En un interesante artículo de Warren Bennis llamado La ventaja del liderazgo, encontré las siguiente perspectiva sobre el carácter del lider ejemplar:
Hay muchas definiciones de carácter, pero el carácter de quienes lideran con el ejemplo va más allá de la conducta ética (a pesar de ser esta esencial). La palabra misma proviene del griego y significa grabado o inscripción. Para los líderes que conozco, el carácter tiene que ver con lo que somos, con nuestra forma particular de organizar nuestra experiencia. El gran psicólogo William James lo describió como “la actitud mental o moral particular [que hace que uno se sienta] más profunda e intensamente activo y vivo … una voz interior que habla y dice: Este es el verdadero yo. ”
Los líderes eficaces – y la gente eficaz – conocen muy bien a esta voz. Entienden que no hay diferencia entre ser un líder eficaz y convertirse en un ser humano plenamente integrado.
Muchos aspectos del carácter – como nuestro grado de energía o nuestra habilidad cognitiva – vienen con nosotros desde el nacimiento, mientras que otros son influenciados por nuestra vida familiar, las relaciones con nuestros padres, maestros y amigos. Sin embargo, el carácter se desarrolla durante toda la vida, incluyendo la vida laboral. Los líderes pueden ayudar a otros a ser más conscientes de sus capacidades innatas. Mediante el exámen de los tipos de decisiones que toman y las que no toman, los altos ejecutivos pueden desarrollar su propio carácter y cultivar un nuevo liderazgo en la organización.
Dentro del ámbito laboral, el carácter del líder está enmarcado por el propósito que lo mueve, su competencia y su integridad. La mayoría de los altos ejecutivos tienen la motivación y las competencias necesarias para liderar. Pero con demasiada frecuencia las organizaciones ascienden a personas que carecen de una brújula moral. Yo los llamo “triunfadores destructivos”. Rara vez son gente mala, sino que no utilizan los recursos para ningún propósito más elevado que el logro de sus propios objetivos, que a menudo disminuyen los de la empresa. Estos líderes rara vez perduran, por la sencilla razón de que sin los tres ingredientes – el propósito, la competencia y la brújula moral – es difícil involucrar a otros y sostener resultados significativos.
Y para terminar, te dejo esta frase de Heráclito:
El alma está teñida por el color de tus pensamientos.
Alberga sólo pensamientos coherentes con tus principios y que puedan soportar la más intensa luz del día.
El contenido de tu carácter es tu elección.
Día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es en lo que te conviertes.
Tu integridad es tu destino… es la luz que guía tu camino.

Lo que de verdad necesitamos es un cambio radical en nuestra actitud hacia la vida.
Tenemos que aprender por nosotros mismos y, después, enseñar a los desesperados que en realidad no importa que no esperemos nada de la vida, sino que la vida espera algo de nosotros.
Tenemos que dejar de hacernos preguntas sobre el significado de la vida y, en vez de ello, pensar en nosotros como seres a quienes la vida les inquiriera continua e incesantemente.
Nuestra contestación tiene que estar hecha no de palabras ni tampoco de meditación, sino de una conducta y una actuación correctas.
En última instancia, vivir significa asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a los problemas que ello plantea y cumplir las tareas que la vida asigna continuamente a cada individuo.
El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl
Pasé la primera parte de mi vida tratando de ser otra persona. En la escuela quería ser un gran atleta, en la universidad un miembro admirado de la alta sociedad, luego un hombre de negocios y más tarde el director de una gran institucón. Y aunque, de un modo u otro, sabía que no estaba destinado a alcanzar este tipo de logros, ello no me impidió intentarlo y darme de cabeza, una y otra vez, contra el mismo muro.
El problema era que, al tratar de ser otra persona, me negaba la posibilidad de ser yo mismo. En esa época se trataba de una idea bastante aterradora. Me bastaba con asumir pasivamente las convenciones de la época, valorando el éxito en términos de dinero y estatus social, centrar toda mi atención en ascender en la escala social a pesar de los obstáculos que me ponían los demás y acumular cada vez más cosas y más relaciones, en lugar de buscar el modo de expresar mis propias creencias y mi propia personalidad.
Fuente: The Hungry Spirit: Beyond Capitalism, a quest for purpose in the modern world. Charles Handy
Anteayer releía El poder de la intención, de Wayne W. Dyer (también autor del famoso Tus zonas erróneas, uno de los libros más vendidos de todos los tiempos), que Pablo Staffolani me prestó hace algunos meses. Su lectura me recordó el principio de tensión creativa que se produce entre la situación actual y la visión de futuro, de la cual nos habló en su momento Peter Senge en La Quinta Disciplina.
Hay un aspecto del funcionamiento de este principio que me resulta sumamente atractivo, contraintuitivo y comprobable mediante la experiencia. Pensemos como si entre el presente y el futuro deseado existiese una banda elástica que acumula por tensión una determinada energía. Si sostenés la atención en tu visión de futuro, y ponés tu esfuerzo en ello, esta atención sostenida produce un efecto organizador sobre tu presente tironéandolo hacia el futuro que buscás alcanzar. Siguiendo el esquema de la derecha, si dejamos suelta la mano izquerda (que representa la situación actual), esta se desplazará sin efuerzo acercándose a la mano derecha (que representa la visión de futuro).
Veamos lo que nos dice Dyer en el libro citado:
Hay en el universo una fuerza inconmensurable, indescriptible, que los chamanes llaman “propósito”, y absolutamente todo lo que existe en el cosmos está ligado al propósito por un vínculo de conexión. Carlos Castaneda
Eres un ser con una mente capaz de elegir, de tomar decisiones. Durante toda tu vida te encuentras en un estado en el que continuamente tienes que elegir. No se trata de oponer el libre albedrío al destino predeterminado, sino de observar con sumo cuidado cómo has decidido basarte en tu capacidad de disponer de ti mismo con el fin de alcanzar lo que deseas…
[¿Es el ego el que guía tu vida, o es sólo un aspecto que pones al servicio de tu vida? Lo que logras ¿depende sólo de tu fuerza de voluntad y de estar dispuesto a dar todo para conseguir tus objetivos?]
Tu fuerza de voluntad [la que considero necesaria] es mucho menos eficaz que tu imaginación, que constituye el vínculo con la fuerza de la intención.
Tu imaginación crea el cuadro interior que te permite participar en el acto de la creación. Es el vínculo invisible que te conecta con la manifestación de tu destino.
Para enriquecer emocionalmente esta reflexión, nada mejor que este temón de John Lennon que sigue tocando mi corazón… Enjoy it!!!
Muchos creen que buscar ser realmente exitoso es algo malo. Lo que escuché con frecuencia en estos últimos días es el supuesto de que esforzarse por lograr éxito equivale a no estar para nada comprometido en darle a la vida un sentido trascendente. Como si el progreso material fuese incompatible con ser compasivo, socialmente consciente y buena persona.
Mi opinión sobre esto es que una vida extraordinaria contiene ambos elementos. Parte de lo que nos hace humanos es el anhelo de actualizar (en el sentido aristotélico de la palabra) nuestros dones más grandes y vivir con plenitud nuestra existencia. Estamos hechos para brillar. A su vez, vivir sin darle a nuestra vida un sentido trascendente, contribuye a sentir como si hubiesemos transitado en vano por la Tierra.
No veo nada malo en tener un desempeño de nivel superior y en dar los pasos necesarios para alcanzar un éxito destacable en el mundo (sea cual sea tu definición de éxito). Perseguir el éxito es incluso una ejercitación creativa y un reflejo de una autoestima saludable.
Y mientras llevas a cabo tu tarea con éxito, te invito a seguir dedicándote a crear contextos en los cuales las vidas de aquellos con los que entras en contacto puedan elevarse y así dejar tu mundo mejor a como lo encontraste. Esta es la parte del propósito trascendente. Con ambas descubrirás una vida grandiosa.
Fuente: Robin Sharma
Cuando en una organización, como parte de un plan estratégico de cambio, se articula un nuevo enunciado de su misión, visión y valores centrales, llega un momento donde comienza a funcionar el sistema de comunicación interna. Con cierta frecuencia las personas se van enterando de que los nuevos valores son colaboración, integridad, responsabilidad e innovación, por dar un ejemplo, y que hay un nuevo plan estratégico que contempla la formación de equipos interfuncionales integrados por individuos que jamás han trabajado fuera de su departamento, de quienes se espera que se integren, colaboren y entiendan a la perfeccción.
Sobre el papel todo suena espléndidamente bien pero, en la práctica salen a relucir dimensiones ocultas del comportamiento humano no previstas en el plan.
En este contexto, la expresión “valores de la empresa” carece de todo sentido. Los valores no pertenecen a la empresa, sino a los individuos que la componen y, a menos que dichas personas hayan sido preparadas emocional y espiritualmente para el nuevo momento que se avecina, la probabilidad de que sean capaces de cumplir con el nuevo plan trazado es muy baja.
En el extremo, considerar que una serie de máximas sobre los valores de la empresa -repartidas en pósters, carteles y revistas internas- servirán para que los individuos se conviertan, como por arte de magia, en perfectos ejemplos de nuevo estilo propugnado, constituye un grave error.
Afirma Edwards Deming, el padre de los programas de calidad, en su décimo principio:
¿Qué tienen de malo muchos de los carteles y advertencias? Muy sencillo: … nacen de un prejuicio de la clase directiva, según el cual los trabajadores del grupo productivo podrían, realizando el máximo esfuerzo, mejorar la calidad, la productividad y alcanzar, en suma, cuantos objetivos se consideren deseables. Quienes utilizan carteleras y posters para anunciar consignas no tienen en cuenta el hecho de que gran parte de las dificultades se deben al propio sistema.
Según un estudio publicado por la revista Training and Development, el 50% de los empleados de compañías de EE.UU. se enteran de los planes empresariales por medio de rumores, mientras que el 47% lo hace a través de la cartelera de anuncios o bien mediante circulares internas, y sólo el 3% recibe algún tipo de comunicación verbal. Sólo en esta última y escasa proporción algún directivo tiene el cuidado de hablar directamente con los empleados.
En semejantes condiciones esperar que quienes no tuvieron la oportunidad de participar siquiera en la reflexión sobre los valores a adoptar en la empresa los abracen de todo corazón, sería un alarde de ingenuidad.
Además de no involucrar a la gente, lo cual impacta en un pobre nivel de compromiso, esto connlleva un aspecto de mayor gravedad: los valores personales no puede venir impuestos desde afuera. Si asumo el compromiso real (no cosmético) de colaborar, de ser íntegro en mis promesas, de tomar responsabilidad ante un problema y de generar innovaciones, será porque así lo quiero y porque me considero con la capacidad para hacerlo o de aprender a hacerlo, y no porque me obliguen, o me lo ordenen, o porque haya un enorme cartel pegado en el elevador o en la sala de reuniones o en algún pasillo de la empresa.
Parafraseado libre de extractos del libro Endocalidad de Ken O’Donell.
En síntesis, confundir in-formación con trans-formación, es un error costoso. Por supuesto que este tipo de comunicaciones ayuda y resulta ser un medio que aporta valor, siempre y cuando se invieerta adecuadamente en crear en forma compartida un contexto humano con voluntad y capacidad para sostener los valores deseados.
Nuestra conducta es la manifestación de nuestros valores en la acción. Nuestra integridad depende de que los valores que se manifiestan en la acción sean coherentes con nuestros valores esenciales. Cuando eso ocurre, nos sentimos orgullosos. Por el contrario, cuando no es así, nos sentimos culpables.
Podemos proclamar valores nobles, pero carecen de significado si no guían nuestra conducta. Enron tenía un impresionante código de ética, al igual que Tyco, WorldCom y muchas otras compañías involucradas en escándalos corporativos. Esos códigos de ética, que proclamaban los más elevados principios morales, no impidieron que los ejecutivos de esas empresas actuaran de manera poco ética, contradiciendo los principios enunciados. Como dice el refrán: “Lo que haces habla tan alto que no puedo entender lo que dices”.
¿Usted quiere ganar a cualquier precio? Antes de responder “sí”, considere esta otra pregunta: ¿Qué haría si para ganar debe apelar a una conducta poco ética? Tal vez esto lo haga dudar. En general, todos reconocemos la existencia de una línea divisoria que separa el bien del mal. Una línea que no debemos cruzar. Sin embargo, en medio de la acción a menudo nos olvidamos de ella. En momentos de impulsividad insconsciente solemos traicionarnos.
La preocupación suprema por el éxito oculta cualquier escrúpulo acerca de la integridad. En esos momentos, nos enfrentamos exclusivamente a una cuestión de prioridades: poner la integridad en primer lugar y subordinar a ella el éxito, o por el contrario, dejar la integridad en segundo plano y sostener el éxito a cualquier precio.
Fuente: La empresa consciente, Fredy Kofman
¿Qué pasa si pensamos a las compañías como seres vivos? Aparece una pregunta obvia: ¿De qué manera alternativa concebiríamos a una compañía si no la consideramos un ser vivo? La alternativa es pensarla como una máquina de hacer dinero.
El contraste entre estas dos perspectivas (máquina de hacer dinero vs. ser vivo) permite iluminar el patrón principal de las suposiciones centrales sobre la administración y las organizaciones.
Creo que la mayorá de nosotros adopta el modelo de la máquina sin reflexionar demasiado sobre el asunto. Al hacerlo, es probable que estemos afectando el destino de las organizaciones mucho más de lo que nos podamos imaginar. Por ejemplo:
- Una máquna es propiedad de alguien. Usualmente pensamos en las compañías de este modo: son propiedad de sus dueños, quienes en general no son sus miembros. Pero, ¿qué sentido tiente decir que un ser vivo es propiedad de alguien? La mayoría de los pueblos del mundo considerarían que la idea de que una persona le pertenece a otra es fundamentalmente inmoral.
- Una máquina existe para un propósito concebido por sus (diseñadores) y fabricantes. De nuevo, desde la perspectiva convencional de una compañía: su propósito es hacer tanto dinero como sea posible para sus dueños. Pero los seres vivos tienen sus propios propósitos. Este propósito inherente jamás puede ser reemplazado por el propósito de otro ser, aún cuando un ser vivo pueda responder a los objetivos ajenos. ¿Qué sucede con la energía vital de un ser vivo cuando no es capaz de perseguir su propósito?
- Para ser efectiva, una máquina debe ser controlable por sus operadores… pero los seres vivos no pueden ser controlados del mismo modo que las máquinas. Son influenciables, pero sólo mediante procesos de interacción complejos…
- Considerar a una compañía como una máquina implica que es creada desde afuera. Esta es precisamente, la manera en la que la mayoría de la gente piensa los sistemas y procedimientos corporativos -como algo que es creado por el management e impuesto a la organización. Observar una empresa como un ser vivo implica que esta crea sus propios procesos, tal como el ser humano construye sus propias células, que oportunamente componen sus propios órganos y sistemas corporales. ¿No es así como se conforma el funcionamiento informal de una gran organización? Las redes de relaciones y los canales de comunicación esenciales para que todos realicen sus tareas son, en efecto, creados por la propia gente.
- Considerar una compañía como una máqunina impica que es estática. Puede cambiar sólo si alguien la cambia. Considerar una compañía como un ser vivo significa que evoluciona naturalmente.
- Considerar una compañía como una máquina implica que su sentido de identidad es otorgado sólo por sus fabricantes. Considerar una compañía como un ser vivo significa que tiene su propio sentido de identidad, su propia personalidad.
- Considerar una compañía como una máquina implica que sus acciones son reacciones a partir de objetivos y decisiones del management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de tener sus propios objetivos y su propia capacidad para actuar con autonomía.
- Considerar una compañía como una máquina implica que quedará obsoleta, a menos que sea reconstruida por el management. Considerar una compañía como un ser vivo significa que es capaz de regenerarse por si misma, para dar continuidad a su entidad identificable más allá de sus miembros actuales.
- Considerar una compañía como una máquina implica que sus miembros son empleados o, peor, “recursos humanos”. Considerar una compañía como un ser vivo conduce a ver a sus miembros como comunidades humanas de trabajo.
- Finalmente, considerar una compañía como una máquina implica que sólo aprende como la suma del aprendizaje de sus empleados individuales. Considerar una compañía como un ser vivo significa que aprende como una entidad, así como un grupo de teatro, una banda de jazz, o un equipo deportivo.
En sueco antiguo “negocios” se dice naring liv, que literalmente significa: “nutrición para vivir”. La palabra china ancestral utilizada para “negocios” está compuesta por dos ideogramas de más de 3.000 años. El primero se traduce como “vida” o “vivo”, y tiene también otras traducciones como “nacimiento”. El segundo de ellos se traduce como “significado”.
Ya en el siglo XXI, es el momento, y tal vez una instancia crítica, para recordar lo que los seres humanos comprendieron desde tiempos antiguos: trabajar juntos puede, de hecho, ser una fuente profunda de significado vital. Cualquier cosa menos que esto, es tan solo un trabajo.
Fuente: The Living Company, Habits for survival in a turbulent business environment, by Arie de Geus. Foreword by Peter Senge
La integridad o coherencia entre el decir, el sentir y el hacer, además de permitirnos experimentar el valor incondicional de estar en paz, constituye una de las claves para un liderazgo creíble y conquistar el entusiasmo, la iniciativa y la entrega a una misión por quienes integran una organización.
“Sólo el 7% de nuestra comunicación la realizamos con palabras. El 93% restante incluye el contacto visual, expresiones faciales, lenguaje corporal, movimientos de las manos y los tonos de voz. Incluso la manera de organizar los muebles en nuestras oficinas dice mucho de nosotros. Como nos recuerda el dicho: Una acción comunica más que 1.000 palabras.
Max DePree, autor de Leadership is an Art, afirma: Ya sea que el líder articule o no una filosofía personal, su comportamiento sin duda expresa un conjunto de valores personales y creencias. La manera de construir y sostener nuestras relaciones, las condiciones físicas que producimos, los productos y servicios que ofrecen nuestras organizaciones, la forma en que nos comunicamos – todas estas cosas revelan lo que somos.”
Por ejemplo, durante décadas ha sido una práctica común para las emresas poner por escrito sus declaraciones de misión, visión y valores. Con frecuencia estos documentos se imprimen, distribuyen y, a continuación, se archivan en un cajón y se olvidan. Otros optan por mostralos en posters colgados en las paredes como un recordatorio constante para sus empleados – y para ellos mismos.
Pero más importante que colocar estos enunciados a la vista de todos es insistir en la realización de los principios y valores que profesan. El verdadero poder está en su capacidad para organizar los comportamientos y esforzarse de manera activa por vivir en consistencia con las convicciones reflejadas en las palabras que contienen.
Algunos creen que, como dice el refrán “hablar es barato”, pero cuando el comportamiento no sigue a la palabra, entonces resulta demasiado costoso en confianza, credibilidad, clima de trabajo y resultados. Es fácil decir que creemos en algo, pero respaldar esa expresión verbal con nuestras acciones, es bastante más desafiante.
Quienes elijen aplicar la fórmula “que tu cuerpo vaya donde va tu palabra”, saben de sus ventajas esenciales y operativas y mantienen una estricta atención y cuidado en lo que dicen y en lo que callan porque conocen bien las ventajas de la integridad y los efectos destructivos generados por una diferencia entre el audio y el video.
Todos, con mayor o menor frecuencia somos emisores de mensajes contradictorios e inconsistencias. Para que esto no enferme la vida ni erosione la efectividad, tenemos al menos que estar dispuestos a que estas incoherencias sean expuestas y conversadas.
Se me ocurren muchísimos ejemplos de estas disonancias entre el discurso y la acción presentes en el ámbito laboral. Aquí van unas pocas:
- Ante un problema que lo tiene bastante preocupado, cuando el jefe le pregunta qué le sucede, el ejecutivo responde: nada.
- Un manager le pide a los integrantes de su equipo que tomen la iniciativa y que asuman riesgos, pero castiga el error mostrándose muy molesto y exponiéndolo publicamente.
- Uno de los pilares culturales declamados en la organización es trabajo en equipo, pero se premia sólo el desempeño individual.
- La política expresada por el CEO es de puertas abiertas, pero es muy poco frecuente que alguien logre concretar una reunión con él, y si lo hace corre el riesgo de ser considerado “una persona problemática”.
- Se realizan encuentas de clima cuyos resultados se hacen públicos, por ejemplo Great Place to Work, comunicándolas internamente como iniciativas para mejorar, pero en los últimos tres años, lo único que realmente importó fue figurar en una posición digna o mejor que la competencia, para la imagen en el mercado o ante los accionistas.
- Uno de los valores declarados de la empresa es la autenticidad, pero si alguien comunica una mala noticia le dicen que no sabe mantener un buen clima de trabajo.
- Les exijo a los integrantes de mi equipo que cumplan sus promesas, pero no acepto una negociación a los pedidos que realizo. Sólo me conformo con un sí.
[Algunos puntos de este artículo son traducción de reflexiones encontradas en el blog de Deni Belotti, y otros están inpirados en aportes de Fred Kofman en Metamanagement, y en conversaciones abiertas por Horacio Mazzini en LinkedIn]
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“Minino de Chesire, ¿podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?”, preguntó Alicia al Gato. “Eso depende en gran parte del sitio al que quieras llegar”, dijo el Gato. “No me importa mucho el sitio…” dijo Alicia. “Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes”, dijo el Gato. Charles “Lewis Carroll” Dodgson, (matemático y escritor inglés), Alicia en el País de las Maravillas, 1885.
No se puede enseñar nada a un ser humano; sólo se le puede ayudar a descubrirlo en su interior. Galileo Galilei, 1564-1642, físico y astrónomo italiano.
No existe valor en la vida, salvo el que se elige dar, ni felicidad en ningún lugar, salvo la que lleva consigo uno mismo. Henri David Thoreau, 1817-1862, filósofo y poeta norteamericano.
No es la vida, sino la buena vida, lo que hay que valorar bien. Sócrates, 469-399 a. de C., filósofo griego.
“La felicidad es aquel estado de conciencia que procede del cumplimiento de los valores propios.” Ayn Rand, 1905-1982, filósofa y novelista norteamericana.
“Don Juan siempre me decía, ‘Realiza un gesto. Un gesto no es nada más que el acto deliberado realizado para manifestar el poder que proviene de tomar una decisión…,’ el camino del corazón no es una ruta de introspección incesante o de vuelos místicos, sino un camino de estar en el mundo experimentando sus dichas y penas, y decidir una intención es la manera de convocar tu lugar en la gran comunidad de la existencia.” Carlos Castaneda, 1925-1998, antropólogo y escritor.
“Una conciencia humana elevada y amorosa es un requisito clave. Creamos nuestro futuro colectivo por medio de nuestros pensamientos, actitudes y acciones, manteniendo un elevado estado espiritual y mental por medio del corazón. El intento de poner en acción el amor, la compasión, la dedicación de servicio a la vida, es lo que puede educir la ayuda no visible del universo.” William Tiller, Profesor Emérito del Departamento de Ciencias de la Universidad de Stanford.








