cyeLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen

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diagnosticoCuando pensamos en hacer un viaje por el río, lo ideal es que reunamos información y consultemos un mapa para decidir el mejor camino cuando todavía estamos en tierra, antes de subir al bote. Sin embargo, el proceso cotidiano del trabajo, en el contexto específico en el que tenemos que tomar decisiones sobre el rumbo de nuestro equipo o de la empresa, ¿dónde nos encontramos?¿En el medio del río?¿Cerca de la orilla este, cuando queremos ir hacia el oeste?¿A mil metros de la catarata?¿A treinta?¿Cuál es la velocidad de la corriente?¿Qué peligros tenemos que enfrentar?

Para saber dónde estamos es necesario hacer un diagnóstico de la empresa, del área, o de nosotros como líderes. Es una herramienta muy útil: puede decirse que detiene el tiempo, lo congela en el presente, como una foto instantánea que nos permite ver en qué lugar nos encontramos en relación con el punto hacia donde nos queremos dirigir; un remanso para reflexionar en qué estamos poniendo foco en este momento, qué miramos y qué dejamos de ver, qué es lo que sí funciona, qué es lo que aún no funciona, etcétera.

El diagnóstico pone en marcha un proceso de autoevaluación. Nos permite darnos cuenta sobre qué base tomamos las decisiones que tomamos. Qué resultados obtenemos por pensar, decidir y actuar de esa manera, y si esos resultados son útiles para lo que queremos lograr.

Para realizar un diagnóstico completo es bueno preguntarse:

- ¿Qué, de lo que hoy tengo, quiero que sea diferente (CAMBIAR)
- ¿Qué, de lo que hoy tengo, no quiero tener más? (ELIMINAR)
- De lo que hoy tengo, ¿qué quiero potenciar? (MEJORAR)
- ¿Qué quiero mantener? (CONSERVAR)
- ¿Qué quiero tener, y hoy no tengo? (GENERAR)
- ¿Qué que hoy no tengo, no quiero tener? (EVITAR)

Seleccionado por Camila Ubierna de Bussiness Therapy, de Andrea Churba

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Como toda experiencia que requiera salir de la esfera de lo conocido, los ejecutivos que reciben coaching pueden experimentar temor. Abrirse a otra persona (en muchos casos, un extraño) y comprometerse con una meta superadora, es una decisión que requiere compromiso y coraje. A fin de proteger la imagen pública muchos intentan engañarse a sí mismos y a los demás, a sabiendas o en forma inconsciente.

Quien recibe coaching, tal vez por temor a fracasar en la persecusión de sus objetivos de aprendizaje, o quizás por el deseo de alimentar una imagen de éxito, puede elegir como parte del proceso, metas de mejora fáciles de lograr. Siguiendo este camino, el coaching resultaría exitoso, aunque no logre atender problemas subyacentes de cambio de comportamientos. Veamos un ejemplo:

Héctor recibió feedback de su director indicándole que tenía que delegar más y mejor, dado que se detenía demasiado en los detalles llevando el micromanagement al extremo. Su productividad individual estaba decayendo. Su equipo no tenía iniciativa y se encontraba desmotivado. En su interior, Héctor se sentía atemorizado cuando enfrentaba la decisión de delegar más. No confiaba en algunos de sus colaboradores que con frecuencia incumplían los compromisos que asumían cuando les solicitaba algúna tarea, o en otros que aún cumpliendo entregaban las tareas sin satisfacer sus estándares. Luego él tenía que dedicar cuotas extras de energía para reparar los daños. Le resultaba mucho más fácil encargarse personalmente y delegar lo menos posible. También tenía la tendencia de armonizar y evitar cualquier conflicto, incluso los que surgen cuando es necesario poner algún límite. Algunos de sus reportes tenían más edad que él, e incluso uno de ellos era quien lo había contratado hacía ya varios años. Dado su modelo, trataba de evadir todo riesgo de confrontación.

En esta empresa cada gerente manejaba su propio presupuesto de coaching, pudiendo elegir (entre un menú de posibilidades y siguiendo un protocolo pautado por la Dirección de Recursos Humanos) al coach experto en el área de habilidades que necesitara trabajar. Héctor eligió a un coach especialista en administración del tiempo, ya que esta era la habilidad que decidió mejorar para atender el feedback de su jefe. Si bien le presentaba algunos desafíos, consideró a priori que podría lograr mejoras fácilmente. Héctor prefirió no atender el problema de base respecto a la delegación. Y así, los logros que fácilmente alcanzó en mejorar sus destrezas con el manejo del tiempo, terminaron, en el largo plazo, profundizando su problema de delegación.

El error de Héctor, de jugar al éxito seguro, es una de la formas en las que las posibilidades que brinda el coaching son pobremente aprovechadas. En este ejemplo también juegan aspectos vinculados a las políticas de coaching y a los protocolos de elección y contratación del coach, pero este será un tema que dejaré para futuros posteos. El aprendizaje no suele ser una tarea confortable ni su éxito está garantizado.

Querer aprender o mejorar es una cosa y estar dispuesto a hacerlo es otra bien diferente.

Por Andrés Ubierna, inspirado en: Aproveche al máximo la relación de coaching, Grayson y Larson.

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aiki¿Cómo responder a un interlocutor agresivo, sin perder tu equilibrio emocional? Veamos un ejemplo de una conversación en la que no obtengo otro resultado más que el entender, ser entendido y permanecer centrado en equilibro, sin considerarme agredido :

Lector: Andrés, este blog es una porquería disfrazada de filosofía barata.

Andrés: Me apena saber que no te gusta. ¿Qué es lo que no te resulta de valor?

Lector: Todas estas cosas de las que escribís son inútiles, irrealistas, no practicables y no sirven para otra cosa que para ilusionar a los ilusos.

Andrés: Entiendo pienses de esta manera y me gustaría que me ayudes a ver qué cosas tendría que modificar para que cambies de parecer. ¿Me ayudarías a mejorarlo?

Lector: Sería inútil, una pérdida de tiempo.

Andrés: ¿Pensás que ni con tu ayuda podría mejorarlo?

Lector: Es tan desastroso que sería imposible no mejorarlo… Pero aún cuando lo mejores en su totalidad, seguiría siendo una porquería, porque falla desde su concepción. Lo ideal sería que le des de baja, que lo elimines de la web. De esa manera podrías dejar de arruinar tu propia reputación.

Andrés: Aha… entiendo entonces que lo que te motiva a compartir tus opiniones sobre este espacio es el cuidar mi reputación y que, según tu perspectiva, la única forma de conseguir esto es eliminar el blog. ¿Te estoy entendiendo?

Lector: A la perfección…

Andrés: Me gustaría entonces contarte mi mirada sobre el tema. ¿Estás dispuesto a escucharme?

Lector: Soy todo oídos…

Andrés: El principal motivo por el que pongo energía en este blog, es porque me gusta compartir aquellas cosas con las que logré ser más efectivo, tener relaciones de mayor confianza y experimentar más bienestar. Si bien la receptividad y mi reputación son elementos relevantes, no son los que más me importan y me mueven. Aún así fíjate que mes a mes nos visitan 50.000 personas, y además recibo muchos comentarios valorando este esfuerzo, lo cual me hace considerar que hay muchas personas que piensan diferente a vos.  Así que te agradezco que hayas compartido tu opinión pero prefiero continuar poniéndole energía al blog con la misma concepción que hasta ahora, y confiando en que aquellos que lo aprecian lo sigan valorando y que aquellos que no les guste, no lo visiten y dediquen su tiempo a leer cosas que les resulten más útiles e interesantes.

Lector: Sabés qué pasa Andrés, con estas ideas estás estafando los corazones de la gente, ese es el problema de fondo. Imaginate las consecuencias en tu futuro de una estafa emocional de estas dimensiones.

Andrés: Puedo aceptar que tengas tus razones para considerarlo una estafa, y te aseguro que si yo pensara de la misma manera, seguiría tu sugerencia, pero honestamente creo que no es así. Pongo mucho amor y dedicación para mostrar posibilidades de vivir la experiencia laboral de manera más efectiva y humana, diferentes, tal vez, a las que muchos viven todos los días, pero completamente realizables. Además me parece respetuoso presentar estas cosas al mundo y que cada lector decida por sí mismo qué pensar y hacer. Con respecto al cuidado de mi reputación, valoro que te preocupe el tema, pero dado el propósito que me mueve y lo que disfruto con el blog, elijo asumir el riesgo que conlleva mostrar al mundo lo que estoy mostrando.

Lector: Vos sabrás lo que hacés.

Andrés: Agradezco que respetes mi decisión y mi forma de pensar.

FIN

Por Andrés Ubierna, adaptado del ejemplo dado  por mi querido maestro Fredy Kofman con quien tuve el gusto de compartir muchos años de trabajo y a quien todos los días recuerdo con mucha gratitud. Pido disculpas por no haber mencionado esto antes.

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Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadership (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos:

La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:

  • El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
  • El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
  • El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.

Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.

El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:

  • Autoconciencia.
  • Autorregulación emocional.
  • Motivación.
  • Empatía.
  • Habilidades interpersonales.

Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.

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No todo problema o desafío que enfrentamos en nuestro trabajo y en cualquier aspecto de la vida, tiene una solución operativa que dependa sólo de nosotros. Decía un viejo amigo de trabajo: “El éxito que logro, my friend, depende de tres factores… my business, their business, God business”.

Encarar la vida con una cierta filosofía que nos permita perseguir el éxito incluyendo en el menú la posibilidad de no lograrlo, ya que no depende sólo de nuestros actos y competencias, nos ayuda ascender hacia la cima honrando nuestros valores en el intento, como un arnés esencial, de manera que si no logro el éxito, al menos puedo garantizar que sí voy a lograr el éxito más allá del éxito: estar en paz conmigo mismo. Esto sólo depende de mí.

Hay dolores que se pueden resolver y hay otros que no está en nuestras manos no experimentarlos.

Dolor y sufrimiento son para mí dos cosas diferentes. El sufrimiento surge de una reacción ante el dolor físico o emocional, más o menos intenso, que trae la propia experiencia vital.

El sufrimiento se resuelve en la paz que siento cuando consigo aceptar sin resignación lo que está pasando y que me duele, darle un sentido, y poner mi energía para perseguir, sin rendición y con desapego, el sueño que anhelo.

De hecho, esta postura existencial aumenta la probabilidad de éxito, ya que en lugar de poner la energía en una pelea inútil con lo inexorable, permite dedicarla en aquello sobre lo que sí es posible elegir.

Para reforzar algunas de estas ideas, preparé este video… que lo disfrutes!

Solución esencial a todo problema:
PAZ = Perseguir lo que quiero sin rendirme y aceptar lo que pasa sin resginarme.

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Construir compromiso es una tarea clave para obtener y sostener un desempeño superior en un equipo y en toda una organización.  Gerentes y supervisores son responsables de producir resultados en forma directa, mediante sus propias competencias, pero mucho más en forma indirecta, mediante las voluntades y competencias de otros. Obtener un nivel de desempeño satisfactorio, no refleja un estandar suficientemente bueno.

Mediante el control unilaterial y el poder de la autoridad formal, es posible lograr que la gente realice un trabajo en forma satisfactoria, pero únicamente trabajarán en forma sobresaliente quienes así lo dispongan libremente. Sólo quien quiere hace algo que sobresale, nadie lo hace por obligación.

Dialogando con unos 1.500 gerentes en distintos seminarios, les plantee las siguientes consignas: “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento más de esfuerzo en su trabajo” y “Levanten la mano quienes creen que sus jefes se percatarían si ustedes ponen un quince por ciento menos de esfuerzo en su trabajo?” La respuesta casi unánime que obtuve y sigo obteniendo es que los jefes no se darían cuenta de una variación del 15% en los esfuerzos de sus reportes.

Todos tenemos control discrecional sobre una enorme cantidad de tiempo y energía. Si ponemos un poco mas o menos en nuestras tareas seríamos los únicos en saberlo. Es en esta capacidad discrecional en la que tenemos unas de las mayores ventanas de oportunidades para marcar la diferencia entre un desempeño satisfactorio y uno superior.

La pregunta es entonces: ¿cómo pueden hacer los gerentes para facilitar el despliegue del talento y que la gente decida hacer uso de este enorme reservorio de energía discrecional para obtener un desempeño superior? Todas las estretegias que conozco y que hayan funcionado en este sentido durante los últimos 10 años tienen en común el aumento del compromiso, y desarrollar una cultura de coaching en los niveles gerenciales y de supervisión, es uno de los caminos más efectivos para lograrlo.

¿Qué fue lo que te dio resultado?

Fuente consultada: Coaching for Commitment, Dennis Kinlaw.

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Tengo 49 años y fui educado desde los 6 años hasta los 17 por profesores que seguían un sistema que me evaluaba principalmente por mi capacidad para asimilar información. En ese modelo saber algo era igual a dar la respuesta correcta, y en él pasamos los más tiernos años de nuestra niñez y adolescencia muchos de quienes tenemos posiciones directivas en la gran mayoría de las empresas. No logré atravesar esa experiencia y salir de ella indemne, ni vivir esta clase de educación sin que ese modelo haya dejado huellas culturales en mi. Lo mismo les pasa a muchos, y por eso en las empresas “aprender a aprender” y “aprender a pensar”, son dos áreas con enorme potencial de desarrollo.  Me interesa compartir algunas distinciones sobre el pensamiento crítico y las habilidades del pensamiento efectivo. NKBV38EQRW7N

Richard Paul define el pensamiento crítico de la siguiente manera:  “El pensamiento crítico es ese modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual se mejora la calidad del pensamiento inicial. El resultado es un pensador crítico y ejercitado que:

  • Formula problemas y preguntas vitales con claridad y precisión,
  • Acumula y evalúa información relevante,
  • Emplea ideas abstractas,
  • Llega a conclusiones y soluciones, probándolas con criterios y estándares relevantes.
  • Piensa con una mente abierta.
  • Se comunica efectivamente.

En resumen, el pensamiento crítico es autodirigido, autodisciplinado, autorregulado y autocorregido. Supone someterse a rigurosos estándares de excelencia y dominio consciente de su empleo. Implica comunicación efectiva y habilidades de solución de problemas y un compromiso por superar el egocentrismo y sociocentrismo naturales del ser humano”.

Un proceso típico de aprendizaje o desarrollo de las habilidades del pensamiento crítico, en el que generamos conclusiones basadas en la evidencia, analizando y evaluando la calidad del pensamiento con el propósito de mejorarlo, se puede modelizar en las siguientes estapas:

  1. Pensador irreflexivo: No estamos conscientes de problemas en nuestro pensamiento.
  2. Pensador desafiado: Nos enfrentamos con problemas en nuestro pensamiento.
  3. Pensador principiante: Tratamos de mejorar pero sin práctica regular.
  4. Pensador practicante: Estamos comprometidos con la práctica regular.
  5. Pensador avanzado: Ya desarrollamos habilidades y segumos practicando.
  6. Pensador maestro: Las buenas prácticas de pensamiento se vuelven parte de nuestra naturaleza, y aún así segumos aprendiendo.

Los pensadores críticos aplican ritunariamente estándares intelectuales (los que sirven para verificar la calidad del razonamiento sobre un problema, asunto o situación) a los elementos del razonamiento, y así desarrollan características intelectuales.

Los siguientes estándares…

  • Claridad
  • Exactitud
  • Relevancia
  • Lógica
  • Amplitud
  • Precisión
  • Importancia
  • Completitud
  • Imparcialidad
  • Profundidad

… Se aplican a los siguientes elementos del pensamiento …

  • Propósitos, intereses, intenciones
  • Preguntas
  • Puntos de vista
  • Información
  • Inferencias
  • Conceptos
  • Implicaciones
  • Supuestos

Y de esta menera aprendemos a desarrollar las siguientes cualidades:

  • Humildad intelectual
  • Autonomía intelectual
  • Integridad intelectual
  • Responsabilidad intelectual
  • Perseverancia intelectual
  • Confianza
  • Empatía
  • Equidad

Una persona que posee la habilidad de pensar críticamente se caracteriza por:

  • Mente abierta
  • Coraje intelectual
  • Agudeza perceptiva
  • Autorregulación
  • Curiosidad y cuestionamiento
  • Valoración precisa
  • Equilibrio emocional

Se que actualmente las escuelas educan en esta área, lo cuál me trae un aire de esperanza… pero queda una cuestión en la que necesito tu orientación: ¿cuánto invirtió la organización en la que trabajás, por ejemplo durante los últimos 5 años, para desarrollar en su gente habilidades para pensar mejor?

Fuentes consultadas: The Critical Thinking Community, Revista el Educador, Año 4, nro. 16

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El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar esta disciplina, a tomar mejores decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus organizaciones. Acá van algunas de estas tendencias.

1. Los procesos de coaching organizacional son una de las estrategias de respuesta más efectivas ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de management.

La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.

El estudio Maximizing Returns on Professional Executive Coaching, del Corporate Leadership Council (CLC), muestra que la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados percibe al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.

2. El coaching es la opción preferida por los gerentes.

El Leadership Survey del CLC , muestra en los resultados de sus investigaciones que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de desarrollo organizacional de las empresas Fortune 100.

La mayoría de los gerentes creen que las clases, seminarios y otros programas de capacitación tradicional tiene poco impacto. Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje personalizados como los que brinda el coaching organizacional.

3. La demanda de coaches organizacionales está en notable crecimiento.

Hace algún tiempo leí un estudio que ahora no logro encontrar, realizado en la Harvard Business School y publicado por The Economist, que indicaba que al menos un 40% de las firmas Fortune 500 contratan coaches organizacionales.

Por otro lado, los responsables de estas empresas afirmaban que la oferta de coaching era abundante, al igual que la poca seriedad de una buena parte de quienes ofrecían estos servicios.

El diseño de políticas internas de coaching y la elección, a partir de su experiencia y calificaciones (no sólo de sus credenciales), de coaches organizacionales formados con solidez, se convierte en una tarea clave de éxito a la hora de considerar su contratación.

4. El coaching facilita mejoras con velocidad y efectividad.

Las organizaciones que optan por un coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones de mayor poder. (Ver: Journal of Business Strategic, Hey Coach! JoAnn Greco)

5. Las empresas que contratan coaches organizacionales logran alta satisfacción y ROI

Por ejemplo, un estudio realizado para una firma de telecomunicaciones Fortune 500, siguiendo el desarrollo de habilidades de liderazgo en 64 de sus gerentes, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión en coaching del 529% (Case Study on the ROI of Executive Coaching, MetrixGlobal).

En el paper Maximizing the Impact of Executive Coaching, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 gerentes que reciben coaching organizacional. Otro estudio brinda también una evidencia clara: el 86% de los 100 gerentes que recibieron coaching y el 74% de sus jefes directos se mostraron muy o extremadamente satisfechos con su impacto.

6. En quienes invierten las empresas con iniciativas de coaching organizacional

Me cabe una duda: Si los resultados son tan contundentes, ¿cómo explicar que algunos tomadores de decisión aún persistan en asignar la mayor parte de sus presupuestos a métodos tradicionales de desarrollo y formación? ¿Será que aplican el dicho: “más vale malo conocido que bueno por conocer”? ¿Vos qué pensás?

[Publicado originalmente el 14 de mayo del 2009]

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Las creencias son las normas de tu vida, las reglas según las cuales vives. Estas normas pueden ser liberadoras y potenciadoras, y darte permiso para lograr tus objetivos y vivir de acuerdo a tus valores. Pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles tus objetivos o que te lleven a pensar que no eres capaz de alcanzarlos.

Las creencias no son teorías huecas, sino principios de acción, de modo que si quieres saber qué es lo que cree una persona fíjate en lo que hace, no en lo que asegura creer. Nuestras relaciones, nuestras capacidades y nuestras posibilidades se ven influenciadas por nuestra creencia al respecto.

Construimos las creencias basándonos en nuestras experiencias. Luego actuamos como si fuesen la realidad. En cierto sentido son profecías que se autorrealizan. Si crees que eres una persona agradable actuarás como tal, abordarás a la gente abiertamente, te mostrarás sociable y disfrutarás con la compañía de otras personas. Éstas a su vez te acogerán con agrado y eso reforzará tu creencia. Solemos pensar que las creencias están formadas por la experiencias, pero lo contrario también es cierto.

Esto significa que puedes elegir tus creencias. Si los resultados que estas obteniendo [y la manera en que estás experimentando la vida] te gustan, sigue actuando como hasta ahora y mantén tus creencias. Pero si no te gustan actúa de forma distinta y cambia tus creencias.

Las creencias pueden cambiar y realmente cambian. Sin embargo, la creencia de que las creencias pueden cambiar es en sí misma un desafío para muchas personas, proque las ven como posesiones personales. Hablan de “tener” y “preservar” creencias, de “ganarlas” y de “perderlas”. Y, claro está, nadie quiere “perder” nada. Resulta mucho más productivo hablar de “abandonar” o “superar” creencias que de “perderlas”.

También sucede que hemos invertido personalmente en nuestras creencias. El mundo tiene sentido para nosotros cuando nos las confirma, es predectible y nos preoporciona sensación de seguridad y certidumbre. Incluso puede suceder que nos recreemos en el desastre a condición de que lo hayamos predicho. “Ya te lo dije” es una frase que produce cierta satisfacción, no porque hayamos deseado que la cosa saliese mal, sino porque nuestras creencias quedan confirmadas.

Hasta acá, las ideas importantes expresadas en forma simple por Joseph O’Connor y Andrea Lages en Coaching con PNL. Ahora, ¿cómo vinculamos esto con el coaching?

Coaching es facilitar un aprendizaje o el logro de mejoras. No todo proceso de coaching requiere intervenir a nivel de las creencias, ya que hay aprendizajes que se consiguen haciendo lo mismo mejor [coaching o aprendizaje de lazo simple] y trabajando dentro del marco de creencias del coachee. 

Un buen coach nunca interviene a un nivel de potencia mayor al mínimo necesario para atender el contrato que hizo con su cliente, así como un buen médico no realizaría una cirugía de alta complejidad para extraer una astilla clavada en el pulgar de su paciente.

Sin embargo hay situaciones de coaching que no pueden atenderse sin trabajar las creencias [coaching o aprendizaje de lazo doble] y en esos casos hablamos de coaching transformacional.

Es interesante notar que las creencias, sean consensuadas colectivamente o juicios individuales no compartidos por otros, son construcciones del lenguaje. La forma en la que estructuramos nuestro hablar es un reflejo de las creencias que sostenemos. Por lo tanto, el lenguaje es un campo fértil para el diseño de nuestras creencias. Cambiar la forma en la que hablamos es una estrategia efectiva para modificar nuestras creencias limitantes.

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