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><channel><title>Puerto Managers &#187; Académicos</title> <atom:link href="http://andresubierna.com/category/articulos/academicos/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" /><link>http://andresubierna.com</link> <description>Tendencias sobre soluciones innovadoras a los desafíos del management. Liderazgo, Coaching, Clima laboral, Innovación, Talento, Recursos humanos, Equipo, Valores...</description> <lastBuildDate>Thu, 29 Jul 2010 23:55:36 +0000</lastBuildDate> <language>en</language> <sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod> <sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency> <generator>http://wordpress.org/?v=3.0.1</generator> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> <xhtml:meta xmlns:xhtml="http://www.w3.org/1999/xhtml" name="robots" content="noindex" /> <item><title>La esencia de la ejecución &#124; Management basado en promesas</title><link>http://andresubierna.com/la-esencia-de-la-ejecucion-management-basado-en-promesas/</link> <comments>http://andresubierna.com/la-esencia-de-la-ejecucion-management-basado-en-promesas/#comments</comments> <pubDate>Wed, 26 May 2010 22:30:28 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Confianza]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Visioning]]></category> <category><![CDATA[Ejecución]]></category> <category><![CDATA[estrategia]]></category> <category><![CDATA[harvard]]></category> <category><![CDATA[promesas]]></category> <category><![CDATA[Spinosa]]></category> <category><![CDATA[Sull]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3062</guid> <description><![CDATA[Donald Sull y Charles Spinosa, plantean en un paper publicado por la Harvard Business Review, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan. ¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fla-esencia-de-la-ejecucion-management-basado-en-promesas%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fla-esencia-de-la-ejecucion-management-basado-en-promesas%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/iq3PG4SFMIxcIhTPbMJYRQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh3.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S_GoLOtpjxI/AAAAAAAABUo/Pk9177Rd2Cc/s400/promesasa.jpg" alt="" width="400" height="261" /></a><a href="http://www.donsull.com/biography/" target="_blank">Donald Sull</a> y <a href="http://www.vision.com/about/charles_spinosa.aspx" target="_blank">Charles Spinosa</a>, plantean en un paper publicado por la <a href="http://hbr.org/2007/04/promise-based-management/ar/1" target="_blank">Harvard Business Review</a>, que en muchas compañías las iniciativas estratégicas críticas suelen estancarse, que gran parte de las tareas de mayor importancia vital quedan sin realizarse y que las oportunidades emergentes se desaprovechan.</p><p><strong>¿Cuál es el motivo de esta dificultad para traducir la estrategia en acción?</strong> En el mundo actual, de proveedores lejanos, socios externos y colegas, las empresas no pueden simplemente descansar en sus estructuras organizacionales y procesos internos para hacer funcionar su estrategia.</p><p><strong>¿Qué es lo que produce el éxito de la ejecución?</strong> Mantener la sanidad en la red de compromisos conversacionales. La clave son las promesas: actos particulares del lenguaje de los empleados para satisfacer necesidades de los stakeholders dentro y fuera de una organización. Las fallas en implementación de la estrategia ocurren, en la mayoría de los casos, debido a una pobre vehiculización de los compromisos conversacionales.</p><p><strong>¿Cómo combatir los problemas de ejecución? </strong>Sull y Spinosa sugieren administrar la red de compromisos conversacionales con el mismo cuidado que se aplica a otros recursos. Las promesas bien realizadas comparten algunas características distintivas. Por ejemplo: Son públicas y voluntarias. Todas las partes que intervienen en la conversación de compromiso entienden lo que tienen que hacer para satisfacer las necesidades y el “para qué” de estas acciones. El “proveedor” de la promesa, entrega lo que acordó. Y el “cliente” de la promesa reconoce explícitamente su cumplimiento.</p><p>La impecabilidad de las promesas impacta también en la confianza, en la coordinación y en la cooperación entre colegas, y les permite a las empresas construir la agilidad requerida para tomar con éxito nuevas oportunidades de negocio.</p><p>Creo que lo que sucede en las empresas con las promesas es una muestra de los que ocurre en todos los demás ámbitos en los que nos movemos, y que nos presenta el saludable desafío de hacer <strong>que nuestro comportamiento siga a nuestra palabra</strong>.</p><p><strong>¿Cuál es tu opinión sobre este tema? ¿Cómo evaluás la impecabilidad de las redes de compromisos en las empresas?</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/la-esencia-de-la-ejecucion-management-basado-en-promesas/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Las 5 habilidades de sabiduría emocional de los líderes efectivos</title><link>http://andresubierna.com/las-5-habilidades-de-sabiduria-emocional-de-los-lideres-efectivos/</link> <comments>http://andresubierna.com/las-5-habilidades-de-sabiduria-emocional-de-los-lideres-efectivos/#comments</comments> <pubDate>Tue, 25 May 2010 22:30:34 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Bennis]]></category> <category><![CDATA[Emociones]]></category> <category><![CDATA[estrategia]]></category> <category><![CDATA[habilidades]]></category> <category><![CDATA[Management 2.0]]></category> <category><![CDATA[Management del yo]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3053</guid> <description><![CDATA[Warren Bennis y Burt Nanus creen que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito. En su libro Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz, publican sus hallazgos producto de entrevistar y observar a 90 líderes ejecutivos “peligrosamente creativos”, ejemplos de las nuevas tendencias sobre esta área del desarrollo [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Flas-5-habilidades-de-sabiduria-emocional-de-los-lideres-efectivos%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Flas-5-habilidades-de-sabiduria-emocional-de-los-lideres-efectivos%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/e39dLD4r1D9E1MdQACCPkQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S_GWoHsk7_I/AAAAAAAABUg/ULOKulm40fs/s400/bennis.jpg" alt="" width="383" height="400" /></a><a href="http://www.phd.antioch.edu/Pages/APhDWeb_Program/bennis" target="_blank">Warren Bennis</a> y <a href="http://www.harpercollins.com/authors/26345/Burt_Nanus/index.aspx" target="_blank">Burt Nanus</a> creen que el liderazgo es la fuerza central que se encuentra detrás de las organizaciones de éxito. En su libro <a href="http://www.lsf.com.ar/libros/35/LIDERES-ESTRATEGIAS-PARA-UN-LIDERAZGO-EFICAZ/" target="_blank">Líderes, Estrategias para un Liderazgo Eficaz</a>, publican sus hallazgos producto de entrevistar y observar a 90 líderes ejecutivos “peligrosamente creativos”, ejemplos de las nuevas tendencias sobre esta área del desarrollo organizacional.</p><p style="text-align: left;">Luego de 2 años de exhaustivo trabajo buscando comunes denominadores en estos 90 líderes, Bennis y Nanus articularon un modelo de cuatro estrategias necesarias para un liderazgo eficaz que se pueden enseñar, desarrollar y mejorar.</p><p style="text-align: center;">Todos los hombres sueñan.<br /> Pero no sueñan de la misma manera.<br /> Los que sueñan por la noche<br /> en los secretos y polvorientos huecos de la mente<br /> se despiertan para descubrir su total futilidad;<br /> pero los soñadores diurnos son hombres peligrosos,<br /> capaces de poner sus sueños en acción<br /> con los ojos abiertos para hacerlos realidad.<br /> <em><a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edward_Lawrence" target="_blank">T. E. Lawrence</a></em></p><p style="text-align: left;">Me interesa compartir con vos cinco habilidades comunes a estos 90 líderes, referidas a una de estas estrategias: <strong>El management del yo</strong>.</p><p style="text-align: left;">Los autores afirman que <strong>el liderazgo eficaz no es menos noble o vil que el uso creativo y saludable que se haga del propio yo</strong>, y esto se manifiesta en cierta madurez o sabiduría emocional que se refleja en la manera en la cuál los líderes eficaces se relacionan con otras personas.</p><p style="text-align: left;">En este sentido, los 90 líderes entrevistados por Bennis y Nanus, compartían las siguientes 5 habilidades:</p><ol><li>La capacidad de aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que sea.</li><li>La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en términos del presente y no del pasado.</li><li>La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. El problema de la excesiva familiaridad.</li><li>La capacidad de otorgarle a los otros la confianza, aun cuando el riesgo parezca grande.</li><li>La capacidad para actuar sin la constante aprobación y el permanente consentimiento de los demás.</li></ol><p style="text-align: left;"><strong>Sugiero con énfasis la lectura del libro que aquí menciono, y del cual seguiré extrayendo ideas de valor que compartiré en Puerto Managers. </strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/las-5-habilidades-de-sabiduria-emocional-de-los-lideres-efectivos/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>8</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Toma de decisiones &#124; Extrapolación y estrés</title><link>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres/</link> <comments>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres/#comments</comments> <pubDate>Tue, 11 May 2010 22:30:29 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[cisne negro]]></category> <category><![CDATA[factorcoaching]]></category> <category><![CDATA[Futurist]]></category> <category><![CDATA[Maubossin]]></category> <category><![CDATA[Modelos mentales]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Taleb]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Toma de decisiones]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2925</guid> <description><![CDATA[Hace un par de semanas que comparto mis anotaciones sobre el interesante paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí va mi traducción libre sobre otra de las ideas allí expuestas. EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/_cYudQ6AunSDeMGMlow1HQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S9dxRt_yi6I/AAAAAAAABRs/3RnmL1TG3D4/s400/error.jpg" alt="" width="400" height="281" /></a>Hace un par de semanas que comparto mis anotaciones sobre el interesante paper <strong>Smart  People, Dumb Decisions</strong> [Gente Inteligente,  Decisiones Estúpidas] de <a href="http://michaelmauboussin.com/author/index.html" target="_blank">Michael Mauboussin</a> <strong> </strong> publicado en  el número Marzo-Abril 2010 de la revista <a href="http://www.wfs.org/futurist.htm" target="_blank">The Futurist</a>, y aquí va mi traducción libre sobre otra de las ideas allí expuestas.</p><p><strong>EL CEREBRO, EL ESTRÉS Y LA EXTRAPOLACIÓN EQUIVOCADA</strong></p><p>Un error común en la toma  de decisiones es la tendencia a la extrapolación inadecuada de resultados del pasado. <a href="http://www.mind.duke.edu/faculty/huettel/" target="_blank">Scott Huettel</a>, psicólogo y neurocientífico de la Universidad de Duke, y sus colegas,  confirmaron este hallazgo cuando evaluaron a sujetos con una máquina funcional de lectura de imágenes por resonancia magnética (fMRI) a quienes se les mostraba secuencias al azar de círculos y cuadrados. Después de observar un determinado símbolo, la  gente no sabía qué esperar a continuación. Pero luego de observar dos  símbolos consecutivos, automáticamente extrapolaban el tercero, a pesar  de que sabían que la serie era al azar. <strong>Dos eventos no pueden marcar una  tendencia, pero nuestro cerebro parece creer que sí. </strong></p><p>Este error es complejo  porque la mente tiene un deseo profundo por encontrar patrones, y  nuestro proceso de predicción es muy rápido (los investigadores lo  califican de &#8220;automático y obligatorio&#8221;). Esta capacidad cerebral de detección de patrones evolucionó a través de los milenios y fue  sumamente útil para la mayor parte de la existencia humana.</p><p>&#8220;En un entorno natural,  casi todos los patrones son de predicción&#8221;, dice Huettel. &#8220;Por ejemplo, si estás caminando en un bosque y escuchas el crujido de una rama sobre tu cabeza, esto no es una señal artificial, sino que  significa que una rama puede estar por caer, y tienes que salir de allí [si deseas preservar tu integridad física]. Por eso, hemos evolucionado  para detectar esos patrones. Pero estas relaciones de  causalidad no son necesariamente válidas en el mundo tecnológico donde surgen irregularidades, y en el que buscamos patrones donde no  existen.&#8221;</p><p>La extrapolación también pone de relieve otros errores más sutiles de la toma de decisiones. Por ejemplo, proyectar de manera inapropiada el futuro sobre la báse de un número limitado de observaciones desestimando el rol que puede jugar lo altamente improbable [<a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank">ver Cisnes Negros</a>]. O también los modelos que se  basan en resultados históricos que indican, falsamente, que el futuro tendrá características similares a la historia. <strong>Vemos como nuestras  mentes (o los modelos de construcción anticipatoria que emplean nuestras mentes), no dan lugar a posibilidades inéditas.</strong></p><p><a href="http://www.edge.org/3rd_culture/bios/sapolsky.html" target="_blank">Robert Sapolsky</a>, un  neurobiólogo de la Universidad de Stanford y experto en estrés, señala  que una característica importante de la respuesta de estrés es que desactiva los sistemas corporales orientados plazos más largos y sobrecarga los de respuesta inmediata. <strong>No tenés que preocuparte  por la digestión, el crecimiento, la prevención de enfermedades, o la  reproducción si estás a punto de ser el almuerzo de un león. </strong></p><p>Debido a que el estrés aumenta el foco en el aquí y ahora, a las personas estresadas les  cuesta pensar en el largo plazo. Un gerente que cree posible perder en lo inmediato su puesto de trabajo tiene poco interés en tomar una  decisión que le permitirá estar mucho mejor en tres años. <strong>El estrés psicológico  crea una sensación de inminencia que inhibe la consideración de las  opciones que pagan beneficios lejanos en el tiempo.</strong> La respuesta de estrés &#8211;  tan eficaz para hacer frente a los riesgos del &#8220;aquí y ahora&#8221; &#8211; interfiere con el  aparato de toma de decisiones y nos predispone a las malas decisiones.</p><p style="text-align: center;">_______________________________________________________</p><p>Articulos previos sobre Smart People, Dumb Decisions</p><ul><li><span style="font-weight: normal;"><a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank"><strong>Cisnes negros: presupuestos y predicciones</strong></a></span><a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank"><strong> equivocadas.</strong></a></li><li><a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza/" target="_blank"><strong>El exceso de confianza.</strong></a></li></ul><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-extrapolacion-y-estres/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Toma de decisiones &#124; El exceso de confianza</title><link>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza/</link> <comments>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza/#comments</comments> <pubDate>Tue, 04 May 2010 22:30:45 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Encuestas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[cisne negro]]></category> <category><![CDATA[factorcoaching]]></category> <category><![CDATA[Futurist]]></category> <category><![CDATA[Maubossin]]></category> <category><![CDATA[Modelos mentales]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Taleb]]></category> <category><![CDATA[Toma de decisiones]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2847</guid> <description><![CDATA[Hace unos días, en el artículo sobre Cisnes Negros, te hablaba del paper Smart People, Dumb Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] de Michael Mauboussin publicado en el número Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist, y aquí va mi traducción sobre otra de las ideas allí expresadas. EL EXCESO DE CONFIANZA: EL FACTOR QUE MÁS [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p>Hace unos días, en el <a href="http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/" target="_blank">artículo sobre Cisnes Negros</a>, te hablaba del paper <strong>Smart  People, Dumb Decisions</strong> [Gente Inteligente,  Decisiones Estúpidas] de <a href="http://michaelmauboussin.com/author/index.html" target="_blank">Michael Mauboussin</a> <strong></strong> publicado en  el número Marzo-Abril 2010 de la revista <a href="http://www.wfs.org/futurist.htm" target="_blank">The Futurist</a>, y aquí va mi traducción sobre otra de las ideas allí expresadas.</p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/L9qugQvGCGxa2AwfWWEvPQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S84u8cBYImI/AAAAAAAABP0/H4oVFddz8ks/s800/nyse.jpg" alt="" width="398" height="314" /></a><strong>EL EXCESO DE CONFIANZA: EL FACTOR QUE MÁS EMPOBRECE NUESTRAS DECISIONES<br /> </strong></p><p>El proceso que seguimos naturalmente para tomar decisiones nos hace vulnerables a determinados errores  mentales. Un ejemplo es lo que los  psicólogos llaman la <em>&#8220;visión interna&#8221;</em>, que explica cómo evaluamos problemas focalizándonos en una tarea específica, usando la información que  está al alcance de la mano, y haciendo predicciones sobre la base de este conjunto limitado de inputs. Este enfoque es común a todas las formas de planificación y casi siempre nos pinta un cuadro  demasiado optimista.</p><p><strong>El exceso de confianza, fundamental para la visión interna, suele producirnos tres ilusiones que pueden hacer descarrilar las decisiones: la  ilusión de superioridad, la ilusión del optimismo y la ilusión del  control. </strong></p><p><strong>La superioridad ilusoria</strong></p><p>Para presentar la  primera ilusión, te invito a que participes (honestamente!) en la siguiente encuesta:</p> Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.<br /> Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.<br /> Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.<p>Si eres como la mayoría  de la gente, habrás puesto un &#8220;sí&#8221; a las tres preguntas. Esto demuestra la ilusión  de superioridad, y sugiere que las personas <strong>sostenemos una visión positiva poco  realista de nosotros mismos, ya que es imposible que la mayoría esté por encima del promedio. ;&gt;)<br /> </strong></p><p>Para citar algunos ejemplos: El <a href="http://www.collegeboard.com/enespanol/" target="_blank">College Board</a> invitó a los examinadores de escuelas superiores para que se evalúen a sí mismos siguiendo una serie de criterios.  Ochenta y cinco por  ciento se evaluó por encima de la media en llevarse bien con otros, el 70% por encima de la media en su capacidad para dirigir a  otros, y el 60% por encima de la media en sus habilidades deportivas. Otra encuesta muestra que  más del 80% de la gente se considera mejor automovilista que la media.</p><p><strong>Sorprendentemente, las  personas menos capaces son, a menudo, quienes tienen las mayores brechas entre lo que piensan que pueden hacer y lo que realmente logran.</strong> En otro estudio, los  investigadores preguntaron a los sujetos que evaluaran sus probabilidades de éxito  en una prueba de gramática. Los que se encontraban en el cuartil inferior en su desempeño gramatical,  habían exagerado dramáticamente su probabilidad, expresando que en la próxima prueba lograrían resultados que los ubicarían en  el cuartil superior. Incluso los individuos que reconocían estar por debajo de la media, tendían a minimizar sus carencias asignándole instrascendencia en sus probabilidades futuras.</p><p><strong>La optimismo ilusorio</strong></p><p><strong>La mayoría de las  personas vemos nuestro futuro más brillante que el de los demás.</strong> Por ejemplo, investigadores preguntaron a estudiantes universitarios que evalúen  sus probabilidades de tener varias buenas y malas experiencias en el transcurso de sus  vidas en comparación con sus compañeros. La inmensa mayoría de los estudiantes se mostró propensa a proyectar muchas más buenas experiencias y muchas menos malas experiencias que sus  compañeros.</p><p><strong>El control ilusorio</strong></p><p><strong>Nos comportamos como  si los sucesos aleatorios estuviesen sujetos a nuestro control.</strong> Veamos el ejemplo de un estudio en el que los  investigadores invitaron a dos grupos de empleados de oficina para que participen en un sorteo de lotería, con un costo de $1 y un premio de $50. A uno de los grupos se le permitió  elegir sus billetes de lotería, mientras que el otro grupo no tuvo esta opción. Aun cuando la  probabilidad de ganar de ambos grupos estaba signada por el azar, los participantes no se comportaron en línea con este hecho.</p><p>Antes del sorteo, uno de  los investigadores les preguntó a los empleados a qué precio estarían  dispuestos a vender sus billetes. La oferta promedio del grupo al que se le permitió elegir los billetes fue de aprox $9, mientras  que la oferta del grupo que no tuvo esta opción fue de menos de $2. <strong>Las personas que creen tener algún tipo de control perciben que sus  probabilidades de éxito son mejores de lo que realmente son. Las personas que no  tienen un sentido de control no muestran el mismo sesgo.</strong></p><p>La administración de activos financieros puede ser uno de  los mejores ejemplos de la ilusión de control. Las investigaciones demuestran que, evaluados en conjunto, los mejores rendimientos de los portfolios de inversiones armados por las más reconocidas administradoras financieros, son a lo largo del tiempo, más bájos que los índices de mercado, un hallazgo conocido por toda empresa de inversión. La razón es bastante  sencilla: Los mercados son altamente competitivos, y los administradoras  de dinero cobran honorarios que disminuyen las devoluciones al inversionista.</p><p>A pesar de esta  evidencia, las administradoras de activos se comportan como si pudiesen proporcionar mejores  rendimientos que los del mercado. Estas empresas de  inversión se basan en la visión interior para justificar sus estrategias.</p><blockquote><p>Una amplia gama de  profesionales se respaldan habitualmente en la visión interna para tomar  decisiones importantes con resultados que son con frecuencia pobres. Esto no quiere decir que  los tomadores de decisiones sean negligentes, ingenuos o maliciosos: <strong>Alentados por ilusiones, la mayoría de nosotros creemos estar tomando la decisión correcta y tenemos fe en que los resultados serán satisfactorios</strong>.</p></blockquote><p><strong>Espero tus comentarios para debatir estas ideas y enriquecernos mutuamente. Un abrazo.</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-el-exceso-de-confianza/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>1</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Toma de decisiones &#124; Cisnes negros: presupuestos y predicciones equivocadas</title><link>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/</link> <comments>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/#comments</comments> <pubDate>Wed, 14 Apr 2010 22:30:23 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[cisne negro]]></category> <category><![CDATA[factorcoaching]]></category> <category><![CDATA[Futurist]]></category> <category><![CDATA[Maubossin]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Taleb]]></category> <category><![CDATA[Toma de decisiones]]></category> <category><![CDATA[tsunami]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2694</guid> <description><![CDATA[Es probable que no seas consciente de los límites de tus capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes &#8211; no estás sólo. Michael Mauboussin Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Ftoma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><strong>Es probable que no seas consciente de los límites de tus  capacidades, que desestimes los desafíos que yacen por delante, y que  estés desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes &#8211; no  estás sólo. </strong><a href="http://michaelmauboussin.com/author/index.html" target="_blank">Michael Mauboussin</a></p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/nY6K9gtae_zlefR2sVrH7w?authkey=Gv1sRgCLDsjKDcuLOhLQ&amp;feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S7F907v7SoI/AAAAAAAABMg/yUrkfCxx_cM/s800/cn.jpg" alt="" width="400" height="320" /></a>Hace unos días me sumergí en la lectura de un artículo escrito por Mauboussin llamado <strong>Smart People, Dumb Decisions</strong> [Gente Inteligente, Decisiones Estúpidas] en el número Marzo-Abril 2010 de la revista <a href="http://www.wfs.org/futurist.htm" target="_blank">The Futurist</a>. Me pareció excelente, así que le dediqué energía para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable. Sé que en este blog en general apunto a darle más de comer al corazón (¿será que por mucho tiempo lo mantuve en ayuno y casi se me muere de inanición?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas con las que también alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y práctico, ya que como dice un amigo: <strong>&#8220;No hay nada más práctico que una buena teoría&#8221;</strong>.</p><p><strong>A TIEMPO Y DENTRO DEL PRESUPUESTO: QUIZÁS LA PRÓXIMA VEZ</strong></p><p>El  cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de  confianza, el control, y las suposiciones que hacemos sobre el nivel de desafío que nos presentará el futuro. <strong>Cuando nuestros cerebros falibles se encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar  malas decisiones aumenta exponencialmente.</strong></p><p>La expresión &#8220;cisne  negro&#8221;, refleja la crítica del filósofo <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Karl_Popper" target="_blank">Karl Popper</a> al proceso de inducción. Popper afirma que la observación de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos,  pero que la observación de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmación Popper nos indica que <strong>para comprender un fenómeno resulta mejor focalizarse en su falsificación, que en su verificación</strong>. [Esto significa que para Popper, constatar una teoría es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea: demostrar que es falsa. Si no es  posible refutarla, dicha teoría queda corroborada, pudiendo ser aceptada  provisionalmente, pero nunca verificada.]</p><p><strong>La repetición del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia  es buena y que todo está bien. Esta ilusión nos adormece en una sensación injustificada de  confianza y nos predispone para una sorpresa (por lo general negativa).</strong></p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/LoJzEQQAiXOR_qMrmXODhQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S7GELrokf-I/AAAAAAAABMs/Fm32-UTFTho/s400/tsunami.jpg" alt="" width="270" height="400" /></a>Puede resultar útil tener una leve comprensión de un aspecto del comportamiento de los sistemas  complejos llamado &#8220;transición de fase&#8221;. La <em>transición de fase</em> es  donde los pequeños cambios incrementales en las causas detonan efectos a  gran escala. El físico <a href="http://www.philipball.com/" target="_blank">Philip Ball</a> llama a este aspecto el &#8220;gran pum-ah&#8221;. Coloque una bandeja de agua en el congelador y  la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelación. El agua sigue siendo un  líquido hasta que &#8211; ¡pum ah! &#8211; se convierte en hielo. Sólo un pequeño cambio  incremental de la temperatura conduce a un cambio de líquido a sólido.</p><p>El &#8220;gran pum-ah&#8221; ocurre  en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la  interacción de sus partes constituyentes. Es posible encontrar  muchos de estos sistemas tanto en el mundo físico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores hasta la popularidad  de los temas músicales exitosos.</p><p>La presencia de  transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones. El primero es el error  de la inducción (o cómo ir sacando lógicamente conclusiones generales a partir de  observaciones particulares). Aun cuando los filósofos, de <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Sexto_Emp%C3%ADrico" target="_blank">Sexto Empiricus</a> a <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/David_Hume" target="_blank">David Hume</a>, nos adviertieron durante siglos en contra de la  extrapolación de lo que vemos, nos sigue resultando muy difícil abstenernos de seguir este camino.  Para reafirmar lo obvio: <strong>en sistemas complejos con transisiones de fase, la inducción falla &#8211; a veces con gran espectacularidad</strong>.</p><p>Para ilustrar este  problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller &#8220;El Cisne Negro&#8221;  (Random House, 2007) <a href="http://www.fooledbyrandomness.com/" target="_blank">Nassim Taleb </a>relata una historia de <a href="http://www.epdlp.com/escritor.php?id=2245">Bertrand  Russell</a> [adaptada para el público estadounidense] sobre <strong>un pavo que es alimentado durante 1.000 días seguidos. La alimentación refuerza en el pavo su sensación de seguridad y bienestar, hasta que un día antes del día de Acción de  Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda la experiencia del  pavo, así como su retroalimentación, es positiva, hasta que de pronto en un instante &#8220;el destino&#8221; le juega una mala pasada</strong> [y termina en el matadero].</p><p>El equivalente a la dinámica desafortunada del pavo &#8211; un período de prosperidad (el pavo se alimenta),  seguido por fuertes pérdidas (el pavo pierde la cabeza) &#8211; se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill Lynch (adquirida por el Bank of America) sufrió pérdidas en dos años (periodo  2007-2008) superiores en un tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 años cotizando en bolsa. <strong>Tratar con un sistema  regido por una ley  tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la espalda. Tarde o temprano, el hacha te caerá encima.</strong></p><p><strong>Justamente lograr salir de una situación  justo antes de la transición de fase &#8211; tanto si se trata de retirarse de un  juego de póquer antes de que llegue la inevitable <em>mala mano</em>, o de desprenderse de una determinada inversión antes del estallido de una  burbuja financiera &#8211; es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y pagan, información sobre el futuro.</strong></p><p><strong>Los seres humanos tenemos  un gran apetito por los pronósticos y las predicciones en un amplio  espectro de ámbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los  pronósticos en sistemas con transiciones de fase es pésima,  incluso los realizados por los llamados &#8220;expertos&#8221; en cada uno de esos ámbitos.<br /> </strong></p><p><a href="http://research.yahoo.com/Duncan_Watts" target="_blank">Duncan Watts</a>, un  científico de<a href="http://research.yahoo.com/" target="_blank"> Yahoo Research</a> que realizó un desarrollo original  sobre la teoría de redes, dice, <em>&#8220;Creemos que existe algo que podemos llamar calidad &#8230; y por ende, los resultados que  vemos en el mundo reflejan esta calidad.</em> <em>Pero,&#8221;</em> añade, <em>&#8220;me siento cómodo  con la idea de que los resultados que obtenemos son, en gran medida y en la mayoría de los casos, arbitrarios&#8221;</em>. El mejor curso de acción es reconocer la naturaleza del sistema y prepararse para  todas las contingencias. Pero, ¿cómo hacerlo? Si durante los últimos 900 días estuvimos siendo  alimentados por el granjero, ¿cómo anticipamos el punto de inflexión [tipping point]?</p><p>Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios  abruptos e imprevisibles y por resultados improbables y extremos. <strong>En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente  propensos al error, porque intuitivamente queremos  tratar al sistema como si fuera más simple de lo que es y extrapolar el pasado  al futuro.</strong> Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.</p><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/AfqO9N_UuXNFbb5kmlHGog?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh3.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S7GAzk1nBMI/AAAAAAAABMk/1yaTfW0VxPw/s400/el-cisne-negro.jpg" alt="" width="400" height="300" /></a>Gracias a la insistencia  Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con  el cisne negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distinción: Si entendemos el aspecto de la distribución de probabilidades en toda su extensión &#8211; cuál es el mejor, el peor, y el más probable de los escenarios &#8211; incluso los resultados extremos deberían etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. Él los llama &#8220;eventos extremos modelizables.&#8221; De hecho, los científicos realizaron un montón de  trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes  sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribución eléctrica. Así que, si se tiene la formación y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visión general de cómo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento específico. <strong>La clave está en  prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros &#8211; las incógnitas  desconocidas -, sino más bien por su falta de preparación para los cisnes  grises.</strong></p><p>En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que  interactúan, los vínculos causales son a menudo imprecisos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el cambio  climático? ¿Dónde y cuándo será el próximo terremoto? ¿Cuándo surgirá una nueva  tecnología? ¿qué pasará con las cosechas en determinada zona?</p><p><a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Warren_Buffett" target="_blank">Warren  Buffett</a> dijo: &#8220;Prácticamente todas las sorpresas son desagradables.&#8221; <strong>Tener en cuenta el peor de los escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.</strong></p><p><strong>Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de estos temas, sin  embargo, muy pocas personas los práctican para mejorar. ¿Por qué no entrenamos a los jóvenes  estudiantes en la toma de decisiones? ¿Por qué son tan escasos los ejecutivos, los médicos, los abogados, los funcionarios del gobierno,  versados en estas grandes ideas?</strong></p><p>¿Cuál es la probabilidad de que en las próximas semanas siga estando vivo y que además postee algunas otras reflexiones sobre este tema, y que además también sigas vivo y que además leas esas nuevas reflexiones? ¿Será este acontecimiento un cisne negro?<strong> <img src='http://andresubierna.com/wp-includes/images/smilies/icon_smile.gif' alt=':)' class='wp-smiley' /> </strong>Te hago llegar un saludo grande y mis gracias totales por visitar este Puerto Managers.<strong><br /> </strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/toma-de-decisiones-cisnes-negros-presupuestos-y-predicciones-equivocadas/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>11</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Jugando a los negocios</title><link>http://andresubierna.com/jugando-a-los-negocios/</link> <comments>http://andresubierna.com/jugando-a-los-negocios/#comments</comments> <pubDate>Tue, 13 Apr 2010 22:30:53 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Balance]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Engagement]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Conscious]]></category> <category><![CDATA[Csikszentmihalyi]]></category> <category><![CDATA[Flujo]]></category> <category><![CDATA[juego]]></category> <category><![CDATA[kofman]]></category> <category><![CDATA[Modelos mentales]]></category> <category><![CDATA[paradigma]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2429</guid> <description><![CDATA[Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio. Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina &#8220;una experiencia óptima&#8221; de &#8220;flujo&#8221;. Cuando fluimos, estamos tan absortos [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fjugando-a-los-negocios%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fjugando-a-los-negocios%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S0uOK8ECyuI/AAAAAAAABGE/AhC2czCsMI4/s400/juego.jpg" alt="" width="400" height="306" /><strong>Satisfacer aspiraciones elevadas no es necesariamente un asunto serio.</strong></p><p>Es probable que parezca más sencillo si consideramos las actividades de nuestra vida personal y profesional como parte de un juego. El psicólogo <a href="http://www.cgu.edu/pages/1871.asp" target="_blank">Mihaly Csikszentmihalyi</a> descubrió que los juegos proporcionan condiciones que promueven lo que denomina <a href="http://www.psicologia-positiva.com/flow.html" target="_blank">&#8220;una experiencia óptima&#8221; de &#8220;flujo&#8221;</a>. Cuando fluimos, estamos tan absortos en nuestra actividad que nos olvidamos de nosotros mismos. Dejamos de ser el centro de todo y los límites entre el yo y el mundo se desvanecen.</p><p>Ingresamos a un extraordinario estado de conciencia, que no implica esfuerzo o atención alguna, una experiencia de comunión en la cual nos sentimos un todo con el juego. <strong>Esto no sólo nos hace felices, sino también muy efectivos. </strong>Las investigaciones realizadas por Csikszentmihalyi en destacados atletas revelan que el desempeño óptimo se produce en estado de flujo. Los deportistas declaran haber sentido que &#8220;el juego se desarrolla por sí mismo&#8221; sin necesidad de esfuerzo y concentración.</p><p>El estado de flujo se produce cuando la actividad, el juego, es más importante que el resultado. Como destaca Csikszentmihalyi: &#8220;Por supuesto, los objetivos finales [...] también son importantes pero el verdadero placer surge de los pasos que damos para alcanzarlos y no del logro en sí mismo&#8221;.</p><p>Cuando nos enfrentamos a una dificultad que pone a prueba nuestras aptitudes sin agobiarnos, estamos distendidos y a la vez concentraos. <strong>Nos sentimos bien cuando podemos demostrar nuestras competencias y valores sin que nos abrume el miedo al fracaso.</strong> En una experiencia óptima, nos sentimos simultáneamente seguros y en peligro.</p><p><strong>Cuando jugamos &#8220;corremos el riesgo&#8221; de perder, aunque sabemos que estamos totalmente &#8220;a salvo&#8221;</strong>. Enfrentamos obstáculos que ponen a prueba nuestro temple y nos impulsan a esforzarnos al máximo. Estamos al borde del abismo; dar un paso en falso significa perder. La serenidad es producto de saber que perder es relativamente inconsecuente para nuestra vida. Dentro del juego, perder es el final. Pero más allá, no importa. Cuando el juego termina, la vida continúa sin problemas.</p><p><strong>Dos actitudes pueden echar a perder la diversión: tomarse el juego con excesiva seriedad o con excesiva liviandad. </strong></p><p style="text-align: right;">Fuente consultada: Conscious business, Fredy Kofman</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/jugando-a-los-negocios/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Quien este libre de culpa &#8230; que arroje la primera piedra</title><link>http://andresubierna.com/quien-este-libre-de-culpa-que-arroje-la-primera-piedra/</link> <comments>http://andresubierna.com/quien-este-libre-de-culpa-que-arroje-la-primera-piedra/#comments</comments> <pubDate>Sun, 04 Apr 2010 22:30:18 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Integridad]]></category> <category><![CDATA[La Nación]]></category> <category><![CDATA[Staffolani]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category> <category><![CDATA[Vargas Llosa]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2662</guid> <description><![CDATA[Mecer es un peruanismo que quiere decir, mantener largo tiempo a una persona en la indefinición y en el engaño, pero no de una manera cruda o burda, sino amable y hasta afectuosa, adormeciéndola, sumiéndola en una vaga confusión, dorándole la pila, contándole el cuento, mareándola y aturdiéndola de tal manera que se crea que [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fquien-este-libre-de-culpa-que-arroje-la-primera-piedra%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fquien-este-libre-de-culpa-que-arroje-la-primera-piedra%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/csK1Q2spQ29fzHYCOzwmYQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S6_ltC2WShI/AAAAAAAABMI/vIx8N0edvjU/s800/vll.jpg" alt="" width="340" height="250" /></a><em><a href="http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?TIPO_HTML=2&amp;TIPO_BUS=3&amp;LEMA=mecer" target="_blank">Mecer</a> es un peruanismo que quiere decir, <strong>mantener largo tiempo a una persona en la indefinición y en el engaño, pero no de una manera cruda o burda, sino amable y hasta afectuosa, adormeciéndola, sumiéndola en una vaga confusión, dorándole la pila, contándole el cuento, mareándola y aturdiéndola de tal manera que se crea que si, aunque sea no, de manera que por cansancio termine por abandonar y desistir de lo que pide, reclama o quiere conseguir</strong>.<br /> </em></p><p><em>Mecer, es un quehacer difícil, que requiere talento histriónico, gracia, desfachatez, simpatía y solo una pizca de cinismo.<br /> </em></p><p><em>Detrás del “meceo” hay, por supuesto, informalidad y una tabla de valores trastocada. Pero también una filosofía frívola, que considera la vida como una representación en la que la verdad y la mentira son relativas y canjeables en función , no de la correspondencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre las palabras y las cosas, sino de la capacidad de persuasión del que “mece”  frente a quien es “mecido”.</em></p><p>Y mientras leía estas líneas en la columna de <a href="http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1237690" target="_blank">Mario Vargas Llosa del Diario La Nación</a> de hace algunos domingos atrás, me vinieron a la mente varios recuerdos del mundo organizacional, de los juegos políticos en la empresa. Recuerdos que a la distancia parecen propios de una comedia televisiva, que me generan la simpatía de la anécdota. <strong>Aumentos de sueldos que nunca llegaron, promociones prometidas y reiteradamente incumplidas, esperanzas de beneficios y reconocimientos frustrados, contratos arduamente trabajados y continuamente postergados&#8230;</strong></p><p><strong>Te invito ahora a que compartas alguna experiencia <em>mecedora</em> por la que atravesaste, y por que no, alguna en la que vos pudiste haber ejerecido este arte.</strong></p><p style="text-align: right;">Por Pablo Staffolani.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/quien-este-libre-de-culpa-que-arroje-la-primera-piedra/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>21 Frases para inspirar el trabajo en equipo</title><link>http://andresubierna.com/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/</link> <comments>http://andresubierna.com/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/#comments</comments> <pubDate>Thu, 01 Apr 2010 22:30:59 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Equipo]]></category> <category><![CDATA[Frases Inspiradoras]]></category> <category><![CDATA[Inspiración]]></category> <category><![CDATA[Integración]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Teambuilding]]></category> <category><![CDATA[Teamlearning]]></category> <category><![CDATA[Teamworking]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Bielsa]]></category> <category><![CDATA[Citas]]></category> <category><![CDATA[Covey]]></category> <category><![CDATA[Frases]]></category> <category><![CDATA[jordan]]></category> <category><![CDATA[Lencioni]]></category> <category><![CDATA[Madre Teresa]]></category> <category><![CDATA[Maestría Personal]]></category> <category><![CDATA[Ortega y Gasset]]></category> <category><![CDATA[Raiban]]></category> <category><![CDATA[Senge]]></category> <category><![CDATA[Teamwork]]></category> <category><![CDATA[Tenzing]]></category> <category><![CDATA[Trabajo en equipo]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2648</guid> <description><![CDATA[Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas. Madre Teresa de Calcuta La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. Stephen Covey Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado. Margaret Carty El [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/aLvjuqMor8oLl6FTYc4BxA?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S6_Z-XqNYJI/AAAAAAAABMA/mmPXKuhSI8o/s400/remo.jpg" alt="" width="400" height="265" /></a></p><ol><li>Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos  podemos hacer grandes cosas. <strong>Madre Teresa de Calcuta </strong></li><li>La fuerza reside en las diferencias, no en  las similitudes. <strong>Stephen Covey</strong></li><li>Lo más hermoso del trabajo en equipo es que  siempre tienes a otros de tu lado. <strong>Margaret Carty</strong></li><li>El fútbol ofensivo es infinito, interminable. Por eso es más fácil  defender que crear. Correr es una decisión de la voluntad, crear  necesita del indispensable requisito del talento. <strong>Marcelo Bielsa</strong></li><li>En un equipo, no todos pueden pretender tener la misma fama y prensa, pero todos pueden decir que son campeones. <strong>Michael Jordan</strong></li><li>Al escalar una gran montaña nadie deja a un compañero para alcanzar la cima solo. <strong>Tenzing</strong></li><li>Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados. <strong>Anónimo</strong></li><li>La  socialización sólo se presenta cuando la coexistencia aislada de los  individuos adopta formas determinantes de cooperación y colaboración que  caen bajo el concepto general de la acción recíproca. <strong>Georg Simmel</strong><a title="SIMMEL,  Georg" href="http://www.citasyrefranes.com/famosas/autor/1089"><strong></strong></a></li><li>Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros. <strong>Ray Kroc</strong></li><li>El espíritu de equipo es lo que da a muchas  empresas una ventaja sobre sus competidores. <strong>George Clements</strong></li><li>No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta qué puedes   hacer tú por él. <strong>Magic Johnson</strong></li><li>Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. <strong>Patrick Lencioni</strong></li><li>Sólo se aguanta una civilización si  muchos aportan su colaboración al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde. <strong>José Ortega y Gasset</strong></li><li>En un equipo, los conflictos son inevitables&#8230; de hecho para lograr soluciones sinérgicas se necesita una variedad de ideas y aproximaciones. Estos son los ingredientes para el conflicto. <strong>Susan Gerke</strong></li><li>Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo es como decir: &#8220;Tu lado del bote se está hundiendo&#8221;. <strong>Hugh Downs</strong></li><li>Michael, si no puedes pasar la pelota, no puedes jugar. <strong>Dean Smith</strong> (coach de Michael Jordan en sus primeros años en UNC)</li><li>Trabajar en equipo significa que no todos corran hacia la izquierda  cuando allí quede picando la pelota.<strong> Anónimo</strong></li><li>Son tres las cosas que le diría a un equipo para ayudarlo a mantenerse unido: Cuando algo resulta mal: yo lo hice. Cuando algo resulta mas o menos bien: nosotros lo hicimos. Cuando algo resulta realmente bien: ustedes lo hicieron. <strong>Paul &#8220;Bear&#8221; Bryant</strong></li><li>El trabajo en equipo es el combustible para el vehículo del logro. <strong>Anónimo</strong></li><li>El aprendizaje en equipo es el proceso de alinear y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados deseados por sus integrantes. Se construye sobre la disciplina del desarrollo de una visión compartida. También se constryuye con maestría personal. <strong>Peter Senge</strong></li><li>Los individuos marcan goles, pero los equipos ganan partidos. <strong>Zig  Ziglar</strong></li></ol><p><strong>Esperamos con ganas que compartas tus frases favoritas de trabajo en equipo.</strong></p><p style="text-align: right;">Por Andrés Ubierna con aportes de Víctor Raiban.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/21-frases-para-inspirar-el-trabajo-en-equipo/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>11</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Confianza y valores: Liderazgo en tiempos de crisis [Parte 2]</title><link>http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-2/</link> <comments>http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-2/#comments</comments> <pubDate>Wed, 31 Mar 2010 22:30:08 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Confianza]]></category> <category><![CDATA[Keynotes]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Video Post]]></category> <category><![CDATA[Videos]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[Conferencias]]></category> <category><![CDATA[Crisis]]></category> <category><![CDATA[Educación]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[UCA]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2640</guid> <description><![CDATA[Aquí va la entrega de la segunda y última parte de la conferencia brindada por Andrés Ubierna a fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación], y cuya primera parte publicamos ayer.]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fconfianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-2%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fconfianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-2%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p>Aquí va la entrega de la segunda y última parte de la <a href="http://andresubierna.com/presentacion-de-andres-ubierna-en-la-uca/" target="_blank">conferencia brindada por Andrés Ubierna a fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación]</a>, y cuya <a href="http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-1/" target="_blank">primera parte</a> publicamos ayer.</p><p style="text-align: center;"><object classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" width="570" height="457" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><param name="src" value="http://www.youtube.com/v/qAXE0WZj3VE&amp;hl=es_ES&amp;fs=1&amp;" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><embed type="application/x-shockwave-flash" width="570" height="457" src="http://www.youtube.com/v/qAXE0WZj3VE&amp;hl=es_ES&amp;fs=1&amp;" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true"></embed></object></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-2/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Confianza y valores: Liderazgo en tiempos de crisis [Parte 1]</title><link>http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-1/</link> <comments>http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-1/#comments</comments> <pubDate>Tue, 30 Mar 2010 22:30:08 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Confianza]]></category> <category><![CDATA[Keynotes]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Video Post]]></category> <category><![CDATA[Videos]]></category> <category><![CDATA[Conferencias]]></category> <category><![CDATA[Crisis]]></category> <category><![CDATA[Educación]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[UCA]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2631</guid> <description><![CDATA[Atendiendo el pedido de algunas personas que no pudieron asistir a la conferencia de fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación], preparamos un par de videos con un extracto de las ideas centrales compartidas por Andrés Ubierna en aquella oportunidad durante la actividad que tuvo una duración de dos horas [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fconfianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-1%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fconfianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-1%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p>Atendiendo el pedido de algunas personas que no pudieron asistir a la <a href="http://andresubierna.com/presentacion-de-andres-ubierna-en-la-uca/" target="_blank">conferencia de fines del año pasado en la UCA [enlace para descargar la presentación]</a>, preparamos un par de videos con un extracto de las ideas centrales compartidas por Andrés Ubierna en aquella oportunidad durante la actividad que tuvo una duración de dos horas y media.</p><p>Aquí va la primera parte y mañana irá la segunda.</p><p style="text-align: center;"><object classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" width="570" height="457" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowscriptaccess" value="always" /><param name="src" value="http://www.youtube.com/v/qyYUOnY6WcQ&amp;hl=es_ES&amp;fs=1&amp;" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><embed type="application/x-shockwave-flash" width="570" height="457" src="http://www.youtube.com/v/qyYUOnY6WcQ&amp;hl=es_ES&amp;fs=1&amp;" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true"></embed></object></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/confianza-y-valores-liderazgo-en-tiempos-de-crisis-parte-1/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> </channel> </rss>