre esta dificultad y la necesidad de superarla y una parte importante de nuestro trabajo como consultores, es facilitar el desarrollo de las habilidades cognitivas, emocionales y sociales, con las que se disuelve el dilema “ser efectivo” ó “ser humano”.

Cuando el ser humano es el principio y fin de toda organización ejemplar, se descubre que no hay nada más efectivo para una empresa, y para la comunidad en su conjunto, que lograr que los empleados disfruten de su tiempo en el trabajo, apliquen todo de sí y se realicen como mejores personas. El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.

Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:

  • Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.
  • Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.
  • De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.
  • De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.
  • De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.
  • De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.
  • De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.
  • De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.
  • De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.

Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.

Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.

Este posteo está basado en un artículo que escribí para El Cronista hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en FactorCoaching, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.

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Tuve el gusto de ser invitado por Alvaro de Salvo, Director Ejecutivo de DineroZen.com, a participar de un interesante proyecto sinérgico que lanzó hace unas semanas y que incluye una serie de entrevistas a formadores de opinión del emprendedorismo, las finanzas personales, marketing, inversión, ahorro y temas afines.

Te dejo un extracto de la entrevista cuya versión completa podrás leer aquí:

Muchas veces lo urgente impide poder dedicarse a lo necesario. ¿De qué maneras considera que se puede romper un circulo vicioso negativo que imposibilite el planeamiento y la consecución de metas financieras?

No conozco secretos en este tema, se trata de fijar prioridades y respetarlas. Aprendiendo a decir (y decirnos) que no, asumiendo el costo que esto puede implicar, y sumando a nuestra mirada, generalmente cortoplacista, el largo plazo.

Esto es esencial para una toma de decisiones efectiva sobre donde poner nuestra dedicación. Toda elección implica asumir un costo. Y muchos quieren disfrutar del beneficio a largo plazo sin pagar el costo en el corto plazo. Nos puede ayudar mirar el tiempo dedicado al planeamiento de nuestras finanzas personales (y a la ejecución del plan) como una “inversión” en infraestructura.

Creo que un componente de peso en esta dificultad que planteas en tu pregunta y que nos lleva a decidirnos por las urgencias, es de naturaleza emocional, ya que para superar el círculo vicioso necesitamos postergar una gratificación inmediata en pos de una mayor que tendremos en el futuro.

Y ahora, te invito querido lector a que compartas tu perspectiva sobre este tema.

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Según el más extenso estudio de desempeño jamás realizado, Gallup encontró que sólo el 25% de los empleados afirma estar poniendo en su trabajo el máximo de sus capacidades, el 50% asegura estar haciendo lo mínimo necesario para no ser despedidos, y el 75% declara ser capaz de trabajar con mucha más efectividad que la actual. ¿Cuáles son las consecuencias de no revertir estos indicadores, en especial en momentos como los actuales?

El ejercicio de un liderazgo sustentado en valores, el cultivo de la calidad humana y subsecuente fortalecimiento de la confianza resultan pilares críticos a la hora de movilizar el potencial humano de una organización y responder con eficacia a los desafíos de estos tiempos. ¿Cuáles son las claves para su despliegue, cómo ponerlas en práctica y qué espacios de aplicación concreta tienen en la gestión del día a día? Estas son algunas de las cuestiones que serán tratadas en este evento.

El miércoles 28 de Octubre Andrés Ubierna disertará sobre Confianza y Valores: liderazgo en tiempos de crisis. La conferencia, cuya entrada es libre y gratuita, es organizada por el Centro Cultural de la Universidad Católica Argentina (UCA) y tendrá lugar en Puerto Madero, Av. Alicia Moreau de Justo 1400 – Subsuelo – Sala B.

Recibiremos a los asistentes a las 18:30 hs. para comenzar a las 19:00 hs. y finalizar a las 21:30 hs.

Para inscribirte y dejar reservado tu lugar, te solicitamos que completes el formulario de inscripción con tus datos, ingresando aquí: Inscripción Conferencia UCA 28 de Octubre.

Consultas:

  • Inés Franck ó Silvina Miceli, tel. 4338 0845 , mail: centro_cultural@uca.edu.ar
  • Víctor Raiban, cel. 15 6683 3331, mail: vraiban@factorcoaching.com.ar
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En las últimas semanas concretamos los siguientes proyectos tendientes a brindar soluciones innovadoras a desafíos particulares de desarrollo organizacional:

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Entusiasmo como elección. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

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Coaching grupal para agentes de cambio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Liderazgo, comunicación e integración. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Ricardo Bodini.

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Potencia en la efectividad colectiva. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna, con la participación de Ricardo Bodini como coach asistente.

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Efectividad comercial II plus. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

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Proceso de coaching directivo. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna.

Liderazgo y trabajo en equipo de alto desempeño. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban.

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Estamos muy agradecidos a todos aquellos que en un contexto como el actual, decidieron reforzar el compromiso con el desarrollo de su gente y confiar en nosotros.

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Como habrán visto, en los últimos posteos estoy poniendo bastante energía en reflexionar sobre la relación sinérgica que existe entre efectividad y humanidad. Esto tuvo repercusiones que derivaron en una entrevista publicada por el diario La Nación, en la columna A boca de jarro, y que me hizo el periodísta Luis Aubele quien decidió titularla Estar atentos a lo que nos sucede con lo que sucede.

Dada la connotación particular de este tema, me encantaría leer tus comentarios para saber en qué medida está presente en tu vida y tu trabajo y si ves también una tendencia creciente a trabajarlo dentro de las empresas.

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El Cronista publicó ayer una nota de actualidad escrita por Andrés Ubierna titulada Crisis, Incertidumbre y Cultura Organizacional. Para acceder a la versión electrónica del artículo haga clic aquí, y para conocer más sobre nuestras últimas noticias, haga clic aquí.

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La Nación publicó hoy, en la nota de tapa del suplemento empleos, un artículo sobre Responsabilidad Social Empresaria hacia adentro de las organizaciones. Entre las fuentes citadas por la autora, se encuentran María Videla de Manpower, Antonio Argandoña de la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra, Javier Tabakman de Mercer y Andrés Ubierna de FactorCoaching. Para acceder al artículo haga clic aquí.

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