sinmi“La resignación es un suicidio cotidiano” Honoré de Balzac

Tal y como le sucede a la protagonista del largometraje Mi vida sin mí, de Isabel Coixet, la lucidez aparece por lo que podríamos llamar el efecto bofetada.

Lo que no nos planteamos por convicción nos estalla en las narices por compulsión y reclama una respuesta que, acostumbrados a soluciones rápidas y fáciles, ni el Prozac, ni Google, ni Wikipedia nos pueden dar. Entonces, la reflexión sentida y el sentimiento pensado se imponen. Ambos se necesitan para construir una hoja de ruta personal con un mínimo de sentido que alivie los efectos de la crisis y permita seguir andando con esperanzas renovadas y con un propósito existencial.

Por supuesto, frente a la opción de decidir construir nuestra propia vida y dotarla de un sentido, existe la alternativa del abandono, de la resignación Pero esa elección no resuelve ni la inquietud, ni la angustia, ni el malestar. Todo lo contrario, más bien lo acrecienta. Porque resignarse, como ser cínico, es fácil. Simplemente requiere de un cómodo sillón y de un mínimo ejercicio de reflexión. Argumentos para la resignación y el cinismo jamás han escaseado en la historia y tampoco lo harán en el futuro. Frente a ello, lo difícil, lo complejo, – porque implica un compromiso y una acción coherente- es arremangarse y trabajar para cambiar y crear las circunstancias que dan sentido a la vida y hacen de este mundo un lugar más habitable para todos. Pero, por encima de todo, llevarlo a la práctica; ése es el reto. Un reto que, como tal, es un ejercicio de conciencia, coraje responsabilidad y perseverancia.

Seleccionado por Camila Ubierna de La buena vida de Álex Rovira

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El próximo miércoles 7 de Marzo Andrés Ubierna y Víctor Raiban estarán compartiendo sus reflexiones sobre Vivir en Sintonía en “Intención Positiva”, un programa de radio sobre crecimiento personal y profesional, el cual se emite los días miércoles de 14 a 16 hs. en FM AIRE 97.7, presentado y dirigido por Florencia van Zandweghe, en compañía de especialistas en Desarrollo de personas.
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Intención Positiva es un espacio radial donde se realizan entrevistas a diferentes especialistas que ofrecen herramientas a los oyentes para lograr un mayor bienestar en la vida personal y profesional. Es un espacio de reflexión, un momento para uno mismo.

Si estás interesado en obtener mayor información sobre el Programa “VIVIR EN SINTONIA”, te invitamos a que nos escuches en vivo por www.fmaire977.com.ar el próximo miércoles 7 de marzo a las 14 hs.

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concordiaMás allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar.

Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.

En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder.

Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.

Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades.

Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.

Acción y reacción

Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:

1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.

2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo.

En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores y se destacaban por sus powerpoints de alto impacto, actuaron muy por debajo de las expectativas. El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.

3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores.

Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática.

Artículo escrito por Alejandro Melamed, Profesor universitario y autor de Empresas (+) humanas, en La Nación bajo el título Las crisis ponen a prueba a los líderes, y seleccionado por Andrés Ubierna

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godinLa pregunta que plantea el título es tan abierta que las respuestas dieron para un libro y me tomo el permiso de copiar un artículo de Graciela Gonzáles Biondo que encontré en Gestión Notas sobre algunas de los conceptos con los que respondieron personas reconocidas por su éxito o influencia cuando Seth Godin les presentó esta pregunta.

“Las ideas individuales, cuando el campo es propicio, son las que, desde el presente, empiezan a gestar el futuro… Más aún cuando se trata de los valores que impregnan las decisiones. Al cierre, bastante agitado, de la primera década del siglo, la invitación de Godin parece una propuesta tentadora que vale la pena repasar. De las 70 ideas que reúne el libro, siguen algunas que desafían la dispersión y, es de esperar, importan a alguien más que su autor.

Atención al prefijo

(In)Sustentabilidad. Todos procuran ser sustentables. Es más glamoroso e innovador ocuparse del lado brillante de la ecuación del cambio pero, en realidad, deberían concentrarse primero en aumentar los costos de los sistemas que no son sustentables (educación, energía, transporte, salud).
—Alan Webber, editor cofundador de Fast Company

(Re)Capitalismo. Los países desarrollados van a tener que “desaprender” (otra vez el prefijo) el capitalismo; y sin incentivo alguno en el corto plazo. Y atención con los “digitales nativos”: prefieren la colaboración a la competencia; asumen responsabilidad por las “externalidades”, o sea, por el impacto de sus acciones en el entorno que los rodea; no dudan en “regalar” valor…
—Chris Meyer, coautor de Blur: The Speed of Change in the Connected Economy

(Des)Confianza. La gente no es necesariamente mala, pero a menudo debe tomar decisiones éticas en condiciones complejas, cuando los incentivos están distorsionados (los médicos tienen demasiados vínculos con los laboratorios farmacéuticos, los operadores bursátiles se anotan los beneficios pero no los perjuicios de sus estrategias). Sólo desarticulando los conflictos de intereses de raíz con medidas drásticas, se podrá reconstruir la confianza perdida.
—Dan Ariely, profesor de economía del comportamiento, autor de Las trampas del deseo

Subir la apuesta

Autonomía. El management no es natural. Es un invento y, como la mayoría de los inventos, con el tiempo, pierde utilidad. Cuarenta años de investigación del comportamiento demuestran que cuando el objetivo es complejo, conceptual, creativo, lo que funciona es la autogestión. Después de una década poco espectacular en materia de logros, se impone bajar la dosis de management e inyectar más libertad.
—Daniel Pink, autor de A Whole New Mind y Drive

Momento. Tal vez una de las mejores historias sobre el éxito y cómo lograrlo sea la fábula de la liebre y la tortuga. Cualquiera sea la empresa, si uno es capaz de mantenerse enfocado, elige la senda ganadora. Si a eso le suma intensidad, empieza a marcar la diferencia. Y nada podrá detenerlo si logra sostener esas dos condiciones en el tiempo. Máxima energía, máximo momento.
—Dave Ramsey, autor The Total Money Makeover

Póquer. El management es un invento; los negocios, un juego. Como el póquer. El que nunca pierde no es necesariamente el que más dinero hace en el largo plazo. Ganar una mano no es signo de maestría (el póquer sigue siendo un juego de azar). Por lo general, los que ganan son los jugadores con mayor energía, resistencia y foco; los que no dejan de aprender y de jugar (la teoría es interesante pero no reemplaza a la experiencia). Para ser realmente bueno, hay que vivir, respirar, soñar con el juego. Y para disfrutarlo hay que jugar por algo más que el dinero, respetar los propios principios, ser amable y empático. La comunidad de jugadores, aunque grande, por transparente, es pequeña.
—Tony Hsieh, CEO de Zappos.com, autor de Delivering Happiness”

Fuente: Gestión Notas.

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Panel UCA May2011aEl mes pasado, tuve el gusto de dialogar con Alberto Bethke y Rodrigo Puga sobre la dimensión humana de las fusiones de empresas en un evento organizado por la Escuela de Negocios de la UCA, y moderado por Mariana Gliksberg.

Alberto escribió el siguiente artículo que fue publicado por El Cronista y que considero oportuno copiar aquí para continuar la reflexión sobre este tema en la que me gustaría participes con tus comentarios.

Las fusiones de empresas son complejas  transacciones a partir de las cuáles dos entidades diferentes se unen para generar una nueva entidad sobreviviente que suma activos, pasivos, marcas, productos, clientes, procesos, tecnología, etc, de las dos entidades originales. Por supuesto que se suman también las personas que integraban cada una de estas entidades. Sin embargo, cuando se trata de seres humanos la suma no es algebraica.

Las personas integran equipos, se relacionan entre ellas, pero también establecen relaciones con la comunidad a la que pertenecen, cuya calidad de adhesión tiene una relación directa con los resultados que originan. De esta manera, personas que se sienten motivadas, incluidas, y a gusto con la entidad para la cuál trabajan logran culturas de trabajo altamente efectivas. En una fusión las culturas organizacionales de las empresas fusionadas se transforman, se pierden y son reemplazadas por la cultura de la nueva entidad que se genera. Este cambio tiene un alto impacto sobre las personas, y en un principio todo cambio de estas características es percibido cómo negativo, especialmente si el grado de adherencia a la cultura pre fusión era alto.

Un gran número de fusiones de empresas fracasan si se comparan los resultados esperados del análisis previo de la fusión, con los resultados obtenidos luego de un tiempo por la entidad sobreviviente. Y en general podemos ver un efecto directo entre las variables de negocio, y los indicadores de gestión humana, tales como rotación de personal, clima laboral, cantidad de reestructuraciones de personal post fusión y nivel de conflictividad. En casi todas las fusiones se produce una gran pérdida de talento humano al cabo de los primeros cuatro años posteriores a la fusión.

Contemplar la dimensión humana en los procesos de fusiones de empresas significa conocer esta realidad, conocer las motivaciones y relaciones humanas de cada una de las empresas que se integran, y crear una nueva cultura deseada para la organización fusionada. Esto se puede lograr mediante un plan de fusión que integre la dimensión humana desde antes de la fecha de fusión efectiva.”

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El 17 de Mayo Andrés Ubierna participará en un panel dentro del ciclo de conferencias 2011 organizado por le Escuela de Negocios de la UCA sobre La dimensión humana en las fusiones de empresas.

La actividad incluirá una breve presentación del tema, una serie de preguntas y diálogo facilitado por el moderador, respuestas a preguntas de la audiencia y un cierre. Te esperamos.

CUANDO: 17 de Mayo comenzando a las 19hs.
DONDE: Edificio San José, Campus de Puerto Madero,  Av. Alicia M. de Justo 1600, Ciudad de Buenos Aires.
DISERTANTES INVITADOS
  • Rodrigo Puga: Es Director de Unidad de Negocios de Pfizer, empresa de la que fue Director Financiero, con experiencia directa en tres procesos de adquisición.
  • Alberto Bethke: Es Socio Principal de la red profesional Olivia Consultoria, que focaliza sus servicios en Desarrollo Humano, Cambio Organizacional e Innovación empresaria. Fue Miembro del Directorio de Pecom Energia S.A., Petrobras Energia S.A. y varias empresas del grupo, habiendo vivido el proceso de adquisición de Pecom por parte de Petrobras.
  • Andrés Ubierna: Fundador y Director de Puerto Managers, con 20 años de experiencia dirigiendo procesos de desarrollo humano en unas 120 organizaciones.
MODERADOR
  • Mariana Gliksberg: Es directora de NeoRecursos, Coordinadora del Área Educativa de la Fundación Deloitte, partner de Brío (productora cultural del Grupo Konex), de Umana y de Puerto Managers.
PRESENTA: Dr. Martín Grandes, Director del Programa de Investigaciones Aplicadas.
INSCRIPCIONES: Requiere inscripción previa. Abierta y Gratuita. Comunicarse con Marcelo Bizantino por mail a bizantinomarcelo@uca.edu.ar, o por teléfono al 4349-0429.
SPONSORS PLATINUM:
  • Banco Ciudad
  • Sandander Rio
  • YPF
Aquí les dejamos el banner:

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Durante los últimos 9 meses dediqué un plus de mi energía personal y recursos a profundizar un proceso de innovación creativa de marca y de revitalización de nuestra oferta de consultoría en desarrollo organizacional, que comenzamos con el equipo hace ya más de 2 años. Hoy doy a luz parte del resultado de este esfuerzo, que contó con el aporte imprescindible y genial de una gran cantidad de gente.

Este proceso me permitió dinamizar mi corazón, volver a preguntas básicas como el propósito central con el que muevo mi vida, mi trabajo y el de aquellos que me acompañan día a día, repensar y sentir con nueva frescura los principios a los que como arnés nos sostenemos para enfrentar y atravezar los riesgos propios de toda acción humana y de todo emprendimiento… a explorar mi alma para buscar formas más efectivas de comunicar mi sueño.

Recorrer con otros un camino de trabajo, nos brinda una variedad asombrosa de oportunidades para conocernos, y el conocimiento más profundo ocurre cuando llegan las dificultades propias de la tarea. Por la manera en la que respondimos a estas dificultades y a los altos estándares con los que trabajamos, descubrí a seres humanos de esos que te enriquecen la mirada y calientan el corazón.

Nunca anticipé que esta tarea me sería tan enriquecedora humana y profesionalmente, a veces divertida, a veces caótica, a veces angustiante, varias veces agotadora, siempre desafiante.

Yo no sé si gustará el resultado, ni si será bien recibido por el mercado… espero que así sea. Lo que sí se es que por lo que les cuento en los párrafos anteriores y por otras cuantas cosas más, me siento satisfecho y agradecido.

Abrazos de corazón a Gastón Silberman, José da Rocha y su equipo, Víctor Raiban, Pablo Staffolani, Ricardo Bodini y Blanca Lema.

Ah… si sienten curiosidad en ver al menos algo de lo que hicimos, podrán satisfacerla ingresando aquí si aún no lo hicieron, y luego bienvenidos serán sus comentarios.

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Me resulta fascinante la posibilidad que brinda la web para descubrir que me encuentro “trabajando en equipo” con personas desconocidas, porque compartimos un propósito. Esto me sucede cada vez con más frecuencia. Fue el caso de Sergio Nacach (para mencionar a alguien sobre el cual escribí en el blog) , y ahora se repite con Borja Vilaseca. Copio y pego esta nota escrita por él, cuando la crisis del 2009 aún estaba fresca, en el diario El País, con el título El amanecer de una nueva economía.

“No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento” (Víctor Hugo)

Todo lo que ha sucedido a lo largo de 2009 no ha sido bueno ni malo. Simplemente ha sido necesario. Al tomar un poco de perspectiva, concluimos que las crisis no son más que puntos de inflexión en nuestra larga historia de transformaciones sociales y económicas. En realidad, son el puente entre lo que somos y lo que estamos destinados a ser.

Esta última crisis, por ejemplo, nos ha servido para darnos cuenta de que estamos evolucionando de forma inconsciente. A grandes rasgos, hemos creado un sistema que nos obliga a trabajar en proyectos en los que no creemos para poder comprar cosas que no necesitamos. Y encima pagando un precio muy alto: la progresiva deshumanización de nuestra sociedad, así como la contaminación del medio ambiente, del que ya casi no formamos parte.

Lo sucedido en 2009 también ha puesto de manifiesto que como sociedad y sistema todavía no sabemos quiénes somos ni hacia dónde vamos. Además, esta falta de propósito y de sentido nos genera un gran vacío en nuestro interior. Y por más que triunfe la cultura de la evasión y el entretenimiento, no logramos llenarlo con nada del exterior. El problema es que hemos comenzado la casa por el tejado. Nos falta lo más esencial: los pilares sobre los que sostenerla. Y la solución pasa por aprender lo que la crisis nos ha venido a enseñar.

Entre otras lecciones, nos ha revelado que la economía es como un tablero de juego que hemos incrustado sobre la naturaleza, en el que a través del dinero se relacionan e interactúan tres jugadores principales: el sistema, las empresas y los seres humanos. Y todo ello regulado por leyes diseñadas por los Estados, que a su vez están sujetas a una ley superior denominada “causa y efecto”, por la que cada individuo, organización y nación termina por recoger lo que cosecha.

Aunque el capitalismo ha demostrado su eficacia a la hora de promover crecimiento económico, ha resultado ineficiente para fomentar bienestar y felicidad en la sociedad. La negatividad, el estrés, la ansiedad y la depresión son las enfermedades más comunes de nuestro tiempo. La paradoja reside en que somos más ricos que nunca, pero también mucho más pobres. En este caso, la inconsciencia ha consistido en querer crecer por crecer, sin considerar la finalidad y las consecuencias de dicho crecimiento.

Las empresas, por su parte, se han consolidado como las instituciones predominantes. Tanto es así, que el mundo se ha convertido en un negocio orientado a maximizar el lucro de las organizaciones en el corto plazo, sin importar los medios que emplean para conseguirlo ni los efectos que su exceso de codicia ocasiona sobre los seres humanos y el planeta en el que vivimos.

Cabe recordar que desde la óptica empresarial, todo lo que está vivo es considerado como un “recurso”. Y como tal, es usado y explotado para fines mercantilistas. Eso sí, la falta de valores y de sentido ha provocado que el corazón de las organizaciones -las personas que las componen- haya dejado de latir. La mayoría de trabajadores se levanta los lunes por la mañana deseando que llegue el viernes para comenzar el fin de semana. De ahí que la improductividad derivada de la gestión mecanicista amenace la supervivencia de las compañías socialmente más irresponsables.

Nos guste o no, estas circunstancias socioeconómicas forman parte de un proceso evolutivo del que todos somos corresponsables. Y es precisamente la asunción de esta responsabilidad personal el pilar del nuevo paradigma económico que está emergiendo. Se trata de una semilla de la que está empezando a brotar la denominada “economía consciente”, cuyo objetivo es que el sistema, las empresas y los seres humanos cooperen para crear un bienestar social y económico verdaderamente eficiente y sostenible.

El primer gran reto que promueve la economía consciente es la responsabilidad social corporativa, que consiste en alinear el afán de lucro de las empresas con la humanización de sus condiciones laborales y el respeto por el medio ambiente. Otra característica es el comercio justo, que apuesta por establecer una relación comercial voluntaria e igualitaria entre productores y consumidores, de manera que todos salgamos ganando.

En paralelo, también está cobrando fuerza el consumo responsable y ecológico, que nos invita a comprar lo que verdaderamente necesitamos en detrimento de lo que deseamos, tratando de que con nuestras compras apoyemos a organizaciones que favorezcan la paz social y la conservación del medio ambiente. Por último, cada día está ganando más adeptos el ahorro consciente, que consiste en poner nuestro dinero en bancos éticos, que, a diferencia de los convencionales, sólo invierten en proyectos que realmente benefician a la sociedad.

La transformación de las empresas y del sistema siempre comienza con el cambio de mentalidad de los seres humanos. No en vano, nosotros diseñamos y ejecutamos los planes y objetivos de las empresas. Nosotros consumimos sus productos y utilizamos sus servicios. Y en definitiva, con nuestra manera de ganar dinero y de gastarlo construimos día a día el sistema en el que vivimos. Sólo al asumir que somos co-creadores del mundo que habitamos podemos decidir cambiarlo, cambiándonos primeramente a nosotros mismos. Y, lo queramos ver o no, es una decisión que tomamos cada día.

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El 9 de diciembre Andrés Ubierna participará en un panel dentro del ciclo de conferencias organizado por le Escuela de Negocios de la UCA sobre La dimensión humana del negocio: Estrategias que funcionan. En el flyer que verás abajo podrás encontrar los datos para la inscripción (requerida). La entrada es gratuita y abierta.

La actividad incluirá una breve presentación del tema, una serie de preguntas y diálogo facilitado por el moderador, respuestas a preguntas de la audiencia y un cierre. Te esperamos.

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Los problemas conversacionales son fuente de autoconocimiento, de aprendizaje y de oportunidades de crecimiento interpersonal. Las interacciones en las que no somos capaces de avanzar con otros en pos de la ejecución de ciertas tareas, en las que el vínculo se deteriora y en las que no la pasamos nada bien, nos incitan a explorar nuestros patrones conversacionales, a descubrir qué es lo que nuestra forma particular de conversar dice de nosotros y de nuestra forma de pensar.

El camino de aprendizaje que estamos recorriendo no es el de buscar nuevas técnicas sino el de desafiar el modelo  mental del conversador inefectivo proponiendo una serie de pautas reflexivas para transformar el modelo habitualmente en uso donde lo importante es tener razón, por otro en el cuál lo importante es entender las diferentes razones y ser más efectivos.

Va entonces esta anteúltima entrega, recorriendo las últimas tres estategias planteadas aquí.

Lo primero es entender

Cuando los interlocutores buscan convencer y acordar en lugar de entenderse, la conversación se torna conflictiva. Primero conversemos con el objetivo de entender al otro, descubrir “el mundo” que el otro está viendo y por lo cuál dice lo que dice. Una vez que alcanzamos un cierto nivel de entendimiento, estaremos en condiciones de chequear si necesitamos avanzar o no en búsqueda de un acuerdo.

El primer movimiento en la danza conversacional es lograr el entendimiento. Para accionar a partir de una decisión, es suficiente con entender su racional y comprometerse. Si hay acuerdo, mejor, pero el acuerdo no es condición necesaria para la acción. Para tomar acción se requiere, de mínima, entendimiento y compromiso.

Ser flexible y estar dispuesto a cambiar de idea

Cuando la conversación se convierte en un conflicto personal, donde ganar implica tener razón, puede ocurrir que cada interlocutor esté tan identificado con su idea, que la defienda como si en ello se le fuera la vida. Al ser idéntico a su idea, todo aquel que tenga una idea distinta, pone a riesgo su identidad, su vida. Cambiar de idea se experimenta en estos casos, emocionalmente igual a morir, y hacer prevalecer la idea propia se convierte así en un impulso de supervivencia.

Si me identifico con quien tiene una idea (en vez de hacerlo con la idea en si) no experimentaré riesgo de identidad al asumir una idea distinta a la que tenía antes. Puedo cambiar de idea sin sentirme amenazado si la otra idea resulta más valiosa.

Tomar consciencia de que no somos nuestras ideas sino los pensadores de dichas ideas, abre la posibilidad de recibir ideas distintas sin sentir nada vital amenazado. Y sólo luego de recibir estas ideas sin atacarlas, podremos evaularlas en su justa medida para ver si aportan más que las nuestras a los objetivos que perseguimos.

Desactivar los juegos de poder del ego

Es comprensible que en algunas actividades humanas se jueguen aspectos de imagen, identidad, autoestima y poder ante los demás. Cuando es este el juego que realmente se juega durante una conversación, los jugadores y su público, pueden creer (en piloto automático) que quien muestre comprensión y acepte convivir con ideas distintas, es alguien “débil” y “sin convicciones”, en lugar de considerar que estas características denotan fortaleza e inteligencia social y operativa.

Quien confunde “triunfo” con “tener razón”, cree que ésta es un objeto valioso que le permite adquirir ascendencia sobre los demás. Este “ganar”, cueste lo que cueste, atacando, burlando, desacreditando y ridiculizando no sólo la diferencia, sino a quien piensa distinto, lo lleva a creerse que es más que el otro, pues es el que “tiene la razón”, “sabe cómo deben ser las cosas”, “está en lo correcto”, y se asume merecedor del respeto (de sí mismo, del otro, y de la organización).

En este modelo mental triunfa quien haga predominar su razón y la imponga, más allá de lo efectiva que pueda ser esta razón.

En esa lucha conversacional los grandes perdedores son la efectividad y la humanidad. El deseo más profundo de los que operan así, no es ser más efectivos, sino prevalecer uno sobre el otro y obtener la correspondiente sensación efímera que otorga el pseudo poder y la pseudo autoestima del “viste, gané, yo tenía razón”. Ciertamente, desde este modelo lo único para ganar o perder es la autoestima asociada a tener razón.

Este patrón mental es altamente pernicioso para la efectividad individual y colectiva, y quienes lo juegan, si bien se creen ganadores, se cobran un precio muy alto, obturando la creatividad, la capacidad innovadora y el aprendizaje mutuo, y arruinando el clima organizacional. Resulta enormemente más efectivo y poderoso, basar la autoestima, el aprecio y el reconocimiento propio y público, en la capacidad de entender y mejorar.

Si bien se que esta reflexión sobre la mentalidad del conversador no se agota en cuatro artículos, la semana que viene publicaré el cierre de esta serie, una especie de conclusión momentánea. Quisiera pistas para tener en cuenta en el último posteo. Por eso te invito a ponerte en el lugar del autor de este cierre, ¿qué escribirías como conclusión? ¿de qué manera expresarías aquellos aspectos que considerás más interesantes o valiosos sobre este tema?

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