individuoEn todas partes del mundo las personas esperan más de la vida. Quieren ser tratados como individuos. Viven una individualidad autoconsciente, lo cual genera de manera automática conflictos con la organización.

El ser humano se convierte en le portavoz de su peculiaridad, como si se tratara de la minoría más pequeña que puede existir.

Ello implica que las personas también esperan que su trabajo le aporte sentido e identidad.

De ahí que la respuesta básica a la cuestión de nuestro concepto de vida profesional suelan girar en torno a la autodeterminación y la autonomía: trabajar con la mejor consciencia posible, no anquilosarse, ampliar los conocimientos especificos por medio de la formación continua, aspirar a la independencia, no cumplir solo con las exigencias mínimas, influir y transformar el entorno, asumir responsabilidad, esforzarse resueltamente por tener mayores ámbitos de decisión.

La idea nuclear del trabajo que está manejándose ahí no es la de que me guste trabajar para otros, sino que me gusta trabajar para mi mismo.

Hago algo en lo que yo creo, algo que parece correcto y que yo quiero llevar a cabo. Un trabajo que sale de dentro de mí mismo, de lo “que realmente quiero”.

El motivo común de estas manifestaciones es el desarrollo individual de la personalidad. Ser inconfundible, marcar la diferencia.

La adaptación y el cumplimiento del deber en la vida profesional y familiar han dejado de ser el sentido de la vida, que ahora se halla en un disfrutar vital determinado por uno mismo. Esto encuentra su expresión en una relación apasionada con el mundo.

Seleccionado por Víctor Raiban de La rebelión del individuo, de Reinhard Sprenger.

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entusiastaEl entusiasta es un soñador infatigable, un inventor de proyectos, un creador de estrategias que contagia a los otros sus sueños.

No es un ciego, no es un inconsciente. Sabe que hay dificultades, obstáculos, a veces insolubles. Sabe que de diez iniciativas, nueve fracasan. Pero no se deprime. Empieza de nuevo, se renueva.

Su mente es fértil. Busca continuamente caminos, senderos alternativos. Es un creador de posibilidades.

El entusiasta sabe que el hombre es débil, sabe que existe el mal, ve las mezquindades. Ha sufrido desilusiones. Pero ha decidido contar con el bien, basarse en ello. Apela a la parte más creativa, más generosa de aquellos que lo rodean. Los estimula a que la utilicen, a hacerla fructificar. Los obliga, a pesar de sí mismos, a ser mejor de lo que hubieran sido. Y, así, hace germinar sus potencialidades, los hace crecer. Los arrastra consigo demostrándoles que, actuando con empuje, con optimismo, de manera generosa, las cosas son posibles.

Así que si eres entusiasta, comenta este posteo dejando en él la huella que te caracteriza.

Por Andrés Ubierna con selecciones de El Optimismo, de Francesco Alberoni

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sengeCuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.

En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.

Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.

Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.

El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.

Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.

Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.

Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.

Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.

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borrachoEn su libro El arte de amargarse la vida Paul Watzlawick nos describe una de las dinámicas que utilizan aquellos que aspiran a una vida desdichada, aunque digan lo contrario. Veamos lo que nos cuenta:

Un borracho está buscando con afán bajo un farol. Se acerca un policía y le pregunta qué ha perdido. El hombre responde: «Mi llave.» Ahora son dos los que buscan. Al fin, el policía pregunta al hombre si está seguro de haber perdido la llave precisamente aquí. Éste responde: «No, aquí no, sino allí detrás, pero allí está demasiado oscuro.» ¿Le parece a usted absurda la historieta? Si es así, busque usted también fuera de lugar. La ventaja de una tal búsqueda está en que no conduce a nada, si no es a más de lo mismo, es decir, nada. En estas pocas y simples palabras, más de lo mismo, se esconde una de las recetas de catástrofes más eficaces que jamás se hayan formado sobre nuestro planeta en el curso de millones de años y que han llevado especies enteras de seres vivientes a la extinción. Se trata de un ejercicio con el pasado que ya conocieron nuestros antepasados en el reino animal antes del sexto día de la creación.

A diferencia del mecanismo anterior que atribuye la causa y la culpa a la fuerza mayor de unos sucesos pasados, este ejercicio cuarto se basa en el aferrarse tercamente a unas adaptaciones o soluciones que alguna vez fueron suficientes, eficaces o quizás las únicas posibles. El problema de toda adaptación a unas circunstancias determinadas no es otro que éstas cambian. Entonces es cuando empieza el ejercicio.

Está claro que ningún ser viviente puede comportarse con desorden -es decir, hoy así y mañana de un modo totalmente distinto- en su medio ambiente. La necesidad vital de adaptarse conduce inevitablemente a la formación de unos modelos de conducta que tienen como objetivo conseguir una supervivencia lo más eficaz y libre de dolor posible.

Pero, en cambio, por unos motivos todavía enigmáticos a los mismos investigadores de la conducta, animales y hombres tienden a conservar estas adaptaciones óptimas en unas circunstancias dadas, como si fueran las únicas posibles para siempre. Ello acarrea una obcecación doble: primero, que con el paso del tiempo la adaptación referida deja de ser la mejor posible, y segundo, que junto a ella siempre hubo toda una serie de soluciones distintas, o al menos ahora las hay. Esta doble obcecación tiene dos consecuencias: primera, convierte la solución intentada en progresivamente más difícil; y segunda, lleva el peso creciente del mal a la única consecuencia lógica aparentemente posible, esto es, a la convicción de no haber hecho todavía bastante para la solución del mal. Es decir, se aplica más cantidad de la misma «solución» y se cosecha precisamente más cantidad de la misma miseria.

La importancia de este mecanismo para nuestro propósito [de amargarnos la vida] es evidente. Sin necesidad de recursos especializados, el principiante puede aplicarlo; en realidad está tan difundido que ya desde los días de Freud va ofreciendo buenos ingresos a generaciones de especialistas; de todos modos queremos observar, de paso, que ellos no lo llaman «receta del más de lo mismo», sino neurosis.

Pero lo importante no es el nombre, sino el efecto. Éste está garantizado, mientras el aspirante a la vida desdichada se atienda a dos normas sencillas:

  • Primera, no hay más que una sola, posible, permitida, razonable y lógica solución del problema, y si estos esfuerzos no consiguen el éxito, ello sólo indica que uno no se ha esforzado bastante.
  • Segunda norma, el supuesto mismo de que sólo hay una solución no puede ponerse nunca en
    duda; sólo está permitido ir tanteando en la aplicación de este supuesto fundamental.

Selecionado por Andrés Ubierna

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jefemalaondaEn un artículo publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas y educados”.

Dicen así: “Los individuos poco sociables pueden ser considerados más competentes por su falta de afecto y calidez. Los duros dan lo mejor de sí en un ambiente a menudo muy egoísta como el del trabajo, mientras que los amables entre concesiones, sonrisas y bromas se arriesgan a quedarse atrás”.

Este tipo de informes muestran solo una parte de la historia, una historia que proponemos cambiar definitivamente, así que les ofreceré una mirada mas sistémica que incluya otras variables.

Si vamos a estas compañías a preguntar a sus directores que características tendrían que tener sus líderes, no creo que nos respondan que valoran más los perfiles con mala onda, poco sociables, egoístas y agresivos. Nos dirán que quieren ejecutivos con empatía, competencias emocionales y que trabajen en equipo en pos de retener los talentos organizacionales, lograr un alto compromiso y cuidar el clima laboral…

Entonces… ¿Por qué las compañías entregan más valor económico a personas de estas características pagándoles en promedio un 18% más?

Parece que esto fortalece los aportes de Chris Argyris sobre la Teoría Oficial y la Teoría en Uso, lo que se dice y lo que se hace, el discurso oficial sobre la acción y las acciones que se llevan a la práctica.

Dice Andrés Ubierna: “Estas diferencias entre la teoría oficial y la teoría en uso, generan la patología esquizofrénica característica de las rutinas defensivas organizacionales. Con lo cual, y si bien no conozco investigaciones cualitativas al respecto, hay algunas preguntas que vale la pena explorar para intentar poner algo de luz sobre la pata oculta de la mesa: ¿Con qué clase de ejecutivos prefiere trabajar la gente talentosa para poner en acción todo su talento? ¿Cuál es el costo, económico y en sufrimiento humano, de las rutinas defensivas? ¿Cuánto están dejando de ganar las empresas por brindar este incentivo económico a este perfil de ejecutivos? Y cuál es también el costo que pagamos como sociedad.”

Para vislumbrar el costo económico de una de las consecuencias de este tipo de prácticas, te sugiero leer este artículo sobre el estrés y salud psicológica.

Para entender el efecto en la rotación del talento y el nivel de compromiso de estas políticas, te sugiero ver este video.

Y para finalizar, más allá de las “atractivas” derivaciones éticas de esta cuestión, quiero traer un ejemplo que citó Andrés en otro artículo: La región andina de Kimberley Clark… Esta región, una de las más pobres del mundo, logró en el 2009 el 40 % de aumento neto de ingresos operativos de Kimberley Clark en el mundo.

Cuando se le pregunto a Sergio Nacach, su director regional, las razones de esta cultura ganadora, no respondió que fue porque tienen en su equipo a los ejecutivos más mala onda, con mal trato y desagradables, a quienes los reteiene pagándoles mejores salarios e incentivos pagos que a los talentosos y con competencias sociales y humanas. Muy lejos de esto, su respuesta fue que este logro impresionante fue el resultado de algo que se puede decir con una sola palabra: “Amor”.

¿Vos qué pensás?

Por Víctor Raiban

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boss“En realidad es mi jefe el que necesita un coach…” Esta es una de las frases que suelo escuchar en mi trabajo y que muestra la tendencia a poner el peso causal de los problemas propios en factores externos, con la esperanza ¿cómoda? de quienes buscan estar mejor siguiendo el inútil sendero de cambiar a los demás.

Podríamos parafrasearla de la siguiente manera:

“Todo lo que me mostrás es bárbaro, y me parece fantástico, pero los problemas que tengo se resolverían fácilmente si mi jefe cambia. Es él la causa de mis mayores dolores de cabeza. Por eso creo que tendrías que trabajar con él”.

Recurramos a la genialidad y humor de Quino para captar esta mentalidad.

Cuando mayor poder formal tiene una persona, mayor es la asignación que recibe de ser la causante de los problemas por quienes ocupan niveles jerárquicos menores. Una de las razones, es su capacidad de influenciar positiva o negativamente el funcionamiento de la empresa, y otra tal vez la confusión imperante entre responsabilidad y culpabilidad, y también la atracción del menor esfuerzo, de que es más cómodo quedarse como espectador que critica que meterse en el juego para mejorarlo. ¿Por qué cubrirse con el manto de la inocencia de quien culpa al otro de todos sus males, si al hacerlo se paga el peaje de la impotencia?

Cada cuál hace lo que puede y lo que quiere, pero me interesa esta reflexión sobre la impotencia que genera la mentalidad de quien cree que su vida o trabajo mejorarían sólo si cambian los otros (los gerentes o los de más poder o el gobierno, … las leyes impositivas,…la crisis,…etc., etc., etc….).

En el contexto del aprendizaje, no tiene sentido desafiar la expresión parafraseada al principio con un criterio de verdad o falsedad, de razón o sin razón, ya que lingüisticamente no contiene ni una sola observación, sino un conjunto de opiniones. El criterio más efectivo para invitar a revisar esta perspectiva es evaluando sus consecuencias: si a quien la expresa le suma o quita poder e influencia sobre su propia vida, si le permite percatarse o no de que puede hacer algo para perseguir un futuro mejor que su presente, más allá de lo desafiantes que puedan resultar las circunstancias que su jefe (o cualquier otro) le presenta.

Sería mucho más poderoso para aquel que realmente quiere estar mejor y tiene la oportunidad de trabajar con un coach, articular una mirada que podría expresar de la siguiente manera, siguiendo con el ejemplo:

“Me encantaría que me ayudes a descubrir estrategias más efectivas de acción, ver qué cosas puedo hacer distintas, qué conversaciones tener, que puedo dejar de hacer, qué técnicas puedo aprender, qué cambios de actitud y de formas de pensar podría incorporar… para responder a los desafíos que me plantea trabajar con un director al que hasta ahora no conseguí entender con claridad y no sé qué es lo que realmente espera de mí, ni qué opina de mi trabajo, ni qué cosas desaría que mejore a futuro.”

Metafóricamente: “Yo no elijo los naipes que me tocan, pero sí elijo la forma en la que los juego, y voy a aprovechar la oportunidad de contar con la asistencia de un coach para ver de qué manera puedo jugar mejor las cartas que tengo“.

Te invito ahora a dejar en tus comentarios las razones por la cuáles… NO SOY YO QUIEN NECESITA UN COACH, SINO MI JEFE… ;)

Por Andrés Ubierna

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En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.

Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.

Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…

Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna

 

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¿A qué jugabas cuando eras niño y de qué manera esos juegos que más te deleitaban influyeron en la elección de tu trabajo y en otros aspectos de tu historia?

Si bien algunos creen que juego y trabajo son como agua y aceite ya que la naturaleza del juego es su no seriedad, la clave de jugar es jugar en serio sin perder la consciencia de que estamos jugando. Una de las posibilidades es revalorizar la importancia de asumir más el trabajo con la actitud del juego, sabiendo que dos disposiciones pueden arruinar la diversión: tomarse el juego con demasiada seriedad olvidándonos que estamos jugando, o tomarlo con demasiada levedad y dejar de jugar en serio.

Csikszentmihalyi destaca que si bien en los juegos el logro del objetivo es importante, el verdadero placer se encuentra en el proceso, en jugar.  Prestarle atención al proceso me permite mejorarlo.

Jugando no sólo nos divertimos, sino que el juego forma una parte integral de nuestro desarrollo y evolución, nos ayuda a ser más felices, y su impacto amplifica nuestras habilidades sociales, emocionales, cognitivas, de aprendizaje, nuestra capacidad para innovar y crear, mejora nuestra salud, y nos permite ingresar fácilmente en un estado óptimo de flujo.

En esta reveladora conferencia TED, Stuart Brown nos invita a reconsiderar la importancia que tiene jugar para todas las áreas de nuestra vida. [Luego de darle play, podrás elegir los subtítulos en español]

Ahora entonces, me encantaría me cuentes qué te pasa con este tema. ¡Gracias!

Por Andrés Ubierna

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema de delegación.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Querer aprender o mejorar es una cosa y estar dispuesto a hacerlo es otra bien diferente.

Por Andrés Ubierna, inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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nbaUno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.

Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.

Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.

Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …

La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.

La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.

Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]

Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.

Por Andrés Ubierna

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