tabuEs fácil echar culpas o aleccionar sobre lo que debería haberse hecho una vez que todo se derrumbó. Lo difícil es exponer los problemas a tiempo, sobre todo si pueden socavar a la organización.

¿Por qué nadie abrió la boca? ¿No se dieron cuenta de que algo andaba mal? Las preguntas inevitables surgen demasiado tarde. Día tras día, las empresas pasan por alto graves problemas internos que, en el mejor de los casos, son un obstáculo para el buen desempeño, y en el peor, acaban con ellas. Muchas veces, las personas no ven el problema con claridad o, si lo ven, tienen miedo de nombrarlo por las consecuencias que pueda traer consigo su accionar.

Paul Shoemaker, director del programa de Wharton “Executive Education´s Critical Thinking: Real World, Real-Time Decisions”, define a estas situaciones como “escenarios tabú”. “Son sorpresas predecibles, como lo fue la explosión del transbordador espacial Challenger o la crisis financiera de las hipotecas sub-prime. En ambos casos hubo muchas señales de que la catástrofe era una posibilidad, pero fueron ignoradas. Las ideas que son vistas como un tabú no reciben atención que merecen. A medida que el ambiente crece en incertidumbre y complejidad, se vuelven más peligrosos. Callarse puede servir para mantener la armonía, pero también evita que los líderes impidan calamidades.”

Dice Shoemaker que mientras considerar los peores escenarios es incómodo, y en algunas compañías hasta peligroso, reprimir la verdad es peor. Para reducir las posibilidades de caer en la desgracia, sugiere a los líderes promover una cultura organizacional que recompense la curiosidad intelectual. “Hay que planificar para los escenarios prometedores y para los más desfavorables.”

¿Y por qué callan los que callan?

Según Kristin Smith-Crowe, profesora de Management en David Eccles Schoolof Business, de la Universidad de Utah, porque la persona tiene poca información sobre la situación y duda de entender cabalmente lo que pasa. O porque en su organización se “mata al mensajero”, especialmente si el problema involucra al liderazgo. Entonces, se exime de sus culpas intentando distanciarse de las consecuencias morales de su comportamiento.”La gente se convence de que es algo que debe resolver otro, de que el problema se solucionará solo o que nada negativo resultará de él.”

También están los que deciden hablar y cometen uno de dos errores: culpan o juzgan, lo que incrementa el estrés y el conflicto, o usan un lenguaje ambiguo, lo que habilita al resto a soslayar el problema. En las organizaciones en las que el departamento de RR.HH. es efectivo, los empleados pueden recurrir a él, señala Sue Thompson, ex directora de Desarrollo de RR.HH. en Levis Strauss. “Pero no es el caso”, concluye.

¿Cómo levantar el telón?

Los líderes son los responsables de mantener la transparencia en la organización. Deben establecer metas, rutinas, incentivos y sistemas de auditorías que ayuden a las personas a identificar problemas y sugerir cambios.

La empresa debe promover la diversidad cultural, la tolerancia a la ambigüedad y el respeto por las diferencias, además de alentar la creación y el análisis de potenciales escenarios tabú para prevenir inconvenientes futuros.

De eso no se habla, de Florencia Lafuente, Revista WOBI, volumen 17 Junio/Julio 2012; p22., seleccionado por Camila Ubierna

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autoestimaQuizás sea cínico decir que la sociedad es una conspiración gigante para conseguir que te sientas mal sobre ti mismo, pero no sería del todo incorrecto tampoco. Los publicistas hacen que te sientas mal para que compres sus productos, los políticos hacen que dudes de ti mismo para conseguir una ventaja en la competición.

Puedes tener todo el conocimiento y todas las habilidades en el mundo, pero no tienen significado si no te sientes personalmente autorizado a usarlas; es como ser dueño de un Lamborghini y no tener licencia de conducir. Luce brillante en la puerta de tu casa, pero no estás ganando nada a menos que lo manejes.

Valorarte a ti mismo es parcialmente una cuestión de desarrollo personal, y parcialmente una cuestión de elección. Para valorarte a ti mismo, necesitas sentir que eres digno de valoración, pero usualmente ayuda probártelo a ti mismo llegando a algún objetivo, aprendiendo alguna habilidad, o ganando algún tipo de distinción. Y para poder valorarte, debes decir “Yo soy valioso.”

Este punto es importante.

Como pensamos sobre nosotros mismos es una cuestión tanto de aprender como de cualquier otra cosa. Si alguien te dice que no eres valioso una y otra vez, y si no haces nada para contrarrestar eso, entonces llegarás a creer que no eres digno de valoración, porque así es como tus conexiones entre neuronas se formarán. Pero si repites, y crees, y actúas de una manera que demuestre y que te diga a ti mismo una y otra vez, soy valioso, entonces ahí es cuando llegarás a creer.

¿Qué es valorarse a sí mismo? De hecho son muchas cosas. Por ejemplo, es el creer que eres lo suficientemente bueno como para tener una opinión, una voz, y un voto de decisión, que tus contribuciones importan. Es creer que eres capaz, que puedes aprender a hacer cosas nuevas y a ser creativo. Es tu habilidad de ser independiente, y no dejar a la merced de una persona en particular o institución tu bienestar personal, y autónomo, capaz de tomar tus propias decisiones y vivir tu vida de tu manera.

Todas estas cosas son tuyas por derecho. Pero nunca te serán cedidas. Debes tomarlas, creyendo en ti mismo (no importa lo que otra persona diga) y siendo autónomo.

Tu escuela no tiene una clase sobre esto (y hasta quizás estén activamente tratando de debilitar tu autonomía y autoestima; cuídate de esto). Debes tomar el mando de tu propio sentido de autovaloración.

Hazlo todos los días. Dí a ti mismo que eres inteligente, que eres fresco, eres fuerte, eres muy bueno, y todo lo que quieras ser. Dilo en voz alta, en la mañana – escondido en el ruido de la ducha, si debe ser, pero dilo. Luego, practica estos atributos. Sé inteligente al resolver un crucigrama. Sé fresco al vestirte con lo que tú consideras como moda. Se fuerte al hacer algo que te habías dicho ibas a hacer. Sé bueno al llevar a cabo una buena acción. Y cada vez que lo hagas, recuérdate que de hecho, lo has llevado a cabo.

Seleccionado por Camila Ubierna de Humanismo y Conectividad

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empleoEn los últimos años, la convivencia de las distintas generaciones en el mundo laboral y organizacional constituyó y aun representa un verdadero desafío para una gestión efectiva.

En efecto, frecuentemente escuchamos a representantes de las generaciones seniors referirse con los términos: “incomprensibles, conflictivos y/o descomprometidos“ cuando hablan de la generación “Y” o de los “Milleniun” también llamados “M”

Por otra parte, los más jóvenes consideran que las empresas exigen tiempos de dedicación al trabajo que atenta contra su vida personal y su libertad, que tienen rígidos programas de desarrollo y que sus capacidades son desaprovechadas en el “burocrático” mundo corporativo.

Quien tiene la razón?

Todos y ninguno. Lo cierto es que ambas partes miran la misma realidad desde paradigmas bien diferentes y esto los lleva a un cierto dis-confort en su convivencia. En verdad lo que ocurre es que ha habido cambios muy significativos en cortos lapsos de tiempo que algunos líderes y aún empresas no reconocen, no comprenden o no saben gestionar.

Y nos referimos a mucho más que un cambio laboral. Se trata de cambios sociales. Algunos autores, como Berardi lo definen como una autentica mutación cognitiva y lingüística de la humanidad.

A forma de ejemplo, mencionemos los cambios en el número de palabras que habitualmente utiliza un ser humano. Hasta hace veinte años, un joven utilizaba unas 2000 palabras. Hoy tan solo 650.

Antes una persona mantenía con su trabajo una relación de por vida y de realización personal, básicamente esa relación le daba identidad. Hoy los jóvenes viven el trabajo como un medio para lograr sus fines y condicionan su permanencia a la rápida satisfacción de sus necesidades.

Estos cambios y nuevos paradigmas ¿hacen a los jóvenes inadecuados para las organizaciones? Por supuesto que no.

De hecho, las generaciones Y y M adquirieron competencias tales como moverse a gran velocidad en el mundo de signos visuales. Por otra parte, son personas con rápida adaptación a los cambios sociales y tecnológicos que pueden aportar creatividad e innovación en sus equipos de trabajo.

¿Cuáles son las competencias de los más seniors? Su alto nivel de compromiso con los objetivos de la empresa y su ejecutividad. Capaces de sostener largas jornadas laborales y simultaneidad de funciones, las generaciones senior aportan experiencia y conocimiento en procesos y procedimientos para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la clave para transformar estas diferencias en ventajas, es el liderazgo dentro de una cultura organizacional que aprecia la diversidad.

Ciertamente, un buen líder, buscará mantener la mejor ecuación posible entre la naturaleza del negocio en que se encuentre la empresa y las expectativas generacionales de los integrantes de su equipo a fin de que ambas sean satisfechas.

La resolución satisfactoria de esta ecuación, llevará – sin dudas- al éxito organizacional en un clima que será un diferencial de valor y contribuirá a la retención de talentos.

¿Qué competencias tendrá este líder?

Una es la flexibilidad, por supuesto. La otra es la capacidad de influencia por la credibilidad y confianza que genera su liderazgo.

Otra es la tolerancia de las diferencias. Entender a unos y otros, ser empático sin perder por ello su lugar ni el respeto de quienes le reporten. Ser un buen comunicador, mantener fluidos los canales de contacto y escucha de nuevas ideas.

¿Que no debe ser un líder en la Diversidad?

No debe ser estructurado, ni creer en el valor absoluto de las jerarquías,

No saber escuchar, No saber reconocer los méritos de sus colaboradores.

Debe comprender que las tareas rutinarias o poco creativas desalentarán a los jóvenes si no son combinadas con tareas donde puedan aportar sus ideas y su creatividad.

Debe aceptar que el “life balance” es posible sin afectar la eficiencia del departamento a su cargo.

No debe imponer sus paradigmas de cómo sus subordinados deben aprender los conocimientos que le son requeridos, ya que ellos aprenden en forma diferente que los seniors.

En conclusión, será recomendable que las empresas revisen que tipo de rol de jefatura y conducción alientan.

De no hacerlo, los esfuerzos de las empresas por brindar interesantes oportunidades de carrera, competitivos salarios y beneficios podrían desvanecerse rápidamente a la vista de su personal con alto potencial y posiblemente clave para el futuro de la compañía, por no percibir la falta de habilidad o indiferencia de un jefe en el tratamiento de las demandas de sus colaboradores que serán propias del grupo generacional al que pertenece.

Por Susana Larese y Claudio Fernaud publicado originalmente en la Revista de la UCEMA en Septiembre del 2011.
Socios de Stanton Chase Argentina

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respirarDecía el gran arquitecto francés Le Corbusier: “Trabajar no es un castigo: trabajar es respirar. Respirar es una función extremadamente regular: ni fuerte, ni suave, sino constante.(…)

Hace falta ser modesto para ser constante. La constancia implica perseverancia pero, al mismo tiempo, es una prueba de coraje y el coraje es la fuerza interior que cualifica la naturaleza de la existencia.(…)

Su madre, que murió con 100 años, le decía: Eso que haces ¡hazlo!

Le Corbusier 5/9/1960

Todos trabajamos: unos fuera de casa, otros en casa o en ambos sitios, otros buscando trabajo, y es muy importante no confundir acción con movimiento.

Si uno no combina la acción con la calma, se parecerá a esas gallinas a las que les cortan el cuello y siguen dando vueltas despavoridas y sin rumbo.

Nos pasamos el día corriendo de un sitio a otro, haciendo cosas: reuniones, llamadas, eventos, correos… y muchas veces no nos paramos a analizar (porque estamos muy ocupados “haciendo”):

  • Si de verdad obtengo los resultados que persigo.
  • Si en mi día a día dedico SIEMPRE algo de tiempo:
      • al corto plazo, para obtener recursos de forma más inmediata,
      • al medio plazo: sembrar para recoger un poco más adelante,
      • al largo plazo: ¿hacia dónde me dirijo y/o se dirige mi empresa?
  • Si me siento de verdad cómodo con lo que estoy haciendo.
  • Si utilizo mis verdaderas habilidades.

Una forma de saber si nuestro día es un corre/corre o si hemos aportado valor es analizando de qué estamos más orgullosos o satisfechos en ese día. Eso nos dará una buena medida de las cosas.

Trabaja, respira, trabaja, respira.

Si tu respiración/trabajo suena “alterada” es que algo no va bien, ya que eso sucede cuando estamos nerviosos o tenemos miedo.

Si la respiración/trabajo está alterada por el ejercicio físico o similar, ¡bien! Has hecho un esfuerzo puntual, pero sabes bien que luego ha de venir la calma para normalizarla.

Trabaja, respira y aléjate de la necesidad compulsiva de llegar a todo, de responder a todos o asistir a todo.

Con las nuevas tecnologías y el uso masivo del correo electrónico, mensajes etc. eso resulta imposible y tratar de alcanzar lo imposible genera una gran frustración.

Ya responderás/llamarás/asistirás a lo que sea cuando puedas.

Mientras tanto:

Haz algo urgente, respira, haz algo importante, respira, haz algo transcendente: respira.

Seleccionado por Camila Ubierna del blog de Natalia Gómez del Pozuelo

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hands at workEn las condiciones actuales, donde se combinan explosión tecnológica con saturación de las comunicaciones, tenemos escenarios de trabajo cada vez más complejos y cambiantes.

La saturación comunicacional, como lúcidamente lo señalara el historiador Pablo Hupert, conspira contra el sentido:

[...] Hoy, en cambio, la saturación no es de sentido sino de información. Y la particularidad de la saturación de información es que desorganiza el sentido. [...]

[...] En las épocas de égida del sentido, el sujeto que vivía dentro de los lindes de la subjetividad era formado por el sentido; luego, si el sujeto se deslindaba, era re formado o trans formado por el sentido que se le abría. Hoy el sujeto es in formado por la información. [...]

Algunos años antes, Ignacio Lewkowicz , también había ubicado el origen del malestar en la dilución de sentido que produce el exceso de estímulos:

[...] lo que genera el malestar de hoy no es ya la saturación de sentido sino la insignificancia. [Pensar sin estado]

La explosiva oferta tecnológica aporta lo suyo a esta dispersión del sentido: es insoslayable la atracción irresistible que ejercen sobre los usuarios -sin que importe demasiado su grado de alfabetización digital- las herramientas y aplicaciones cada vez más amistosas (también más integradas y complejas) que se vuelcan masivamente al mercado.

El impacto de esta combinación parece producir en el usuario medio, un deslizamiento hacia la procrastinación, un trastorno de la conducta que lo pone en situación virtual de parálisis ante las dificultades para enfrentar los cambios permanentes. Literalmente: nos deja la cara y se va.

Adicionalmente, la vida on line, especialmente la que ocurre en las redes sociales, cada vez más extendidas, ofrece un terreno ideal para cultivar este tipo de deriva, toda vez que la oferta de novedades crece muchísimo más rápido que la cultura de uso productivo.

Frente a este panorama parece una buena idea repensar algunas cuestiones que normalmente en las organizaciones se tratan como urgentes, con una perspectiva menos cortoplacista.

Una de esas cuestiones está relacionada con el aprendizaje y, por ende, con la capacitación. ¿Seguiremos sosteniendo estrategias de capacitación de neto corte operativo o comenzaremos a incluir respuestas a estas problemáticas? ¿Seguiremos apuntando a los aprendizajes individuales sin tomar en cuenta el cambio de escala del coocimiento disponible o giraremos hacia modelos sinérgicos de aprendizaje?…

Hay que decir que los modelos de aprendizaje colaborativo parten de las experiencias de práctica en las redes sociales. Por el momento, el uso de las redes sociales dentro de las organizaciones parece estar severamente sancionado. Todavía se lo percibe como una pérdida de tiempo. Google acaba de anunciar el lanzamiento de redes sociales cerradas para las empresas porque

Según los resultados entregados por la consultora Millward Brown encargada por Google, los trabajadores más exitosos son quienes poseen una actividad más activa en las redes sociales. Es así como mediante este estudio se buscó conocer como se da la comunicación al interior de las empresas y cómo creen los empleados que esta podría mejorar.

Es muy difícil anticipar en qué términos se resolverá esta tensión. Pero es muy fácil adivinar en qué sentido se resolverá.

Mientras estas cartas se juegan, en el Campus netAbras, hemos puesto en marcha un programa de capacitación que se propone empezar a dar respuestas a estas problemáticas:

[...] aprender ya no significa simplemente capturar contenidos específicos, sino cada vez más, aprender cómo ensamblarlos con competencias relacionadas con la gestión personal, con el liderazgo, con la efectividad. Con el sentido que se construye para lo que se hace.

Este aprendizaje es un proceso continuo en donde lo más importante termina siendo cómo es el vínculo que se construye con el conocimiento, con los otros y con uno mismo.

El programa se denomina Sentido Consentido y está orientado a trabajar sobre la base emocional que sostiene este nuevo entramado que necesita desplegarse sobre las redes sociales: la capacitación actitudinal.

Poder aprender hoy, requiere conocerse a sí mismo y relacionarse de otra manera con el conocimiento. Sobre este supuesto puede apoyarse la inclusión de nuevos conocimientos para convertirlos en mejores habilidades, de la misma manera que los abonos preparan la tierra para que la semilla haga mejor su trabajo.

Desde esta perspectiva es importante aprender a cambiar el mapa por la brújula, desarrollar hábitos de flexibilidad y entusiasmo, aprender a establecer relaciones de trabajo con las dificultades, comprendiendo claramente que la productividad no tiene que ver con estar ocupado sino con una calidad diferente de pensamiento.

La cursada se desarrolla on line y tiene un formato continuo, es decir que no requiere la conformación de grupos. Está pensado para que empiece cuando usted llega.

Sobre la capa de conocimiento específico que se construye durante el trayecto del pograma se despliega otra, a la manera de un meta-aprendizaje, que hace eje en la mediación de los dispositivos tecnológicos de las redes sociales para el aprendizaje.

Está dirigido a todas las personas que se capacitan en algún área operativa o aquellas que deseen ampliar sus horizontes de crecimiento personal, trabajar sobre su efectividad personal y profesional o incorporar elementos de liderazgo a su paleta de recursos.

Por Daniel Krichman para Puerto Managers

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clariceEn el Silencio de los Corderos, con su habitual estilo de ‘coaching‘ tan eficiente como escalofriante, Hannibal Lecter iluminaba a la agente Clarice Starling en su investigación sobre el caso de un asesino en serie:

“¿Qué es lo que nos mueve? La codicia. ¿Qué es lo primero que codiciamos? Codiciamos lo que vemos”.

Si vives en un pueblo de 50 habitantes y no viajas ni te relaciones demasiado, posiblemente acabarás casándote con el vecino/a que esté más potable o con quien esté dispuesto a hacerlo contigo (a casarse, me refiero), y que por razones estadísticas es más que posible que sea el/la único/a de la aldea en edad de merecer. Por supuesto, lo harás por amor. Y es que el amor es ciego pero sobre todo circunstancial.

Muchas personas acaban enamorándose de sus compañeros de trabajo o de estudios lo que revela que las medias naranjas suelen crecer y caer del árbol que está justo en el lugar donde solemos pasar más tiempo o que nos pilla más a mano. Es el famoso amor de cercanías, que parece indicar que por encima de las características particulares de cada fruta cítrica lo que más nos importa es el zumo.

Este circunloquio nos lleva derechitos a hablar de la libertad del hombre (y de la mujer). ¿Elegimos lo que queremos o queremos lo que elegimos? Si echamos un vistazo a nuestra vida diaria posiblemente comprobaremos, tal vez con sorpresa, algunos con resabida resignación, que solemos elegir entre las alternativas de las que disponemos o entre las que se nos ofrecen en un momento determinado, o simplemente rebuscamos entre las opciones que nos dejan.

La primera fase de un proceso de coaching siempre comienza con preguntas que ayudan a la persona a indagar alternativas. Acciones sin opciones son músculo sin análisis, pasos sin perspectiva. Elegir mola mucho, ofrece una adictiva sensación de libertad sin mayores efectos secundarios que la ignorancia de lo que rechazamos de forma pasiva, sin saberlo, muchas otras alternativas que no hemos tenido la oportunidad ni de olisquear. Las buenas decisiones no dependen tanto de la elección en sí como de las opciones que teníamos al decidir. Y el hecho mismo de disponer de alternativas, y de la habilidad para buscar otras nuevas, tiene mucho que ver con eso de ser feliz.

Pero ojo, la felicidad cuesta, encontrar opciones y oportunidades, cuesta. Y ahí es donde empezamos a pagar con sudor: indagando, sopesando, conociendo, sin dejarnos embaucar por la inercia y el canto de sirenas de los amores de cercanías. El buen asesoramiento, la buena orientación profesional, no tiene tanto valor añadido por trabajar con lo que existe, con lo que el cliente ya tiene sobre la mesa, como cuando se pone en juego aquello que no se ha considerado. Hay más de 10 formas de elegir mal los estudios, y la mayoría de ellas comienzan con no dedicar la suficiente atención y cariño al análisis de las alternativas.

Uno de los mejores trucos de coaching es enseñar a sacar conejos desconocidos, conejos nuevos de la propia chistera. Tras conocer una amplia variedad de ocupaciones, profesiones, especialidades formativas regladas y no regladas, ofertas de empleo o alternativas de carrera, laborales y personales, tal vez el cliente decida quedarse con su conejo de peluche de siempre, el que le ha acompañado en sus sueños y en sus duermevelas. Estupendo. Entonces habrá ELEGIDO, sí, con mayúsculas, y seguirá adelante sabiendo lo que deja atrás y convencido de que persigue un objetivo de valor. Las buenas decisiones dependen de lo que eliges, pero sobre todo de lo que decides rechazar.

Generar alternativas es el trabajo más difícil en coaching, pero es también el que produce más cambio. Ya lo dijo el escritor de El Principito:

Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada.

Pero precisamente cambiar de dirección es lo más difícil por la inercia de los hábitos y la comodidad de conformarse con lo que se tiene a mano. Reconozco que estoy un tanto meditabundo, algo introspectivo, todo existencialista. En tiempos tan líquidos buscamos inevitablemente la estabilidad, a veces por comodidad, otras como un altiplano con perspectiva que nos permita planificar el futuro siempre incierto. Ante cada opción, ante cada elección tomada siempre surgen las mismas preguntas: ¿será un amor para siempre? ¿Una relación interesada? ¿Un matrimonio de compromiso? ¿Un rollo de un quinquenio? Creo que seguiré quedando con otras de vez en cuando. Por si acaso deja de quererme.

Seleccionado por Camila Ubierna de Yoriento, escrito por Alfonso Alcántara con el título Amor de cercanías: ¿eliges lo que quieres o lo que puedes? Coaching para las decisiones.

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confiarTener confianza en una persona supone suspender cualquier atisbo de incertidumbre sobre su conducta, de modo que la expectativa sobre su comportamiento futuro es que va a ser siempre favorable a unas prioridades e intereses compartidos entre ambos. La desconfianza, por su parte, encarna esa sensación de ansiedad que genera la falta de credibilidad en la otra persona, junto con las demostraciones (en forma de comportamientos concretos, comentarios, etc.) de esa ausencia de confianza.

La confianza, o desconfianza, entre personas que comparten techo corporativo (o proyecto profesional el-que-sea) no es un estado que se alcanza así como así. Tampoco representa un estado binario (o se tiene confianza o se tiene desconfianza), sino que hay matizaciones que hace que pueda identificarse una tipología de relaciones interesantes:

Desconfianza destructiva
Si la confianza es tan importante en una relación personal en ámbitos profesionales es por algo muy sencillo: la desconfianza puede ser un factor crítico para la ruptura de cualquier tipo de relación personal… y profesional. El que otros muestren sospechas por algo que vamos a realizar y para lo que nos sentimos preparados nos genera desconcierto. Sancionamos a los que no son generosos y no nos conceden libertad para poder demostrar nuestras capacidades, sobre todo allí donde tenemos confianza (esta vez interna) en que podemos alcanzar buenos resultados. La desconfianza destructiva es aquella que genera un desencanto porque, aquí más que nunca, la duda ofende.

–> Desconfianza destructiva recíproca: Las relaciones basadas en la desconfianza destructiva tienden a la enemistad eterna, al distanciamiento y al conflicto entre las partes.

Desconfianza constructiva
Supone no conceder credibilidad a la otra persona en aquello en lo que la otra persona no es suficientemente competente. La desconfianza es constructiva porque la otra persona es consciente de su incompetencia… y lo reconoce. Hay una puesta en común de este hecho y se trabaja conjuntamente para construir soluciones que puedan atajar el asunto. El problema viene cuando la persona pasa de ser incompetente a ser competente, la desconfianza persiste… y se vuelve destructiva.

–> Desconfianza constructiva recíproca: Por muy constructiva que sea, la desconfianza pasa factura. Genera un tipo de relación perniciosa, la típica entre jefe y empleado, porque se ejerce una dirección intrusiva por el superior que elimina la autonomía y libertad necesarias para emprender con confianza (en sí mismo) lo que tenga que emprender el subordinado (suena mal, pero es así).

Confianza generosa
Supone una voluntad decidida por no vacilar, ni inquietarse y, por lo tanto, no controlar a la otra parte, a pesar de no disponer de demostraciones consistentes que justifiquen esta forma de actuar. Se trata de ser generoso y mostrar una actitud confiada hacia el otro, ya que esta actitud genera una sensación amable en ese otro, quien identifica dicha cercanía como una forma de reconocimiento para responder a unas expectativas determinadas. La confianza generosa es una señal que emite una de las partes a la otra, explicando sin palabras que pretende construir una “buena relación” con ella y que, si los hechos lo demuestran y no se tuerce nada por el camino, podrán llegar a tener una relación de confianza más genuina. Todo ello, a pesar de no tenerlas todas consigo, a pesar de no saber si la otra parte va a responder a esas expectativas puestas al descubierto.

–> Confianza generosa recíproca: Es el tipo de confianza más común cuando dos personas se juntan para emprender algo, pero no se conocen mucho. El el tipo de confianza deseable cuando se trabaja con objetivos compartidos, mientras se va construyendo otro tipo de confianza más genuina.

Confianza genuina
Es el resultado de múltiples interacciones, experiencias y conversaciones que van conformando la credibilidad del uno para el otro. Cuando la confianza llega por la fuerza de estas interacciones, podemos hablar de una confianza más profunda, resultado de una evidencia que consigue aplacar cualquier atisbo de incertidumbre o miedo sobre la otra persona. La situación ideal dentro de los equipos de trabajo es que las personas que lo conforman tengan una relación recíproca de confianza genuina basada en los ámbitos de especialidad y conocimiento de cada uno de ellos.

–> Confianza genuina recíproca: Aparecen una serie de valores como la integridad, la veracidad, la justicia o la lealtad que mantienen viva la relación. Se es íntegro, sincero, justo y leal de manera mutua porque, por convicción, hay que actuar así. El vínculo va mucho más allá de los intereses iniciales, porque hay un feeling consolidado… y se nota. Llegar a estados de confianza genuina y recíproca implica trabajarse el no trabajo, supone la voluntad de crear algo más que una excusa para juntarse… se busca compartir más allá de lo meramente pragmático. Juntarnos en la salud y en la enfermedad, saber que lo vamos a pasar bien, pero que vendrán momentos en el que la cosa no estará para sonrisas. Y también en las duras confío en que vamos a salir adelante de la mejor forma posible.

Seleccionado por Camila Ubierna de conGestión de Personas

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bossEn muchos de los talleres sobre Liderazgo que llevo a cabo con supervisores, mandos medios y gerentes, suelo entregarles a los participantes una lectura muy interesante que se titula “Hay muchos jefes, pocos líderes y ningún facilitador”. En este texto se trabajan fundamentalmente las grandes diferencias existentes entre ser “el jefe” y ser el “líder” de un equipo.

La gente en verdad se vive quejando del trato que dispensan algunos de sus superiores.

  • “Entre el y yo hay mucho distanciamiento”,
  • “no me trata como a una persona”,
  • “vive buscando errores para mantener el poder”,
  • “existe una barrera de plomo que no nos permite plantearle las cosas con confianza”,
  • “quiere tener siempre la razón”,
  • “la participación no es cosa de todos los días y después anda diciendo que se siente solo”,

…son algunas de las tantas quejas que uno se dispone a escuchar.

Pero volviendo a la lectura, necesito citar algunos conceptos que servirán para ilustrar aún más esto de “jefes” y “líderes”:

  • La autoridad de un jefe impone, la autoridad de un líder seduce.
  • Un jefe dice aquí mando yo, el líder dice aquí estoy a tu servicio.
  • Un jefe dice “vaya”, el líder dice “vamos”.
  • El jefe mira desde arriba buscando castigar el error, el lider se arremanga cuando es necesario apoyar al equipo, generando un aprendizaje compartido.

El reconocido autor Daniel Goleman llama liderazgo disonante a las primeras situaciones y liderazgo “resonante” a las segundas. La resonancia es música para los oídos de las personas que trabajan en cualquier empresa, en cambio la disonancia es puro ruido organizacional . Ese “ruido organizacional” está transformando a los lugares de trabajo en lo que él denomina “organizaciones tóxicas”

Más allá de las grandes exigencias y los cambiantes desafíos, es hora de que quien tenga un papel de liderazgo en una organización comulgue con un estilo que tenga sus bases en competencias como el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos, la influencia, la motivación, el reconocimiento, la empatía, ejemplo, en fin, una “resonancia personal y organizacional” que aliente a desechar la toxicidad que muchos “jefes” emanan día a día y contaminan cualquier ambiente laboral.

¿Se acuerdan de la lectura? Bueno, va una última frase: “Si le temes a tu superior, él es un jefe, si lo aprecias y lo admiras, él es un líder”. Leí alguna vez: “La arrogancia intelectual y carácter abusivo son consideradas ahora mismo fatídicos; los jefes duros pierden el terreno”.

Uno ya es responsable para elegir el camino a seguir.

Seleccionado por Camila Ubierna de Diario de un Consultor, de Gabriel Paradiso

Hasta aquí entonces el aporte de Gabriel y ahora te invito a dejar comentarios con tus propios aportes sobre las diferencias entre un jefe y un líder.

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identidadHay quienes le dicen al mundo lo que creen que el mundo quiere ver y construyen su reputación sobre una ilusión, pero cuál es la verdad sobre quién eres… algunos dicen que la web 2.0 es la “publicidad del ser humano”, pero tú sabes tu verdad, lo que eres, tus miserias y tus grandezas, tus luces y tus sombras. ¿Quién eres realmente? ¿Cuál es tu verdad? ¿Qué es aquello que ves al espejo cuando te miras? ¿Cómo utilizas las nuevas tecnologías para mostrar tu verdad o tu mentira? ¿Cuál es el costo de crear una reputación pública que no condice con tu identidad más profunda? Para ayudar reflexionar sobre la forma en la que “te vendes” Camila Ubierna seleccionó este artículo de Recursos Humanos Online.

Vivimos en una vitrina, no hay duda. A la gente le gusta compartir, a veces demasiado, por desconocimiento de que, lo que diga o haga, puede ser usado en su contra. Es que cada pequeño o gran rastro que vamos dejando por nuestro paso en la red constituye nuestra identidad digital.

Un creciente número de empresas utilizan Google como primer paso para tomar conocimiento de un candidato y ver su potencialidad para pasar una entrevista e incluso, para contrastar información dada por él. Eso está modificando el valor del tradicional currriculum vitae y desafía a los reclutadores en su rol, al plantearles un nuevo método de búsqueda e intepretación más allá del documento en papel que tengan enfrente. Así, el candidato ya no es solamente lo que dice ser en un soporte escrito, sino también que es también, un conjunto de opiniones emitidas en foros, de fotos publicadas, de recomendaciones de sus contactos, de sus relacionamientos, de sus documentos compartidos y de lo que se dice sobre él.

Todos somos creadores de nuestra propia reputación, a partir de las huellas que consciente e inconscientemente vamos dejando en nuestro paso por la web. A nivel del Reclutamiento, hoy no buscamos sólo un empleado que cumpla una tarea asignada sino que, además, sea un digno representante de nuestra marca, con lo cual lo que se diga de él públicamente, también nos afecta como empresa. De ahí la importancia para los candidatos, de tener una buena reputación e identidad digital, para lo cual deben trabajar en crearla y mantenerla. Pero no están solos en esto. Varias empresas, como Gestión de Reputación, tienen por vocación ayudarlo a administrar la información que aparece bajo su nombre en los buscadores y llevarlos así, hacia una mejor imagen digital.

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raEs asombroso cómo la realidad cada vez se acerca más de la ficción. El avance vertiginoso de la tecnología sigue desafiando nuestras prácticas en el sector. Mientras que no hemos aún terminado de comprender muy bien el reclutamiento a través de redes sociales, nuevos elementos se agregan ya en el proceso. Visto en perspectiva, puede resultar muy remoto, pero la historia que se describe a continuación ya es posible.

En el blog francés Job 2.0, leí hace unos meses un post muy interesante que vuelve a ser editado, por eso quise compartirlo. Para imaginarnos el escenario descrito, es necesario conocer algunos términos utilizados. Veamos:

-          “Tiempo real”: instantaneidad de la información;

-          “Movilidad”: acceso a Internet desde un dispositivo móvil ;

-          “Geolocalización”: posibilidad de conocer automáticamente la ubicación geográfica de una persona u objeto, mayormente utilizada a través de dispositivos móviles (GPS o API), permitiendo, incluso, dar opciones de trayecto entre dos puntos;

-          “Realidad aumentada”: consiste en un conjunto de dispositivos que añaden  información virtual a la información física ya existente (Wikipedia). Por ejemplo, frente a un monumento (Torre Eiffel, en el blog), es posible obtener toda la información relacionada: fecha de construcción, arquitecto, altura, etc.

Ahora bien, ¿cómo estos conceptos se integran en el Reclutamiento? Jean-Christophe Anna, autor de Job 2.0, hace el siguiente ejercicio:

Imagínese esperando el metro en Paris (su ciudad) y, para pasar el tiempo, navegando en su iPhone consulta Twitter que brinda información en “tiempo real”. Justo un reclutador acaba de publicar una oferta de empleo con la cual se identifica. El metro llega, usted sube y en función “movilidad”, responde a la oferta recién leída.

Por otro lado, y al mismo tiempo, el Reclutador envió un mensaje por Twitter (el mismo mensaje que usted vio) saliendo de la cita con el cliente que le manifestó su urgencia en cubrir un puesto.

Minutos después, el Reclutador recibe en su teléfono móvil, un mensaje informándolo que recibió su candidatura. El Reclutador se dirige a un lugar más distendido en donde consultar esta información, entonces, “googlea” su nombre, y visita su perfil en Viadeo, revisa su CV en Doyoubuzz (u otras redes) y verifica que usted es el candidato ideal y, además, el primero en responder. Gracias a Foursquare, verifica su “geolocalización” y lo encuentra en el trayecto del metro que no está lejos de dónde él. Entonces, le envía un SMS invitándolo a encontrarse. Usted recibe el mensaje justo a tiempo para descender del metro y llegar a la cita improvisada, previa consulta de aplicaciones que indican el lugar exacto y el mejor camino para ir. Una vez en el lugar, entre todos los concurrentes, identifica a uno consultando su teléfono y piensa que pueda ser él, le toma una foto con su iPhone, la cual compara mediante el dispositivo apropiado y confirma que es la persona buscada (“realidad aumentada”).

¿Ficción? Sin embargo, contamos con todo para hacerla realidad …

Fuente Job 2.0

Seleccionado por Camila Ubierna de  Recursos Humanos On Line, bajo el título original: Reclutamiento: ¿realidad o ficción?

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