Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadershipo (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos. La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con  sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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Trabajando en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, encuentro con cierta frecuencia que algunos de los gerentes involucrados en estos procesos no alcanzan un nivel mínimo de desempeño en su función específica, o sea: no performan.

Trabajar con ellos para lograr inspiración, reflexión y facilitar la mejora de competencias vinculadas a la dimensión humana, interpersonal y personal de la efectividad organizacional, no suele resolver una dificultad de orden lógico diferente.

Si un jugador de básquet no logra pasar la pelota con precisión, carece de agilidad para moverse velozmente, y no sabe saltar, no tiene demasiado sentido que como primer medida se lo invite a trabajar sobre sus habilidades de comunicación, su capacidad creativa y sus modelos mentales.

En su libro Know-How, Ram Charan, propone un modelo que busca responder a una serie de preguntas, tales como:

  • ¿Por qué algunos managers logran un buen desempeño en sus organizaciones y otros no?
  • ¿Cuáles son las destrezas diferenciales de una dirección exitosa?
  • ¿Cómo desarrollar las habilidades directivas para un alto desempeño?

Para detectar a los ejecutivos con alto potencial para dirigir la empresa atendiendo el desempeño, Charan propone atender los siguientes estándares [además de evaluar los aspectos vinculados a un compromiso ético]:

  • Superan los resultados esperados en forma consistente.
  • Demuestran una mayor velocidad de crecimiento, adaptabilidad y aprendizaje.
  • Realizan observaciones precisas de las circunstancias a las que se enfrentan.
  • Expresan sus opiniones y perspectivas con claridad y fundamento.
  • Saben cómo comunicar la complejidad yendo al punto en forma directa y sucinta.
  • Formulan preguntas poderosas que abren las mentes a nuevas posibilidades y estimulan la imaginación.
  • Tienen pasión por impulsar que las cosas alcancen un nivel superior.

Las 8 habilidades que según este experto son necesarias para lograr un buen desempeño directivo, son:

  1. Posicionamiento (si es necesario, reposicionamiento): encontrar la idea central que moviliza al negocio permitiendo atender las necesidades y demandas de los clientes y hacer dinero [en línea con los valores centrales].
  2. Entender el cambio externo: ser capaz de articular patrones de tendencias en un mundo complejo y operar para ubicar el negocio a la vanguardia del cambio.
  3. Liderar el sistema social de su organización: reunir a la gente adecuada, [con los valores adecuados], las habilidades adecuadas y la información adecuada para tomar las mejores decisiones más velozmente, influenciar el comportamiento colectivo en forma constructiva y positica, y lograr así resultados.
  4. Evaluar a la gente: poder construir opiniones agudas sobre las personas en virtud de sus acciones, decisiones y comportamientos, y generar un contexto en el cuál actúen en línea con aquello que no es negociable para una determinada función.
  5. Formar un equipo de liderazgo: juntar a la gente altamente competente [y con las cualidades de liderazgo y éticas adecuadas, de acuerdo a los planes estratégicos y propósito central], y crear las condiciones para que coordinen entre ellos acciones con alta efectividad de manera tal de que juntos logren más que la suma de sus individualidades.
  6. Establecer metas: definir un destino del negocio, que desafíe a la gente a dar más y mejor, y que simultáneamente sea realista reconociendo lo que estructuralemente la organización es capaz de alcanzar.
  7. Fijar prioridades con precisión láser: diseñar y comunicar los criteros de proceso (el mapa del camino) y alinear recursos, acciones y energías para el logro de las metas.
  8. Tratar con creatividad y positividad las tendencias y presiones sociales: emitir inferencias confiables sobre escenarios futuros que permitan anticipar y responder a las fuerzas sociales y políticas que están más allá de la creación de valor económico, y que pueden alterar el negocio.
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¿Tienes personas con talento en tu empresa y temes que venga la competencia y se los lleve?

Cuando se trata de retener y fidelizar a las personas que consideramos como “imprescindibles” en la empresa, puede que seguir modelos antiguos no sea suficiente.

Luego de dos años de incertidumbre económica y paralización en las nuevas incorporaciones, la mayoría de las empresas están ahora renovando sus plantillas y realizando nuevas contrataciones, lo que está originando una verdadera guerra por el talento.

Es bien sabido que las personas ya no poseen ese sentido de la fidelidad al que estábamos acostumbrados en décadas anteriores, y ahora lo que priva es más bien un compromiso que debe ser compartido tanto por la empresa como por el empleado, y al que se llega de mutua acuerdo a la firma del contrato.

No obstante, ya nada es seguro, y nuestro “empleado estrella” podría estar recibiendo una mejor oferta de trabajo justo en este momento; incluso sin estar buscando, pues ya sabemos el papel que ahora juegan las redes sociales en la búsqueda de empleo.

Por todo lo anterior les dejo algunos consejos para mantener a sus empleados con más talento en la empresa. No diré que los mantendrá comprometidos, pero si que se lo pensarán dos veces antes de verse tentados a “desertar”.

Seis consejos para ayudarte a retener el talento en tu empresa

1) Identifica qué los motiva:
Cada persona tiene sus propias motivaciones, así que una cena con el Director de la empresa puede ser un premio para algunos y un “castigo” para otros. Por lo que no todas las personas están motivadas por las mismas cosas.

Algunas prefieren dinero, otros premios tangibles y otros simplemente reconocimientos. La palabra clave es “distinción”… aprender a distinguir lo que motiva a cada empleado es clave para saber cómo retenerlo.

2) Muéstrales el futuro:
Las personas siempre van a estar interesadas en saber si van en la dirección correcta; por lo que hay que reforzar ese pensamiento desde el punto de vista positivo.

En organizaciones grandes, es más fácil identificar y señalar las oportunidades de carrera existentes, ya sea de forma vertical u horizontal. Mientras que en las más pequeñas, es mejor ser realistas y objetivos a la vez.

Lo importante, es darles a las personas un sentido definido de su carrera, aclarando las posibilidades de crecimiento reales en función de lo que hacen.

3) Utiliza las enseñanzas del Coaching (o como lo quieras llamar):
Todos sin excepción tenemos preocupaciones, en menor o mayor medida… tanto personales como profesionales.

Si como líderes, podemos ofrecerles una nueva perspectiva de las cosas que les preocupan, seguramente nos ganaremos su confianza lo que lleva a ganarnos luego su fidelidad.

Todos somos personas y nos regimos por lo que sentimos. No es la primera vez que sé de empleados que no se van de una empresa, aún con tentadoras ofertas, por que se sienten bien trabajando allí (yo soy uno de ellos). Y sobre todo, porque tienen lo que ellos consideran un buen jefe.

4) Sorpréndelos:
Leyendo a Sun Tzu (El Arte de la Guerra) aprendí que la sorpresa es una de las mejores estrategias, incluso lo es, si le damos una connotación positiva.

Así que si sorprendes a tus empelados con un gesto espontáneo, sabrán que los tomas en cuenta y que te preocupas por ellos. La sorpresa tiene un valor especial que no puede compararse con nada.

Regálales una cena para dos en el lugar que escoja, dos entradas al musical A de Nacho Cano o espectáculo que elija, o un certificado de regalo de una tienda. El efecto es inmediato.

5) Utiliza el Team Building:
Los eventos de Team Building (creación de equipos) no son sólo una moda, también son maneras de combatir la rutina laboral con actividades que bien ayudan a cualquiera a sentirse bien.

La frase clave es “escoger bien”, pues no todas las actividades se adecuan a todos los grupos. La competición y los juegos constituyen una fuerza liberadora de todo tipo de problemas y combaten muy bien el estrés laboral. Lo mejor, es que la mayoría de las veces se perciben como un premio, o al menos como algo “bueno”.

6) Innova, mejora y escucha:
Averigua qué aspecto del trabajo se podría mejorar que repercutiese en la sensación de bienestar de los empleados… ¿teletrabajo? ¿un horario más acorde a su situación familiar? ¿un equipo informático más moderno?

La idea es verificar que puedes hacer para que las personas disfruten con lo que hacen y que al mismo tiempo vaya en concordancia con la productividad.

Este tipo de medidas se valoran desde muchas perspectivas y no son aplicables a todos por igual, así que hay que tener cuidado en su aplicación y por eso se recomienda que sean previamente concertadas.

Reflexión:
El talento es escaso, y las ideas para retenerlo también. No obstante, siempre podemos apelar a la parte afectiva de las personas, ese es el verdadero factor determinante de la motivación profesional.

Vía Senior Manager, escrito por Senior Manager (enlace al artículo original aquí).

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Con gran entusiasmo y ante una concurrencia de 130 participantes, Andrés Ubierna disertó ayer sobre Confianza y Valores: Liderazgo en Tiempos de Crisis, una conferencia organizada por el Centro Cultural de la UCA.

Hacemos pública la presentación, que podrán ver con música en este posteo haciendo click sobre la imagen para apreciarla a pantalla completa.

Agradecemos de corazón a todos los que mostraron interés, a los que decidieron asistir y a los que contribuyeron con la organización de este evento y brindaron soporte logístico.

Para descargarla: click aquí.

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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta: “¿Cómo estás?”, millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado.

La teoría de la elección nos explica que, ante cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero en sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o a sentir algo específico… escogemos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestras emociones y mucha de nuestra fisiología.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellos, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armados con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con la obligación de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor forma de desdicha humana.

Estas son algunas líneas de un libro que recomiendo a todos los que deseen contar con un modelo que habilite una cultura de mayor responsabilidad y libertad: La teoría de la elección, una nueva psicología de la libertad, del Dr. William Glasser

No es poco frecuente que cuando presento estas ideas en workshops y seminarios organizacionales destinados a fortalecer una cultura responsable, algún participante salte apuntando a mi yugular intentando demostrar lo equivocado que estoy por fomentar una teoría tan equivocada y alejada de la realidad, de un doctor que debe estar loco, y fundamenten esta opinión con una gran cantidad de ejemplos de cómo son sus jefes directos, quienes por supuesto no están participando del workshop, los responsables del estado en que se encuentra la empresa y de los problemas organizacionales que tienen.

El tema resuena con algunas connotaciones que propician la reactividad. Tal vez esto suceda porque adoptar este modelo implica hacernos incondicionalmente cargo de nosotros mismos e inhabilita asignar a otros, al país, a los políticos, a nuestro jefes, a la economía, etc., etc., etc., poder para ser causantes de nuestras desgracias. Asumir esta concepción de responsabilidad resulta ser un proceso doloroso y transformador.

El modelo de Glasser no niega que los demás, o la vida puedan presentarnos condiciones más o menos desafiantes, sólo propone considerarlos como información, como un dato de la realidad, del “mundo de calidad en el que estamos viviendo”, y pone el énfasis causal de nuestro estado actual y de nuestras posibilidades futuras en nuestras propias manos.

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Las estructuras de autoridad jerárquica de comando y control unilateral, de formalización y estandarización detallada de políticas y procedimientos usadas para regular con normas el funcionamiento de las organizaciones, permitieron a las empresas operar con efectividad en un ambiente de negocios relativamente estable y predecible. Cuando miro algunas de las características ambientales de hoy día compruebo que pocas o ninguna organización enfrenta estas condiciones de estabilidad y predicción.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que los integrantes de una organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias competitivas dinánicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado.

Esto implica adquirir habilidad para resolver una ecuación desafiante: por un lado la necesidad de estructura y la predictibilidad de un planeamiento que atienda diferentes y posibles escenarios futuros, y por otro, la necesidad de responder a los desafíos inéditos con autonomía de decisión y ejecutividad.

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayor autonomía mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad. Sin embargo la agilidad de las decisiones y acciones debe estar organizada por un propósito compartido y por valores centrales compartidos, para que sean conducentes al logro empresario.

Todas estas ideas me ayudan a pensar que hoy más que nunca la capacidad de un líder para crear un cierto estado de conciencia, una manera particular y colectiva de observar las circunstancias, dar sentido al trabajo, y fortalecer el amor por los valores centrales para que sean respetados en las acciones, actitudes y respuestas de las personas que hacen a la organización, se está convirtiendo en uno de los factores cruciales para el éxito y la sustentabilidad.

Esta capacidad de liderazgo estratégico produce un efecto en la vida organizacional análogo al efecto de un campo de fuerzas, por ejemplo, al que un campo magnético produce sobre las limaduras de hierro, logrando que se alineen sin necesidad de aplicar tiempo y esfuerzo para ubicarlas en el espacio una por una ni controlar que en cada momento están con la orientación adecuada, sin limitar su libertad de elección pero siempre moviéndose dentro de las condiciones del campo que estructura sus procesos y afecta sus comportamientos.

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Lao Tse, el sabio más influyente de China en el siglo V a. C., concibió que el liderazgo guardaba una estrecha relación con el desarrollo de la conciencia humana. Plantea cuatro diferentes estados de conciencia que dan lugar a distintos tipos de líderes.

Hay cuatro tipos de gobernantes. El más alto es aquel que dirige sin palabras y permite al pueblo seguir su propia naturaleza y vivir sus propias vidas.

El siguiente en la escala es el gobernante que utiliza la virtud para transformar al pueblo y la benevolencia y la justicia para gobernarlo.

El siguiente es el gobernante que controla a su pueblo con enseñanzas políticas y difunde temor entre ellos para someterlos a través de estrictas leyes y castigos.

El peor tipo de gobernante utiliza todos sus poderes para engañar a su pueblo con bajas maquinaciones.

Vemos que en esta jerarquía la mejor forma de liderar implica ser consciente del potencial de liderazgo de los demás y crear las condiciones para que dicho potencial sea liberado en forma espontánea.

En esta forma de desarrollar el liderazgo se trata de energizar y habilitar la fuente de poder que el otro ya posee.

Max De Pree, CEO de Herman Miller, en una entrevista para la revista Fortune, dijo lo siguiente:

Pensemos en un hombre de 33 años que ensambla sillas. Ha estado haciendo su trabajo durante años. Tiene mujer y dos hijos. Sabe qué debe hacer cuando los hijos subres dolor de oído y sabe orientarlos en su formación escolar… Cuando va a trabajar, le imponemos un supervisor. No lo necesita. Su problema no es ser supervisado, sino desarrollar al máximo su potencial.

Por lo tanto, según este modelo, el fortalecimiento del liderazgo es un proceso consciente de reconocimiento de las capacidades de los demás y de seteo de las condiciones necesarias para su desarrollo.

En palabras de Goethe: “Si tratas a un individuo como es, seguirá siendo lo que es. Pero si lo tratas como si fuera lo que ha de ser y podría ser, se convertirá en lo que ha de ser y podría ser”

Se requiere una extraordinaria capacidad para descubrir la chispa [del potencial] en un individuo y permitir que esta chispa se convierta en un fuego de inspiración para perseguir una meta.

Bill Gates dice lo siguiente:

Uno no se limita a pensar acerca de lo que una empresa hace para intentar hacerlo más rápido. Se trata de potenciar a alguien como un gerente de producción para que sea capaz de gerenciar más [y mejor].

Fuente: El liderazgo consciente, Chatterjee

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Alex Rovira, probablemente uno de los autores más valorados de liderazgo y gestión de la gente, conocido por su libro La buena Suerte, dará el 6 de octubre un webinar organizado por HSM Global.

Fuente: www.hsmglobal.com

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Cuando la creación de valor centrada en el producto va dejando paso a otra centrada en la experiencia personalizada tanto de clientes como de empleados y proveedores, y cuando las empresas pasan de un paradigma de propiedad física localizada a otro en el cual acceden al talento y recursos distribuidos globalmente, la habilidad de detectar el talento y crear contextos favorables a su desarrollo y total expresión, se convierte en una fuente de ventaja competitiva inbatible. Pero qué es el talento, cómo encontrarlo, cómo medirlo, cómo fomentarlo…

Para invitarlos a pensar juntos sobre este tema, sumo las reflexiones de Senior Manager en un artículo que podrás leer completo aquí.

Actualmente, ya se comienza a notar una nueva actitud empresarial (¿una nueva esperanza?), pues las empresas empiezan formalmente a sustituir los rancios estatus y sus paradigmas caducos, por la destreza y la capacidad de los empleados; sabiendo que si no pueden construir un capital humano capaz de innovar, estarán condenadas al fracaso.

No obstante, los conocimientos que las organizaciones necesitan para tener alguna probabilidad de éxito, los poseen pocas personas; es decir, hay escasez de talento. Esto sin contar que en las grandes multinacionales, en donde se precisa de un talento, si se quiere, cada vez más sofisticado, la oferta de candidatos no está cubriendo la demanda.

Es por eso que sigo pensando que pronto estaremos inmersos en esa “Guerra de los Talentos” de la que vengo hablandoanunciando desde hace algún tiempo. Pues creo que pronto será imperativo encontrar personas que sepan afrontar y analizar con éxito las nuevas formas de hacer negocios en entornos empresariales tan cambiantes y me preocupa que no haya muchas capaces de cumplir con todos los requisitos.

Se podría decir que actualmente atravesamos una especie de transición entre la era postindustrial y la era de la información y el conocimiento.

Y dentro de esta nueva etapa que ahora estamos iniciando y que la coyuntura económica precipitó.

La información y el conocimiento ya no son considerados como un medio, sino más bien como un valor en sí mismos.

…, y ese hecho ha elevado estos conceptos al primer plano de la gestión empresarial.

La información y el conocimiento se convierten entonces en una materia prima más (inagotables por definición) dentro de las empresas, y a diferencia del estatus, otorgan un rol preponderante a las personas: quienes pasan a ser los mayores productores y a la vez consumidores de dicha materia prima, que se ha convertido en indispensable para el desenvolvimiento de la empresa moderna.

Es en este punto precisamente, en donde se hace patente que las organizaciones requieren de más personas con talento y aptitudes, pues necesitan competir en entornos cambiantes que presentan cada vez un mayor nivel de innovación, de productividad, de calidad y de servicio.

Y en los años que llevo trabajando en empresas grandes, la experiencia me ha enseñado que las personas sólo consiguen desarrollar todo su potencial cuando están realmente convencidas de lo que hacen, lo cual no sólo les es útil para conseguir cierta realización personal, sino que concuerda, y en mucho, con los objetivos de la organización.

La mala noticia es que aún existen muchas empresas y organizaciones ancladas en el nefasto pasado de los estatus, y que siguen confiando en sus “marcas” como pilares del negocio, como si sus trayectorias importasen más que su futuro. Sin darse cuenta de que este modelo ya no funciona y que no tiene proyección en el tiempo. Es necesario que los directivos de estas empresas despierten y comience a facilitar la puesta en marcha de nuevas ideas.

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, ni por cortar tablas o distribuir el trabajo… primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho” Antoine de Saint-Exupery

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¿Qué es el éxito, dónde está, cómo se alcanza? La postura que cada uno decida tomar en respuesta a esta triple pregunta suele tener enormes connotaciones en la vida. ¿Es el éxito lograr lo que me propongo? ¿Qué relación hay entre el éxito y la experiencia de felicidad? ¿Qué rol juega la suerte, los afectos, el amor, la pasión, los sueños? ¿Existe la suerte, el karma, o el destino? ¿Es todo causal ó hay espacio para el azar? ¿Lo determinado o lo condicionado? ¿Qué relación encontramos entre el éxito y el honrar nuestros valores? ¿Es el éxito un destino ó una forma de recorrer el camino, o ambas cosas?

¡Pero qué preguntón que estoy hoy! ¿no?…

Aquí va un posible modelo que habilita la experiencia del éxito más allá del éxito:

Es exitoso quien persigue los objetivos que se propone lograr dando lo mejor de si mismo, poniendo en juego los recursos, capacidad creativa, ideas y habilidades a su disposición, “dejando todo en la cancha”, en coherencia con los valores con los que elije vivir, consciente de que no hay garantías de conseguir lo que quiere y aceptando esa posibilidad dentro del menú de opciones. Buscando jugar de la forma más efectiva las cartas que le tocan.

Y si no logra llegar al destino, y eso que muchos llaman fracaso, toca su puerta, permanece en paz, orgulloso de cómo recorrió el camino y por haberlo disfrutado, reconfortándose en su integridad, y beneficiándose de la sabiduría lograda con la experiencia, aprovechándo todo lo ocurrido para aprender a hacerlo mejor el día de mañana.

Quien asume este modelo, o cualquiera parecido,  no sólo aumenta la probabilidad de conseguir el éxito en los resultados de cualquier tarea, además logra siempre algo incondicional que no depende de nadie más, el éxito más allá del éxito: esa experiencia de paz, de sabiduría, de entrega y de aprendizaje.

¿Y qué dicen los que saben?

  • “No busques ser alguien de éxito sino busca ser alguien valioso: lo demás llegará naturalmente.” Albert Einstein
  • “He fallado una y otra vez en mi vida, por eso he conseguido el éxito.” Michael Jordan
  • “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.” Winston Churchill
  • “Uno de los mayores secretos del éxito en cualquier empresa consiste no en hacer uno mismo la tarea, sino en reconocer a la persona apropiada para realizarla.” Andrew Carnegie
  • “El éxito parece estar relacionado con el ser activo. Los hombres de éxito permanecen siempre en movimiento. Cometen errores, pero no se dan por vencidos.” Conrad Hilton
  • “Se alcanza el éxito convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
  • “El ser exitoso se encuentra compuesto por un 99% de fracasos y equívocos.” Soichiro Honda
  • “Sinceramente y según mi experiencia de vida, el ser exitoso no se lo recomiendo a nadie. Al hombre exitoso habitualmente le sucede lo que le pasa a los alpinistas: se esfuerzan constantemente por llegar a la cima y usualmente lo logran. Pero, ¿qué suele suceder cuando llegan allí? Bajan y tratan de hacerlo discretamente poniendo en juego la mayor dignidad posible.”  Gabriel García Márquez
  • “El éxito consiste en vencer el temor al fracaso.” Charles Augustin Sainte-Beuve
  • “El éxito es fácil de obtener. Lo difícil es merecerlo.” Albert Camus
  • “Para obtener éxito en el mundo, hay que parecer loco y ser sabio.” Montesquieu
  • “Más de uno le debe el éxito a su primera esposa, y su segunda esposa a su éxito.” Jim Backus
  • “La llave del éxito es el conocimiento del valor de las cosas.” John Boyle O’Reilly
  • “Un tonto nunca se repone de un éxito.” Oscar Wilde
  • “Si nunca has tenido un gran éxito, no sabes lo que vales; el éxito es la piedra de toque del carácter.” Amado Nervo
  • “Es una cosa bastante repugnante el éxito. Su falsa semejanza con el mérito engaña a los hombres.” Victor Hugo

Y para sumar perspectivas, acá va la de Richard St’ John con el video de su charla en TED sobre sus ocho factores del éxito como rueda y no como escalera.

  1. Haz lo que hagas por amor y no por dinero.
  2. Trabaja en forma esforzada y divertida.
  3. Mantente focalizado.
  4. Esfuérzate hasta tu propio límite.
  5. Captura buenas ideas mirando el mundo que te rodea con curiosidad, y siendo creativo.
  6. Mejora practicando constantemente.
  7. Sirve a los demás, entregándoles valor.
  8. Persiste a traves del tiempo, ante la crítica, el rechazo y el fracaso.

Una última pregunta para los comentarios… ¿cuál es tu medida de éxito?

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