En su libro El arte de amargarse la vida Paul Watzlawick nos describe una de las dinámicas que utilizan aquellos que aspiran a una vida desdichada, aunque digan lo contrario. Veamos lo que nos cuenta:
Un borracho está buscando con afán bajo un farol. Se acerca un policía y le pregunta qué ha perdido. El hombre responde: «Mi llave.» Ahora son dos los que buscan. Al fin, el policía pregunta al hombre si está seguro de haber perdido la llave precisamente aquí. Éste responde: «No, aquí no, sino allí detrás, pero allí está demasiado oscuro.» ¿Le parece a usted absurda la historieta? Si es así, busque usted también fuera de lugar. La ventaja de una tal búsqueda está en que no conduce a nada, si no es a más de lo mismo, es decir, nada. En estas pocas y simples palabras, más de lo mismo, se esconde una de las recetas de catástrofes más eficaces que jamás se hayan formado sobre nuestro planeta en el curso de millones de años y que han llevado especies enteras de seres vivientes a la extinción. Se trata de un ejercicio con el pasado que ya conocieron nuestros antepasados en el reino animal antes del sexto día de la creación.
A diferencia del mecanismo anterior que atribuye la causa y la culpa a la fuerza mayor de unos sucesos pasados, este ejercicio cuarto se basa en el aferrarse tercamente a unas adaptaciones o soluciones que alguna vez fueron suficientes, eficaces o quizás las únicas posibles. El problema de toda adaptación a unas circunstancias determinadas no es otro que éstas cambian. Entonces es cuando empieza el ejercicio.
Está claro que ningún ser viviente puede comportarse con desorden -es decir, hoy así y mañana de un modo totalmente distinto- en su medio ambiente. La necesidad vital de adaptarse conduce inevitablemente a la formación de unos modelos de conducta que tienen como objetivo conseguir una supervivencia lo más eficaz y libre de dolor posible.
Pero, en cambio, por unos motivos todavía enigmáticos a los mismos investigadores de la conducta, animales y hombres tienden a conservar estas adaptaciones óptimas en unas circunstancias dadas, como si fueran las únicas posibles para siempre. Ello acarrea una obcecación doble: primero, que con el paso del tiempo la adaptación referida deja de ser la mejor posible, y segundo, que junto a ella siempre hubo toda una serie de soluciones distintas, o al menos ahora las hay. Esta doble obcecación tiene dos consecuencias: primera, convierte la solución intentada en progresivamente más difícil; y segunda, lleva el peso creciente del mal a la única consecuencia lógica aparentemente posible, esto es, a la convicción de no haber hecho todavía bastante para la solución del mal. Es decir, se aplica más cantidad de la misma «solución» y se cosecha precisamente más cantidad de la misma miseria.
La importancia de este mecanismo para nuestro propósito [de amargarnos la vida] es evidente. Sin necesidad de recursos especializados, el principiante puede aplicarlo; en realidad está tan difundido que ya desde los días de Freud va ofreciendo buenos ingresos a generaciones de especialistas; de todos modos queremos observar, de paso, que ellos no lo llaman «receta del más de lo mismo», sino neurosis.
Pero lo importante no es el nombre, sino el efecto. Éste está garantizado, mientras el aspirante a la vida desdichada se atienda a dos normas sencillas:
- Primera, no hay más que una sola, posible, permitida, razonable y lógica solución del problema, y si estos esfuerzos no consiguen el éxito, ello sólo indica que uno no se ha esforzado bastante.
- Segunda norma, el supuesto mismo de que sólo hay una solución no puede ponerse nunca en
duda; sólo está permitido ir tanteando en la aplicación de este supuesto fundamental.
Selecionado por Andrés Ubierna
En un artículo publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas y educados”.
Dicen así: “Los individuos poco sociables pueden ser considerados más competentes por su falta de afecto y calidez. Los duros dan lo mejor de sí en un ambiente a menudo muy egoísta como el del trabajo, mientras que los amables entre concesiones, sonrisas y bromas se arriesgan a quedarse atrás”.
Este tipo de informes muestran solo una parte de la historia, una historia que proponemos cambiar definitivamente, así que les ofreceré una mirada mas sistémica que incluya otras variables.
Si vamos a estas compañías a preguntar a sus directores que características tendrían que tener sus líderes, no creo que nos respondan que valoran más los perfiles con mala onda, poco sociables, egoístas y agresivos. Nos dirán que quieren ejecutivos con empatía, competencias emocionales y que trabajen en equipo en pos de retener los talentos organizacionales, lograr un alto compromiso y cuidar el clima laboral…
Entonces… ¿Por qué las compañías entregan más valor económico a personas de estas características pagándoles en promedio un 18% más?
Parece que esto fortalece los aportes de Chris Argyris sobre la Teoría Oficial y la Teoría en Uso, lo que se dice y lo que se hace, el discurso oficial sobre la acción y las acciones que se llevan a la práctica.
Dice Andrés Ubierna: “Estas diferencias entre la teoría oficial y la teoría en uso, generan la patología esquizofrénica característica de las rutinas defensivas organizacionales. Con lo cual, y si bien no conozco investigaciones cualitativas al respecto, hay algunas preguntas que vale la pena explorar para intentar poner algo de luz sobre la pata oculta de la mesa: ¿Con qué clase de ejecutivos prefiere trabajar la gente talentosa para poner en acción todo su talento? ¿Cuál es el costo, económico y en sufrimiento humano, de las rutinas defensivas? ¿Cuánto están dejando de ganar las empresas por brindar este incentivo económico a este perfil de ejecutivos? Y cuál es también el costo que pagamos como sociedad.”
Para vislumbrar el costo económico de una de las consecuencias de este tipo de prácticas, te sugiero leer este artículo sobre el estrés y salud psicológica.
Para entender el efecto en la rotación del talento y el nivel de compromiso de estas políticas, te sugiero ver este video.
Y para finalizar, más allá de las “atractivas” derivaciones éticas de esta cuestión, quiero traer un ejemplo que citó Andrés en otro artículo: La región andina de Kimberley Clark… Esta región, una de las más pobres del mundo, logró en el 2009 el 40 % de aumento neto de ingresos operativos de Kimberley Clark en el mundo.
Cuando se le pregunto a Sergio Nacach, su director regional, las razones de esta cultura ganadora, no respondió que fue porque tienen en su equipo a los ejecutivos más mala onda, con mal trato y desagradables, a quienes los reteiene pagándoles mejores salarios e incentivos pagos que a los talentosos y con competencias sociales y humanas. Muy lejos de esto, su respuesta fue que este logro impresionante fue el resultado de algo que se puede decir con una sola palabra: “Amor”.
¿Vos qué pensás?
Por Víctor Raiban
“En realidad es mi jefe el que necesita un coach…” Esta es una de las frases que suelo escuchar en mi trabajo y que muestra la tendencia a poner el peso causal de los problemas propios en factores externos, con la esperanza ¿cómoda? de quienes buscan estar mejor siguiendo el inútil sendero de cambiar a los demás.
Podríamos parafrasearla de la siguiente manera:
“Todo lo que me mostrás es bárbaro, y me parece fantástico, pero los problemas que tengo se resolverían fácilmente si mi jefe cambia. Es él la causa de mis mayores dolores de cabeza. Por eso creo que tendrías que trabajar con él”.
Recurramos a la genialidad y humor de Quino para captar esta mentalidad.

Cuando mayor poder formal tiene una persona, mayor es la asignación que recibe de ser la causante de los problemas por quienes ocupan niveles jerárquicos menores. Una de las razones, es su capacidad de influenciar positiva o negativamente el funcionamiento de la empresa, y otra tal vez la confusión imperante entre responsabilidad y culpabilidad, y también la atracción del menor esfuerzo, de que es más cómodo quedarse como espectador que critica que meterse en el juego para mejorarlo. ¿Por qué cubrirse con el manto de la inocencia de quien culpa al otro de todos sus males, si al hacerlo se paga el peaje de la impotencia?
Cada cuál hace lo que puede y lo que quiere, pero me interesa esta reflexión sobre la impotencia que genera la mentalidad de quien cree que su vida o trabajo mejorarían sólo si cambian los otros (los gerentes o los de más poder o el gobierno, … las leyes impositivas,…la crisis,…etc., etc., etc….).
En el contexto del aprendizaje, no tiene sentido desafiar la expresión parafraseada al principio con un criterio de verdad o falsedad, de razón o sin razón, ya que lingüisticamente no contiene ni una sola observación, sino un conjunto de opiniones. El criterio más efectivo para invitar a revisar esta perspectiva es evaluando sus consecuencias: si a quien la expresa le suma o quita poder e influencia sobre su propia vida, si le permite percatarse o no de que puede hacer algo para perseguir un futuro mejor que su presente, más allá de lo desafiantes que puedan resultar las circunstancias que su jefe (o cualquier otro) le presenta.
Sería mucho más poderoso para aquel que realmente quiere estar mejor y tiene la oportunidad de trabajar con un coach, articular una mirada que podría expresar de la siguiente manera, siguiendo con el ejemplo:
“Me encantaría que me ayudes a descubrir estrategias más efectivas de acción, ver qué cosas puedo hacer distintas, qué conversaciones tener, que puedo dejar de hacer, qué técnicas puedo aprender, qué cambios de actitud y de formas de pensar podría incorporar… para responder a los desafíos que me plantea trabajar con un director al que hasta ahora no conseguí entender con claridad y no sé qué es lo que realmente espera de mí, ni qué opina de mi trabajo, ni qué cosas desaría que mejore a futuro.”
Metafóricamente: “Yo no elijo los naipes que me tocan, pero sí elijo la forma en la que los juego, y voy a aprovechar la oportunidad de contar con la asistencia de un coach para ver de qué manera puedo jugar mejor las cartas que tengo“.
Te invito ahora a dejar en tus comentarios las razones por la cuáles… NO SOY YO QUIEN NECESITA UN COACH, SINO MI JEFE…
Por Andrés Ubierna
En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.
Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.
Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…
Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna
¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia?
Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave de jugar es jugar en serio sin perder la consciencia de que estamos jugando. Una de las posibilidades es revalorizar la importancia de asumir más el trabajo con la actitud del juego, sabiendo que dos disposiciones pueden arruinar la diversión: tomarse el juego con demasiada seriedad olvidándonos que estamos jugando, o tomarlo con demasiada levedad y dejar de jugar en serio.
Csikszentmihalyi destaca que si bien en los juegos el logro del objetivo es importante, el verdadero placer se encuentra en el proceso, en jugar. Prestarle atención al proceso me permite mejorarlo.
Jugando no sólo nos divertimos, sino que el juego forma una parte integral de nuestro desarrollo y evolución, nos ayuda a ser más felices, y su impacto amplifica nuestras habilidades sociales, emocionales, cognitivas, de aprendizaje, nuestra capacidad para innovar y crear, mejora nuestra salud, y nos permite ingresar fácilmente en un estado óptimo de flujo.
En esta reveladora conferencia TED, Stuart Brown nos invita a reconsiderar la importancia que tiene jugar para todas las áreas de nuestra vida. [Luego de darle play, podrás elegir los subtítulos en español]
Ahora entonces, me encantaría me cuentes qué te pasa con este tema. ¡Gracias!
Por Andrés Ubierna
Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.
Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:
Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.
En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema de delegación.
El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.
Querer aprender o mejorar es una cosa y estar dispuesto a hacerlo es otra bien diferente.
Por Andrés Ubierna, inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.
Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.
Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.
Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.
Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …
La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.
La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.
Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]
Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.
Por Andrés Ubierna
Imagina una línea que separa la responsabilidad y capacidad para dar cuenta de tus actos, de la victimización irresponsable… Una línea sobre la cual puedes encontrar posibilidades de responder a tus circunstancias para perseguir los resultados que deseas, y por debajo de la cual caerás en el ciclo de la víctima donde lo que encuentras es estancamiento y queja.
Ni los individuos ni las empresas permanecen siempre por encima de la línea divisoria de estos dos ámbitos ya que tarde o temprano ocurren eventos ante los cuales se ubican inexorablemente debajo de la línea. Aun cuando las personas y organizaciones pueden mostrar comportamientos responsables y rendir cuenta de sus actos en algunas situaciones, el comportamiento de la víctima se manifestará en otras. Algún tema o circunstancia favorecerá el pensar y actuar por encima de la línea y otros por debajo de la línea.
Ni el más fuerte compromiso con el valor de la responsablilidad impedirá caer por debajo de la línea en algún momento.
Las personas y culturas organizacionales que operan Bajo la Línea de forma consistente no descubren formas de hacerse cargo de su gestión y languidecen en el ciclo de la víctima, empiezan a perder su pasión, y lo hacen hasta que los invade la impotencia.
Si deciden continuar jugando como víctimas, se moverán a través de etapas previsibles en un ciclo interminable que erosiona e impide mejorar la productividad individual y organizacional: ignorando su responsabilidad o fingiendo desconocerla, alegando que no es su trabajo, esquivando su responsabilidad, culpando a otros por su propia situación, aduciendo confusión como una excusa para la inacción, exigiéndoles a los demás que hagan algo, alegando que no pueden hacerlo, articulando historias en las que son inocentes espectadores y, finalmente, aguardando que algún asistente imaginario produzca un milagro.
Cómo reconocer que estás debajo de la línea
Cada vez que te encuentras atrapado en el ciclo de la víctima, es necesario primero reconocer que estás funcionando por debajo de la línea y pagando un alto precio por ello para luego poder liberarte. Sólo con ese reconocimiento se puede empezar a asumir la actitud del que descubre algo, y esto te habilita para movilizar tu deseo de estar por encima de la línea.
Si no logras vencer por tí mismo la incercia y ceguera propia del ciclo de la víctima, necesitarás escuchar la retroalimentación de una persona a la que respetes y que pueda compartir contigo sus opiniones bien fundamentadas con intención de ayudarte a reconocer que te estás victimizando.
Aunque el ciclo de la víctima puede ser desconcertante y complejo, hay seis etapas básicas, comunes a la mayoría de las personas y organizaciones:
1. Ignorar / Negar. Un punto de partida típico para aquellos que quedan atrapados en el ciclo de la víctima es la etapa de ignorar y negar, en la que pretenden no saber que hay un problema, o desconocer que el problema les afecta o negar el problema por completo.
2. No es asunto mío. Esta etapa refleja la conciencia de que algo hay que hacer para resolver algún asunto, y simultáneamente hay una evasión extrema a participar en estas acciones.
3. Señalar con el dedo. En esta etapa del ciclo de la víctima la gente niega su propia responsabilidad ante los malos resultados y busca culpables en otras personas o en factores externos.
4. Confusión / No se qué hacer. En esta etapa del ciclo de las víctimas, la gente aduce confusión como una forma de aliviar su responsabilidad. “Si no entiendo la situación, nadie podrá pedirme que haga algo al respecto”.
5. Cubrirse las espaldas. Esta es la penúltima etapa del ciclo de la víctima, donde la persona actúa pero lo hace en forma defensiva, elaborando diferentes estrategias para evitar ser considerada culpable en caso de que las cosas no salgan bien.
6. Esperar y ver. Las personas siguen sumidas en el ciclo de la víctima cuando después de actuar optan por “esperar y ver” si las cosas mejoran.
Selección de Andrés Ubierna del libro The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability, de Connors, Smith y Hickman
En este excelente video Daniel Pink comparte las conclusiones contraintuitivas de una serie de estudios e investigaciones. ¿Cuáles son los límites de los incentivos económicos? ¿Cuáles son las estrategias que realmente motivan a nuestros colaboradores para actuar con un desempeño superior y lograr resultados geniales? El impacto motivador de la autonomía, la maestría y el propósito significativo.
Te invito a mirar las dos partes del video y sumar tus comentarios!
Por Mary Tomasso y Andrés Ubierna.
Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.
En 1996, John Kotter decía en Leading Change que apenas 30% de los programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito. Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.
Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En “The Psychology of Change Management”, Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey, sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien conductas:
a) Un planteo interesante, porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar;
b) Dar el ejemplo, o sea, ver a la gente que admiran implementando ese cambio;
c) Reforzar mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva conducta; y
d) Creación de capacidades, porque todos deben tener las habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.
Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional. Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común.
Para Carolyn Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el cambio.
Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta, descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.
Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.
a) UN PLANTEO INTERESANTE
El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en la práctica tropieza con tres peligros:
1. Lo que motiva al jefe no siempre motiva a los demás. Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
- Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
- Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.
Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco logran el impacto que buscan los líderes del cambio. ¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.
2. Le conviene dejar que ellos hagan su propio planteo. Los líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero sería mejor escuchar más.
3. Para crear verdadera energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos. El método basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo, que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y resistencia.
Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería), diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a frustraciones.
b) DAR EL EJEMPLO
La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo en la organización. Lamentablemente, esto no siempre logra el impacto deseado.
4. Los líderes creen, equivocadamente, que ellos “ya son el cambio”. Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y luego, en la práctica, no cambia nada importante.
Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.
5. “Los líderes influyentes” no son una panacea para lograr el cambio. Casi toda la literatura sobre el cambio insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante, no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los demás, muy receptivos.
c) REFORZAR MECANISMOS
El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en forma racional.
6. El dinero como motivador es el recurso más caro. Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión significativa entre el cambio y la remuneración.
7. El proceso y el resultado deben ser justos. Los empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.
Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos, sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.
D) CREAR CAPACIDADES
La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.
8. Los empleados son lo que piensan, lo que sienten y lo que creen. Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.
9. Las buenas intenciones no alcanzan. Los buenos programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de “practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil olvidar las promesas.
En esta falta de seguimiento no hay mala intención. Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.
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Para quienes deseen leer el artículo completo.
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Las ideas esenciales de este post son el resumen del artículo escrito por Carolyn Aiken y Scott Keller “The irrational side of change management” publicado en The McKinsey Quarterly (2), 101-109. (2009), y que podrás leer completo más abajo. Fuente: Comunidad de Pensamiento Imaginativo vía Grandes Pymes de Juan Carlos Valda.















