Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.
Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.
Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.
Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …
La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.
La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.
Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]
Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.
La manera en la que nos relacionamos con el trabajo, la manera en la que lo interpretamos o consideramos, tiene raíces culturales con fuertes consecuencias en nuestro nivel de bienestar y en nuestra efectividad.
Abraham Maslow escribió que “el más hermoso de los destinos, la más maravillosa de las buenas fortunas que puede sucederle a un ser humano, es que le paguen por hacer aquello que ama hacer”.
Dice Tal Ben-Shahar en Happier:
La psicóloga Amy Wrzesniewski y sus colegas sugieren que la gente experimenta su trabajo en uno de los siguientes tres modos: como una tarea, como una carrera, o como una vocación.
La mayoría percibe el trabajo como una tarea, con el foco puesto en la compensación financiera más que en la satisfacción personal. En este caso la gente sale a trabajar a la mañana en primer lugar porque siente que “tiene que hacerlo” más que porque sienta que “quiere hacerlo”. No espera del trabajo más que cobrar el sueldo a fin de mes o a fin de semana, y aguarda con ganas que llegue el viernes o algún feriado o las vacaciones.
La persona que experimenta el trabajo como una carrera está motivado principalmente por factores extrínsecos, como ganar más dinero o crecimiento -en poder o prestigio. Espera con ganas una próxima promoción, un ascenso jerárquico…
Para una persona que experimenta su trabajo como una vocación, el trabajo es un fin en si mismo. Mientras el sueldo o los honorarios son algo por cierto importante, como así también lo es el crecimiento, trabaja principalmente porque quiere hacerlo. Está motivado por razones intrínsecas y experimenta una sensación de realización personal al realizar ese trabajo, sus metas son autodefinidas. Se siente apasionado con lo que hace y de su tarea obtiene satisfacción y plenitud; considera su trabajo como un privilegio más que como una tarea.
Aunque las herramientas y los métodos conocidos de la administración moderna se inventaron para resolver los problemas de control y eficiencia en las organizaciones grandes, podemos imaginar la administración como un medio para cumplir un objetivo más general: multiplicar los logros humanos. De cierta manera, el objetivo de la administración es amplificar el esfuerzo humano y después agregarlo: obtener más de los individuos de lo que podría esperarse de ellos, al proporcionarles las herramientas, las condiciones laborales y los incentivos apropiados, y después aglutinar estos esfuerzos de tal manera que los seres humanos puedan lograr juntos lo que no pueden lograr solos.
Las compañías adquieren una ventaja en su desempeño cuando inventan mejores formas de amplificar y agregar el esfuerzo, al sobrepasar los límites del logro individual y colectivo. Ése es el objetivo de la innovación de la administración. ¿Qué tiene que ver eso con la web? Sencillo: la internet amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una conectividad generalizada en tiempo real (ayudada, por supuesto, por todas las nuevas tecnologías sociales que les permiten a las personas conversar, opinar y colaborar en el mundo virtual).
Durante miles de años, los mercados y las jerarquías fueron las únicas alternativas para agregar esfuerzo humano. Ahora hay una tercera posibilidad: las redes distribuidas en tiempo real.
Eric Raymond caracteriza de esta forma a la comunidad de código abierto:
“Es una anarquía creadora en permanente evolución en la cual hay miles de líderes y decenas de miles de seguidores conectados por una red de pares y sujetos a las sacudidas abruptas de la realidad.”
Todavía hay muchos gerentes a quienes les es difícil comprender como una organización de este tipo puede producir uno de los productos más complicados del mundo: un sistema operativo de computador.
El poder de la Internet está en la capacidad de facilitar la coordinación sin los efectos entorpecedores de la jerarquía y la burocracia.
La web ha evolucionado con mayor celeridad que cualquier otra creación de la humanidad, principalmente porque no es una jeraquía. La web es toda periferia sin nada de centro. En este sentido, contradice directamente el modelo organizacional imperante desde el inicio de la historia humana. No es de extrañar entonces que muchos gerentes se sientan un poco intranquilos al aventurarse en los rincones más recónditos del ciberespacio cual viajeros cósmicos llegados a un planeta donde arriba es abajo y derecha es izquierda.
Esto me parece irónico. Mientras ninguna compañía toleraría un sistema telefónico de los años 40, ni renunciaría a los beneficios de una mayor eficiencia de la informática moderna, eso es exactamente lo que hacen las compañías al no explotar el potencial de la Internet para transformar la forma como se realiza el trabajo del management. La mayoría de los gerentes todavía ven en la web una herramienta de productividad o una forma de ofrecer servicio a los clientes las 24 horas los 7 días de la semana. Algunos comprenden su poder para enderezar los viejos modelos de negocios, pero pocos han enfrentado el hecho de que, tarde o temprano, la Red pondrá de cabeza el modelo administrativo industrial.
Fuente: The future of management, Gary Hamel
Es probable que no seas consciente de los límites de tus capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes – no estás sólo. Michael Mauboussin
Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist. Me pareció excelente, así que le dediqué energía para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable. Sé que en este blog en general apunto a darle más de comer al corazón (¿será que por mucho tiempo lo mantuve en ayuno y casi se me muere de inanición?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas con las que también alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y práctico, ya que como dice un amigo: “No hay nada más práctico que una buena teoría”.
A TIEMPO Y DENTRO DEL PRESUPUESTO: QUIZÁS LA PRÓXIMA VEZ
El cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de confianza, el control, y las suposiciones que hacemos sobre el nivel de desafío que nos presentará el futuro. Cuando nuestros cerebros falibles se encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar malas decisiones aumenta exponencialmente.
La expresión “cisne negro”, refleja la crítica del filósofo Karl Popper al proceso de inducción. Popper afirma que la observación de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos, pero que la observación de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmación Popper nos indica que para comprender un fenómeno resulta mejor focalizarse en su falsificación, que en su verificación. [Esto significa que para Popper, constatar una teoría es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea: demostrar que es falsa. Si no es posible refutarla, dicha teoría queda corroborada, pudiendo ser aceptada provisionalmente, pero nunca verificada.]
La repetición del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia es buena y que todo está bien. Esta ilusión nos adormece en una sensación injustificada de confianza y nos predispone para una sorpresa (por lo general negativa).
Puede resultar útil tener una leve comprensión de un aspecto del comportamiento de los sistemas complejos llamado “transición de fase”. La transición de fase es donde los pequeños cambios incrementales en las causas detonan efectos a gran escala. El físico Philip Ball llama a este aspecto el “gran pum-ah”. Coloque una bandeja de agua en el congelador y la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelación. El agua sigue siendo un líquido hasta que – ¡pum ah! – se convierte en hielo. Sólo un pequeño cambio incremental de la temperatura conduce a un cambio de líquido a sólido.
El “gran pum-ah” ocurre en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la interacción de sus partes constituyentes. Es posible encontrar muchos de estos sistemas tanto en el mundo físico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores hasta la popularidad de los temas músicales exitosos.
La presencia de transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones. El primero es el error de la inducción (o cómo ir sacando lógicamente conclusiones generales a partir de observaciones particulares). Aun cuando los filósofos, de Sexto Empiricus a David Hume, nos adviertieron durante siglos en contra de la extrapolación de lo que vemos, nos sigue resultando muy difícil abstenernos de seguir este camino. Para reafirmar lo obvio: en sistemas complejos con transisiones de fase, la inducción falla – a veces con gran espectacularidad.
Para ilustrar este problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller The Black Swan, Nassim Taleb relata una historia de Bertrand Russell [adaptada para el público estadounidense] sobre un pavo que es alimentado durante 1.000 días seguidos. La alimentación refuerza en el pavo su sensación de seguridad y bienestar, hasta que un día antes del día de Acción de Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda la experiencia del pavo, así como su retroalimentación, es positiva, hasta que de pronto en un instante “el destino” le juega una mala pasada [y termina en el matadero].
El equivalente a la dinámica desafortunada del pavo – un período de prosperidad (el pavo se alimenta), seguido por fuertes pérdidas (el pavo pierde la cabeza) – se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill Lynch (adquirida por el Bank of America) sufrió pérdidas en dos años (periodo 2007-2008) superiores en un tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 años cotizando en bolsa. Tratar con un sistema regido por una ley tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la espalda. Tarde o temprano, el hacha te caerá encima.
Justamente lograr salir de una situación justo antes de la transición de fase – tanto si se trata de retirarse de un juego de póquer antes de que llegue la inevitable mala mano, o de desprenderse de una determinada inversión antes del estallido de una burbuja financiera – es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y pagan, información sobre el futuro.
Los seres humanos tenemos un gran apetito por los pronósticos y las predicciones en un amplio espectro de ámbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los pronósticos en sistemas con transiciones de fase es pésima, incluso los realizados por los llamados “expertos” en cada uno de esos ámbitos.
Duncan Watts, un científico de Yahoo Research que realizó un desarrollo original sobre la teoría de redes, dice, “Creemos que existe algo que podemos llamar calidad … y por ende, los resultados que vemos en el mundo reflejan esta calidad. Pero,” añade, “me siento cómodo con la idea de que los resultados que obtenemos son, en gran medida y en la mayoría de los casos, arbitrarios”. El mejor curso de acción es reconocer la naturaleza del sistema y prepararse para todas las contingencias. Pero, ¿cómo hacerlo? Si durante los últimos 900 días estuvimos siendo alimentados por el granjero, ¿cómo anticipamos el punto de inflexión [tipping point]?
Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios abruptos e imprevisibles y por resultados improbables y extremos. En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente propensos al error, porque intuitivamente queremos tratar al sistema como si fuera más simple de lo que es y extrapolar el pasado al futuro. Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.
Gracias a la insistencia Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con el cisne negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distinción: Si entendemos el aspecto de la distribución de probabilidades en toda su extensión – cuál es el mejor, el peor, y el más probable de los escenarios – incluso los resultados extremos deberían etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. Él los llama “eventos extremos modelizables.” De hecho, los científicos realizaron un montón de trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribución eléctrica. Así que, si se tiene la formación y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visión general de cómo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento específico. La clave está en prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros – las incógnitas desconocidas -, sino más bien por su falta de preparación para los cisnes grises.
En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que interactúan, los vínculos causales son a menudo imprecisos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el cambio climático? ¿Dónde y cuándo será el próximo terremoto? ¿Cuándo surgirá una nueva tecnología? ¿qué pasará con las cosechas en determinada zona?
Warren Buffett dijo: “Prácticamente todas las sorpresas son desagradables.” Tener en cuenta el peor de los escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.
Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de estos temas, sin embargo, muy pocas personas los práctican para mejorar. ¿Por qué no entrenamos a los jóvenes estudiantes en la toma de decisiones? ¿Por qué son tan escasos los ejecutivos, los médicos, los abogados, los funcionarios del gobierno, versados en estas grandes ideas?
¿Cuál es la probabilidad de que en las próximas semanas siga estando vivo y que además postee algunas otras reflexiones sobre este tema, y que además también sigas vivo y que además leas esas nuevas reflexiones? ¿Será este acontecimiento un cisne negro?
Te hago llegar un saludo grande y mis gracias totales por visitar este Puerto Managers.
Releyendo el libro de José Luis Roces, Liderazgo Vital, encontré algunas reflexiones que aportan el valor de una amplia experiencia directiva a la comprensión de los procesos de desarrollo del liderazgo en las organizaciones.
Creo también que estas reflexiones de José Luis, nos ayudan a disolver dos polos de opinión que encuentro respecto a este tema: los que opinan que las técnicas para el desarrollo de liderazgo son la salvación, y los que opinan que son completamente inútiles. Veamos lo que nos dice Roces:
Muchas de las experiencias de desarrollo [son] insuficientes por no integrar a esas disciplinas [pensamiento sistémico, aprendizaje en equipo, modelos mentales, dominio personal, visión compartida], los factores situacionales de cada contexto (tecnología, estrategia de negocios, cultura organizacional) y en algunos casos [generan] frustraciones personales y conflictos.
Desarrollar un líder no puede hacerse “encapsulándolo” o aislándolo del ambiente donde debe ejercer su rol.
No es lo mismo ser líder en una empresa siderúrgica de ciclo largo de producción, donde sus decisiones y la alta focalización en la eficiencia operativa son sus demandas cotidianas, que serlo en una empresa de servicios, con un ciclo mucho más corto y un alto foco en la relación con los clientes. El líder en cada caso tiene sus tiempos.
Esto que parece una obviedad es lo que hemos objetado a algunos de los seguidores de las “cinco disciplinas” [Peter Senge]. Hay que aplicarlas en un contexto organizativo específico que tiene sus propósitos y resultados esperables y no con la pretensión exclusiva de mejorar las capacidades interpersonales e intrapersonales. La gente merece ser formada para actuar mejor, pero en una organización hay que ser efectivos. Hay que obtener resultados con satisfacción del cliente, de los empleados y de los accionistas.
Las empresas no resuelven sus problemas sólo con ontología del lenguaje, sino que primero sus líderes deben ser expertos en sus negocios y procesos. Si lo son, luego con esas disciplinas podrán mejorar su efectividad.
La adulación de las técnicas, su falta de adaptación a las necesidades específicas y la simplificación de suponer que sólo una buena estructura comunicacional resuelve los problemas de liderazgo es “superficializar” la cuestión.
Lamentablemente muchas expectativas [quedan] en el camino por esa inconsistencia en la implementación y la proliferación de “especialistas en coaching” sin vivencias organizativas.
No creemos que podamos desarrollar líderes que no tengan experiencia y práctica permanente en su rol directivo dentro de una organización.
No creemos que podamos desarrollar líderes que, luego de tener las habilidades gerenciales propias de su organización, no pasen por un proceso de transformación personal y lleguen a cuestionarse con cierta profundidad sus comportamientos en relación a los estados de conciencia que han desarrollado.
En nuestro equipo creemos que la manera más formidable de producir resultados extraordinarios y sostenerlos en el tiempo requiere que el accionar de todos los integrantes de una empresa sea respetuoso de la humanidad propia y ajena. Esto implica desarrollar perspectivas y herramientas que permitan sinergizar el sistema que forman la efectividad organizacional y la humanidad que pone su energía en hacer que la organización funcione. Me resultó muy grato encontrar esta entrevista que en su momento publicó HSM en la que podrás apreciar esta mirada en la clave del éxito de Southwest Airlines, liderada por Herb Kelleher.
Empezó con tres aviones y, 40 años después, opera una flota de 544, con más de 3.300 vuelos diarios. Entre 1972 y 2002, Southwest Airlines generó el retorno más alto para los accionistas: US$ 10.000 invertidos en la compañía en 1972 rindieron US$ 10.200.000 en 2002. El artífice del éxito es Herb Kelleher, un maestro en la conducción de grupos entusiastas.
A pesar de las dificultades que atravesaron las aerolíneas en los últimos 30 años, Southwest Airlines no despidió empleados, alcanzó los máximos valores en satisfacción del cliente y batió récords en la Bolsa.¿Cuál es la clave de semejante éxito?
Un enfoque humanista en el trato a los empleados. Los valoramos como individuos, no sólo como trabajadores. Creamos un ambiente en el cual es posible divertirse y ser uno mismo.
¿En vez de afirmar que el cliente siempre tiene la razón, usted pone a los empleados en primer lugar?
No respetaría a mi gente si dijera que el cliente siempre tiene la razón. Hay clientes insolentes, que tratan mal a nuestros empleados. No tienen la razón y no queremos darles ningún servicio. No toleramos que abusen de los empleados. A nuestra gente le encanta esa manera de pensar. Por otra parte, no quiero que los empleados se sientan limitados. Cuando vi a un representante de ventas consultando un manual de 500 páginas para saber cómo tratar a los clientes, me enfurecí y quemamos todos los manuales. Ahora sólo tenemos pautas generales. Una de ellas es dar un buen servicio al cliente, tendiendo a favorecerlo. Y si un empleado toma una decisión que beneficia al cliente pero resulta muy costosa, lo premiamos pero le pedimos que no lo vuelva a hacer. Recuerdo que una vez, debido al mal tiempo, no pudimos volar de Baltimore a Long Island. Una empleada que era bastante nueva en la empresa, contrató cuatro micros y trasladó a los pasajeros. La premiamos por su iniciativa.
¿Qué tiene de especial su estilo de liderazgo?
No creo tener nada de especial, excepto que siempre me interesó mucho la gente. Fui muchos años capitán del equipo de básquet, y me negaba a ser el que marcara los tantos, porque quería probar que no importaba el récord individual sino el grupal. Mi formación en humanidades también me ayudó. Si pudiera, haría que todos se formaran en arte y humanidades como requisito previo para cualquier carrera.
Sin embargo, su empresa tiene cualidades únicas. En una industria tan competitiva, ¿por qué no copian su modelo de negocios?
Es una pregunta interesante. Hace algún tiempo organizábamos un “día corporativo”. Venían empleados de empresas de todo el mundo y nos preguntaban cómo contratábamos y entrenábamos a la gente. Querían conocer la fórmula. Pero el enfoque humanista del buen trato a la gente debe nacer del corazón. Finalmente, llegaban a la conclusión de que era una idea muy difícil de implementar. Entonces dejamos de organizar el día corporativo, porque nos dimos cuenta de que gastábamos mucho tiempo en preparativos. Y esa energía se podía destinar a otra cosa.
¿Qué es lo que más le enorgullece de los años que pasó al frente de la compañía?
Desde el punto de vista del negocio, haber garantizado la estabilidad en el puesto de trabajo. Podríamos haber ganado mucho dinero si despedíamos a una parte del personal, pero preferimos retenerla y demostrarle que nos interesaba.
Pensemos en aquellas conversaciones en las que no conseguimos lo que esperábamos, ya sea con una tarea, o que perjudicamos nuestra imagen, o la relación con la otra persona, o que terminamos sintiéndonos mal.
El modelo mental del usuario de las técnicas
Una gran parte de la dificultad de una conversación problemática (o inefectiva) se debe a que el problema no yace en el tema conversado, sino en la forma en la cuál lo conversamos, y la mentalidad de quienes lo conversan. Las formas ó procesos conversacionales ocurren dentro de una plataforma de modelos mentales que contextualizan la interacción. Y son estos cimientos o raíces del proceso conversacional (repletos de creencias preconscientes, valores en usos, historias personales, fantasmas, etc.) hacia donde nos tenemos que dirigir para intentar resolver “las grietas” de las inefectividades conversacionales, ya que no es posible resolver un problema desde el mismo nivel mental que originó ese problema por más técnicas, fórmulas para el éxito y herramientas de comunicación o reuniones efectivas que utilicemos.
Reitero: pienso que en el área de la comunicación, como en muchas otras, una arista del desafío a enfrentar para lograr mejorar tiene que ver con meterse con la forma propia de pensar o modelo mental, para desafiarla y en caso necesario, redefinirla, ya que es el modelo mental el que estructura los procesos conversacionales de expresar y escuchar, y el estilo gerencial. No son más ni mejores herramientas lo que la mayoría necesita para lograr más efectividad, sino una nueva consciencia.
Hay mentalidades que ayudan a la aplicación efectiva de las técnicas comunicacionales y hay otras desde las cuales la práctica de las mismas técnicas terminan, en el mediano o largo plazo, constituyéndose en una “licencia para matar”, agravando los problemas, deteriorando aún más los vínculos, aumentando el nivel general de estrés y malestar, y en definitiva, asesinando la efectividad organizacional.
Del modelo mental de escasez de razón y la imposición del pensamiento propio, al del respeto mutuo y entendimiento de las diferencias
Las diferencias de opiniones tienen un alto poder para expandir y enriquecer las perspectivas individuales. Las diferencias permiten el crecimiento. Construir con otros una forma distinta de ver determinada situación, puede abrir posibilidades de acción mucho más efectivas que las que se tenían desde la mirada individual original.
Pero para que las diferencias se aprovechen, es necesario que la conversación se oriente al entendimiento de la perspectiva del otro, y no al combate.
Te propongo reflexionar y estar atento a las siguiente pautas mentales (sobre las que voy a extenderme en futuros capítulos), para ayudar al cambio de modelo y habilitar el logro de mejoras revolucionarias en el entendimiento muto, con su impacto directo en la confianza, la ejecutividad, la capacidad innovadora y el clima de trabajo:
- Diferenciar hechos de opiniones
- Dar derecho de existencia a las diferentes perspectivas
- Procurar la efectividad y soltar el objetivo de demostrar que uno tiene razón
- Conversar primero para entender, luego veremos si es necesario buscar acuerdos
- Ser flexible y estar dispuesto a cambiar la forma de pensar
- Desactivar los juegos de poder del ego
En el próximo capítulo, voy a escribir sobre las tres primeras pautas, y espero que esto se vaya poniendo cada vez más interesante.
Bienvenidas serán tus propias reflexiones, ideas, propuestas, comentarios, dificultades, y todo lo que quieras expresar sobre este tema.
Originalmente publicado en Junio del 2009.
A veces sobran las palabras, al menos las nuestras en este caso… sólo te sugerimos enfáticamente que veas a pantalla completa este video de TED, escuches con atención, te encontrarás con emoción, realización, liderazgo, talento, propósito claro, compromiso, conciencia, valores, logros, diversidad, desarrollo humano, …
Algunas ideas fuerza:
- Vitalidad, Energía, Entusiasmo y Fuerza y Logros.
- Convivir íntimamente en ánimo de perfección y en afán de excelencia, en una estricta disciplina de coordinación y organización para buscar la armónica interdependencia entre “voces” e “instrumentos”.
- Así se forma un espíritu solidario y fraterno.
- Se desarrolla su autoestima.
- Y se cultivan los valores éticos y estéticos.
- El sentido de responsabilidad, de compromiso, de generosidad, de entrega a los demás.
- De la contribución individual para el logro de inmensos objetivos colectivos.
- Lo más miserable, lo más trágico de la pobreza no es la falta de pan y de techo, es el sentirse nadie, el no ser nadie, el carecer de identidad, el carecer de estima pública, el ser ignorado.
- La orquesta como creadora de cultura, fuente de intercambios de nuevos significados.
- La misma riqueza espiritual que viene de la música y por la música, termina por vencer la pobreza material.
Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.
Directores y gerentes trabajan utilizando el poder generativo del lenguaje. Con él motivan, instruyen, sancionan, conducen, [negocian, coordinan, piensan, deciden...]. A través de este poder, toman decisiones y resuelven problemas. No es la fuerza física lo que ellos utilizan, es el poder de la palabra. “Hágase tal cosa”, prescriben, y tal cosa se hace. Si no lo dijeran, ello muy posiblemente no sucedería. Para hacer lo que hacen, sin duda requieren conocimientos. Pero… el conocimiento es requerido para hacer cualquier cosa en forma eficaz. No es su conocimiento lo que diferencia [la naturaleza de] su trabajo del que realiza el trabajador manual. Es el hecho de que, mientras el primero utiliza el poder transformador de la fuerza física, los directivos y gerentes hacen uso del poder transformador de la palabra.
No se trata de… arrojar por la borda del poder del conocimiento. Muy por el contrario. Se trata de situarlo en un lugar diferente en el interior del debate empresarial. Lo que sostenemos es que el conocimiento no nos proporciona la mejor manera de comprender lo se se ha denominado el trabajo no manual.
En general, todo trabajo no manual se sustenta en el poder generativo del lenguaje [mente-pensamiento]. No estamos diciendo que el lenguaje no cumple ningún papel en el caso del trabajador manual. Pero no es en dónde descansa el poder transformador que es requerido para su tarea individual.
Una vez que reconocemos el poder transformador de la palabra disolvemos gran parte del misterio que parece rodear al trabajo de los trabajadores “no” manuales. Reconocemos el fundamento de su acción transformadora.
No es posible ahora poner en duda, por ejemplo, la capacidad transformadora de directivos y gerentes y su incidencia determinante en la generación de valor en la empresa. El hecho de que conversen durante todo el día no implica que no estén trabajando. Muy por el contrario, se trata de la manera de ejecutar su trabajo.
La idea de que su función sea parasitaria y que sólo se estén beneficiando del valor generado por otros, como lo supusiera Marx, ya no tiene sentido alguno.
Fuente: La empresa emergente, Rafael Echeverría
Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.
Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?
Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.
Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.
Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.
En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…
En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.
Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.
Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability
¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?















