exitofracasoHay una hipótesis muy plausible que explica porque la gente exitosa no se vuelve muy exitosa (The Disciplined Pursuit of Less by Gregorio McKeown). La lógica es simple y se basa en las cuatro fases mencionadas a continuación:

- Fase Uno: cuando realmente tenemos claridad de propósito, esta nos lleva al éxito.

- Fase Dos: el éxito nos lleva a mas opciones y posibilidades.

- Fase Tres: mas opciones y posibilidades nos lleva a acciones mas difusas.

- Fase Cuatro: los esfuerzos difusos minan la claridad que nos llevó al éxito en un principio.

Lo interesante de esta idea es que en principio tiene que ver con algo que parece deseable, loable y estimulable, la búsqueda de obtener mas. Pero cuando esa búsqueda no es ordenada entraña un gran peligro.

El autor del libro que antes mencionamos propone tres claves para evitar la paradoja del éxito. Las presento con mi propio lenguaje y mis comentarios:

1.- Elevar los estandares con los que valoramos las oportunidades: ¿Que pasaría si no tuviéramos en nuestro placard la ropa que “quizas alguna vez usemos? Es probable que si solo dejamos en nuestro placard la ropa que realmente nos gusta, quede mas espacio para mejores cosas. Hay tres preguntas que nos pueden ayudar en esto: ¿Que es lo que realmente me apasiona? ¿Que es lo que realmente me permite desplegar mi talento? ¿Que es lo que realmente encuentra clientes interesados? El desafio no es tener muchas opciones, mas bien encontrar esas pocas en las que podemos hecer nuestra contribución extraordinaria.

2.- Eliminar lo que no es esencial: ¿que pasaría si esas enormes pilas de ideas de implementación pendiente desaparecieran y nos enfocáramos en lo esencial? El autor propone una regla simple: antes de iniciar una nueva actividad eliminar una actividad antigua. De esta manera nos aseguramos que la nueva actividad es mas valiosa que lo que hoy hacemos.

3.- Ser conscientes de que solemos sobre-valorar lo que ya poseemos: Tom Stafford propone una manera de superar esta trampa. En lugar de preguntarnos ¿Cuánto valoro esta posesión? Debemos preguntarnos, si no la tuviera, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar?
Conclusión: en lugar de cultivar la “desordenada búsqueda de más”, debemos cultivar la “ordenada búsqueda de menos”.

Debemos cultivar de manera consistente y cotidiana la búsqueda de la reducción, el foco y la simplificación. Ser muy exitosos implica también, dejar pasar atractivas oportunidades.

¿Ustedes como lo ven?

Seleccionado por Camila Ubierna de Espíritu Emprendedor.

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analMis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

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lenon“Nuestras potencialidades individuales son resultado directo de nuestra autoestima. Lo que quiere decir que nos sentimos eficaces respecto a nosotros mismos. Si llegamos a adoptar mejor concepto de nosotros, esperaremos más de nosotros […] Este proceso de crecimiento da como resultado metas más agresivas, expectativas mayores y, tanto, logros más impresionantes. Si cree usted lo que acabo de decir, no podrá evitar la conclusión de que aquellos a quienes ha seguido con pasión, con alegría, con entusiasmo, le han hecho sentirse alguien. No se trataba simplemente de que tuvieran el oficio, o el poder […] de alguna manera se sentía usted admirable por estar junto a ellos.” Irwin Federman

La consideración positiva de sí mismo parece ejercer su fuerza mediante la creación en los otros de una sensación de confianza y de elevadas expectativas, efecto no muy distinto del fabuloso Pigmalión.

Cuando Ian McGregor se hizo cargo de la presidencia de la British Steel Corporation , su primera orden fue la de restaurar la moral de los sectores medios de la administración. “Siempre he trabajado sobre la base de la teoría –dijo- de que para el personal superior de una organización es muy importante imaginarse cómo motivar al personal subordinado.” No podía ofrecer a sus ejecutivos las recompensas financieras habituales en las compañías con grandes ganancias, pero podía proporcionar motivación a través de su independencia y su autoconfianza. “La gente empieza a sentir que una parte de la empresa depende de ella- dijo-. Tiene más oportunidades de mostrar sus capacidades.”

La autoconsideración positiva se relaciona con la madurez, pero preferimos la expresión sabiduría emocional a madurez. Madurez recuerda demasiado el momento que se supera el comportamiento infantil. Pero nuestros líderes parecen retener gran parte de las características positivas del niño: el entusiasmo de la gente, la espontaneidad, la imaginación y una ilimitada capacidad para aprender nuevas conductas. La sabiduría emocional, como hemos llegado a entenderla, se refleja en la manera de relacionarse con otras personas. En el caso de nuestros noventa líderes, utilizaron cinco habilidades clave:

1) La capacidad para aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera. En cierto sentido, eso podría considerarse como una medida de sabiduría (ponerse en el lugar de otra persona, comprender cómo son los otros en sus términos y siempre sin juzgarlos).

2) La capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en términos de presente y no de pasado. Por cierto, es verdad que podemos aprender de errores pasados. Pero a nuestros líderes les parecía más productivo utilizar el presente como punto de despegue para tratar de cometer menos errores, y sin duda eso era psicológicamente más saludable que volver una y otra vez sobre cosas ya superadas.

3) La capacidad para tratar a quienes están cerca con la misma atención amable que se daría a conocidos más lejanos y casuales. La necesidad de esta capacidad es en general la más evidente –y la más escasa- en nuestras relaciones con nuestra familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Tendemos a dar por supuestos a aquellos de quienes más cerca estamos. A menudo nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos que perdemos la capacidad de escuchar lo que dicen realmente o para apreciar la calidad –buena o mala- de lo que hacen. Interfieren aquí los sentidos personales de amistad, de hostilidad o de indiferencia.

Este problema de la excesiva familiaridad tiene dos aspectos. El primero es el de no oír lo que se dice: la sordera selectiva lleva a malentendidos, equívocos y errores. El segundo es la cuestión de la retroalimentación que dejamos de proporcionar para indicar nuestra atención.

4) La capacidad de confiar en los otros, aun cuando el riesgo parezca grande. La suspensión de la confianza suele ser necesaria como autoprotección. Pero el precio es demasiado alto si significa estar siempre en guardia, en actitud de permanente sospecha de los otros. Aun cuando a veces una sobredosis de confianza implique el riesgo de ser víctima de engaño o de decepción, es más sabio a largo plazo que dar por supuesto que la mayoría de la gente es incompetente o no es sincera.

5) La capacidad de actuar sin la constante aprobación y el permanente reconocimiento de los demás. En particular en una situación laboral, la necesidad de aprobación constante puede ser perjudicial y contraproducente. En realidad no debería importar a cuánta gente le gustan los líderes. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con ellos. Los líderes emocionalmente sabios advierten que esta cualidad se ve afectada cuando se coloca un énfasis indebido en el hecho de ser “buen tipo”. Más importante es que gran parte del trabajo de los líderes consista en asumir riesgos. Y los riesgos, dada su naturaleza, no pueden ser placenteros para nadie.

Seleccionado por Camila Ubierna de Líderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, de Warren Bennis.

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bienvenidosPuede que esté empezando a leer este texto porque piensa que vive rodeado de incompetentes. Y seguro que es cierto. Pero tenga también presente desde el inicio, que en esta historia usted es el incompetente principal. Si considera que más del 10% de las personas que le rodean son incompetentes, usted seguramente lo sea más.

No se preocupe. Es normal que sea así. Cuando repasamos las limitaciones de nuestros colaboradores es posible que nos venga a la cabeza la máxima de que “con estos bueyes hay que arar”. Un principio que le va a resultar tremendamente práctico, siempre que usted mismo se incluya en la categoría de los semovientes.

Las grandes gestas de la humanidad, un hombre en la luna, la conquista de América no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un puñado de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos bien gestionados. Muchos niños prodigio acaban siendo un auténtico desastre, y un síndrome de Down ha llegado a ser abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias; y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario.

Todos queremos gestionar bien las personas, pero pocos lo consiguen; de la misma forma que queremos ser más ricos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzan estas nobles aspiraciones. Vivimos en un mundo romántico que da excesiva importancia a los deseos.

Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos. Tampoco el mero desear la salud sirve de gran cosa. Es preciso conocer los principios de la buena salud, y hacer una aplicación sistemática de estos.

Existe un arte y una ciencia para dirigir bien colaboradores. No vale el “todo vale”, y el todo se aprovecha. Porque dar más formación a un empleado puede ser perjudicial, y en ocasiones ni la motivación ni la comunicación sirven para nada.

El buenismo y el voluntarismo son dos grandes obstáculos para gestionar colaboradores. Ser bueno con las personas no es cuestión de buena voluntad. He visto mucho director bonachón, considerado odioso por su gente, y otros poco empáticos con una capacidad de arrastre emocional enorme.

En términos generales no hay directivos que no quieran llevarse bien con su gente. El malo siempre es el otro. Lo que hay es gente que trabaja bien las personas y gente que no.

En la primera escena de la reciente película “Bienvenido a Farewell-Gutmann” aparecen tres empleados del departamento de RRHH llevando, con mala cara, una corona de flores a la tumba del director del departamento. Los métodos de Ruiz parece que no eran los mejores. El muerto es “el malo”. Entonces, los tres empleados se postulan como candidatos. Tienen sus razones para aspirar al puesto. Al acabar la película queda claro que cualquiera de los tres es peor que el fallecido.

Nos gustaría ayudarle a recorrer el largo camino que media entre la aparición de un deseo y la consecución de un objetivo. Orientarlo en el proceso de concreción y aplicación de sus buenas intenciones, hasta convertirlas en hábitos estables de gestión.

Existen reglas para dirigir bien a las personas. No son muchas, ni son complicadas. Pero sí son difíciles de aplicar, porque interpelan a nuestras prioridades y a nuestra forma de ser como directivos.

A modo de aperitivo, le damos cuatro estrategias básicas, que sintetizan la entera ciencia de la dirección de personas:

1.         Dedicar tiempo a las personas
2.         Conocerlas en profundidad
3.         Aprender a diagnosticar
4.         Utilizar 4 herramientas básicas:
a) enseñar a trabajar,
b) premiar y castigar,
c) y agradecer.

Y lo más importante, cuestionarse continuamente si lo anterior se está haciendo correctamente.

AUTOR: Gabriel Ginebra Serrabou, Seleccionado por Camila Ubierna de Improsofia.

Ahora que leíste la perspectiva de Gabriel Ginebra, compártenos tu propia mirada, tu nivel de acuerdo o desacuerdo con el autor, estrategias alternativas a las propuestas por él, lo que fuiste sientiendo a medida que leías la nota, o cualquier otro comentario que te interese compartir sobre la dirección de personas. ¡Gracias!

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cyeLos líderes del cambio más exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de “ver-sentir-cambiar”. No se ganan a la gente con toneladas de información. Los líderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro.

Los buenos líderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no sólo donde está el problema en la organización, sino por qué su gente actúa de esa forma en ese momento. Así pueden anticipar de antemano lo que se necesitará para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar.

Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los líderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. También son necesarios los líderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Reúna dentro de la organización a un conjunto de empleados que sean líderes del cambio y obtendrá una compañía exitosa independientemente de las condiciones externas.

Para ello Potter y Cohen, definen 8 pasos para un cambio exitoso en las organizaciones

1-Establecer un sentido de urgencia: las organizaciones que saben manejar el cambio productivamente crean un sentido de urgencia entre la gente más importante. Demuestran que hay una gran necesidad de cambio y motivan a la gente a asumirlo en vez de contentarse con el statu quo.

2-Crear una coalición de liderazgo: cualquier cambio necesitará de liderazgo. Dicho liderazgo debe ser ejercido por una mezcla de gente con las habilidades necesarias, conexiones y autoridad. Mientras más fuerte sea este equipo, el cambio se dará con mayor facilidad.

3-Desarrollar tanto una visión como una estrategia: con el fin de promover el cambio, el equipo debe articular una visión de cómo será la compañía al final del proceso de cambio. Asimismo, debe desarrollar un conjunto de estrategias para llevar a cabo la visión.

4-Comunicar la visión: no se trata sólo de explicar la visión y las estrategias sino de hacer entender el cambio en toda la organización. En este sentido, los hechos son más importantes que las palabras. Los procesos de cambio más exitosos suponen una comunicación directa y repetida sobre los logros alcanzados.

5-Propiciar que los empleados actúen: la prioridad es darle suficiente autoridad a la gente como para remover los obstáculos que puedan surgir. Asimismo, es importante contar con sistemas de información y otros recursos necesarios para actuar en forma distinta en el futuro.

6-Obtener victorias a corto plazo: esto proveerá credibilidad y validará los cambios. Mientras más exitosos sean los proyectos de cambio a corto plazo, mayor será el impulso que ganará el proyecto de cambio en general, y mayor será el entusiasmo de la gente involucrada con el mismo.

7-Consolidar las ganancias para ganar el impulso: los líderes no deben relajarse luego de tener algunos éxitos.Es importante obtener beneficios constantemente. Esto permitirá que los recursos, la atención y la energía continúen siendo aplicados a largo plazo.

8-Anclar los cambios en la cultura: los buenos procesos de cambio marcan diferencias permanentes. Con el tiempo, la gente empezará a actuar de una manera consonante con el programa de cambios

Los cambios exitosos son una gran fuente de energía innovadora y creativa. Los deseos e intentos de cambios nos llevan a un callejón con sentimientos de gran frustración.

¿Ud ha intentado o fue participe de un cambio organizacional que no fue efectivo? ¿Que haría distinto si tuviese la posibilidad de pasar por la misma situación?

Selecciones de Víctor Raiban del libro The Heart of change de John Potter y Dan Cohen

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diagnosticoCuando pensamos en hacer un viaje por el río, lo ideal es que reunamos información y consultemos un mapa para decidir el mejor camino cuando todavía estamos en tierra, antes de subir al bote. Sin embargo, el proceso cotidiano del trabajo, en el contexto específico en el que tenemos que tomar decisiones sobre el rumbo de nuestro equipo o de la empresa, ¿dónde nos encontramos?¿En el medio del río?¿Cerca de la orilla este, cuando queremos ir hacia el oeste?¿A mil metros de la catarata?¿A treinta?¿Cuál es la velocidad de la corriente?¿Qué peligros tenemos que enfrentar?

Para saber dónde estamos es necesario hacer un diagnóstico de la empresa, del área, o de nosotros como líderes. Es una herramienta muy útil: puede decirse que detiene el tiempo, lo congela en el presente, como una foto instantánea que nos permite ver en qué lugar nos encontramos en relación con el punto hacia donde nos queremos dirigir; un remanso para reflexionar en qué estamos poniendo foco en este momento, qué miramos y qué dejamos de ver, qué es lo que sí funciona, qué es lo que aún no funciona, etcétera.

El diagnóstico pone en marcha un proceso de autoevaluación. Nos permite darnos cuenta sobre qué base tomamos las decisiones que tomamos. Qué resultados obtenemos por pensar, decidir y actuar de esa manera, y si esos resultados son útiles para lo que queremos lograr.

Para realizar un diagnóstico completo es bueno preguntarse:

- ¿Qué, de lo que hoy tengo, quiero que sea diferente (CAMBIAR)
- ¿Qué, de lo que hoy tengo, no quiero tener más? (ELIMINAR)
- De lo que hoy tengo, ¿qué quiero potenciar? (MEJORAR)
- ¿Qué quiero mantener? (CONSERVAR)
- ¿Qué quiero tener, y hoy no tengo? (GENERAR)
- ¿Qué que hoy no tengo, no quiero tener? (EVITAR)

Seleccionado por Camila Ubierna de Bussiness Therapy, de Andrea Churba

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sofiaSe realizó una prueba a médicos estadounidenses que planteaba lo siguiente a dos grupos diferentes:

Al primer grupo se los ubicó en este escenario:

EEUU se está preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa A, se salvaran 200 personas.

Si se adopta el programa B, hay una probabilidad de 1/3 que se salven 600 personas y 2/3 que no se salve nadie.

Resultado: El 72% eligió la opción A y el 28% la B.

A los integrantes del otro grupo se les dijo:

EEUU se esta preparando para un brote epidémico de una enfermedad asiática inusual, que se supone matará a 600 personas. Se han propuesto dos programas diferentes para combatir la enfermedad.

Si se adopta el programa C, se morirán 400 personas.

Si se adopta el programa D, hay una probabilidad de 1/3 que no se muera nadie y 2/3 que mueran 600 personas.

Resultado: El 22% eligió la opción C, el 78% la D, lo cual da una mayor propensión a la estrategia “arriesgada”.

Este ejemplo es interesante para ver cómo el lenguaje y la manera en que se utiliza pueden cambiar nuestras decisiones.

Los dos planteos sugieren lo mismo, solo que de distinta manera. La diferencia es el intercambio entre las palabras “salvar” y “morir”. En la primera muestra, la opción A asegura que se salvarían 200 personas, de la misma manera que la opción C de la segunda muestra. Sin embargo las reacciones fueron distintas posiblemente por la carga emocional de miedo, culpa, etc. asociada a un escenario mental que surge al leer que “morirán 400 personas”. Lo paradójico es que terminaron eligiendo la opción más arriesgada.

El lenguaje está condicionado por la emoción y a su vez la emoción condiciona el lenguaje. El lenguaje genera decisiones y acciones. Las emociones ocurren en un contexto de valores al que subyacen los modelos mentales (biología, historia personal, sistemas de creencias, cultura…)

Somos cognitivamente ciegos más allá del lenguaje… no somos capaces de reconocer intelegiblemente aquello para lo cual no existen palabras.

Cambiar nuestra manera de hablar, nuestro lenguaje, es uno de los caminos para cambiar nuestra predisposición y por ende nuestra forma de encarar la vida.
Tal vez, si elegimos con más frecuencia pensar con palabras más positivas, veremos el mundo de manera más positiva, tomaremos decisiones más constructivas, actuaremos con mayor efectividad y humanidad, y el camino será más ameno.

Por Camila y Andrés Ubierna

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karma  yogaPara transmitir la esencia espiritual de una acción, los antiguos sabios de la India solían utilizar una palabra que no tiene traducción literal. La palabra que usaban era karmayoga. Esta palabra compuesta significa algo así como “trabajo vinculado con el espíritu trascendente”. Mi inútil búsqueda de una expresión equivalente me ha llevado a acuñar una nueva palabra, workship, que significa que cuando el trabajo es realizado con espíritu de adoración, su calidad sufre una metamorfosis. El resultado es que incluso el trabajo ordinario se transforma de una simple tarea en una realidad extraordinaria.

Ilustraremos esto con el siguiente ejemplo:

A tres maestros de escuela que enseñan historia en diferentes colegios se les formula la misma pregunta: ¿cuál es su empleo actual?
El primero responde: “Pues, no hago gran cosa, solo enseño historia a los pequeños en la escuela”.
El segundo piensa con algo más de profundidad y dice: “Trabajo en la rama de la educación”.
La tercera persona dice: “Estoy moldeando el destino de este país. Enseño a los jóvenes que ellos mismos pueden ser protagonistas de la historia”.

Los tres profesores tratan con la misma realidad, a saber, la enseñanza de la historia a los pequeños. Sin embargo, el espíritu con que abordan su trabajo transforma la realidad cotidiana del mismo.

Este es el poder de transformación del espíritu de nuestro trabajo que nos conduce a la expresión adoración del trabajo. La palabra adoración significa literalmente “reverencia y respeto”. El objeto de nuestra reverencia y respeto no es un objeto, sino la expresión espiritual esencial de la entidad más alta, grande y poderosa de nuestra idea. De la misma manera, el objetivo de nuestro trabajo crece a medida que aplicamos nuestro espíritu. Comenzamos a tratar el trabajo con mayor reverencia y respeto, hasta que llegamos a un punto en que este se convierte en una expresión de nuestro espíritu. Hay algo de la perfección divina en este tipo de tarea. Es entonces cuando nuestro trabajo se convierte en adoración.

El poeta místico persa Jelaluddin Rumi expresó la experiencia de la adoración en un brillante poema:

Me siento como la tierra asombrada
por lo que el espíritu del cielo ha traído.
Aquello que sé que crece dentro de mí.

La lluvia engendra en cada molécula un misterio.

Seleccionado por Camila Ubierna de El liderazgo consciente, de Debashis Chatterjee

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Los invito ver el video de Shawn Achor y reflexionar con él sobre la relación entre la felicidad y el éxito en nuestro trabajo.

Si aceptas esta invitación, haz click aquí.

Achor propone, con sugerencias prácticas y claras, descubrir cómo un mayor nivel de bienestar y positividad nos habilita a conseguir mejores resultados.

Si querés profundizar sobre las creencias que nos dificultan acceder a una experiencia de mayor disfrute en el trabajo, te propongo que leas Ganarás el pan con el sudor de tu frente.

Por Víctor Raiban

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teamhumanoLas empresas tienen una responsabilidad de soporte o apoyo en el desarrollo de las personas. No solamente aportan la experiencia y ciertas pericias técnicas profesionales, sino también transmiten cultura y valores. Su desafío es asumir la responsabilidad de formar equipos. El arte de educar, formar y preparar a las personas, se da mediante un proceso sistemático de desarrollo del comportamiento, adquisición de conocimientos y motivación, con el fin de mejorar la adecuación a su ocupación. Descubrir posibilidades de mejora y desarrollo en la gente, generar inquietudes, hacer que todos se sientan valorados en su trabajo, es un reto para las empresas que quieren captar, gestionar y sobre todo mantener recursos humanos talentosos.

Y es que el proceso de aprendizaje solo puede producirse en las personas. ¿Aprenden las organizaciones? Sí, lo hacen a través de los individuos que adquieren conocimientos. El aprendizaje individual no garantiza el organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el individual. Como afirma Peter Senge, científico estadounidense y director del Centro de Aprendizaje Organizacional, la esencia de la organización inteligente se da no solo en el desarrollo de nuevas aptitudes por parte de las personas, sino de nuevas perspectivas mentales.

Entonces, el aprendizaje en equipo comienza por el autoconocimiento y continúa con el conocimiento de los demás. Si las personas no se conocen entre sí, jamás podrán alinearse. Para alinearse, tienen que tener una razón para conversar y más aún para aprender, una situación que las motive, como la necesidad de resolver un problema, de relacionarse con otros de la misma empresa. A través del proceso de diálogo, la gente aprende a pensar en grupo, no solo porque resuelve un problema común sino porque comparte pensamientos, emociones y acciones.

El diálogo es una modalidad de intercambio entre los seres humanos, porque implica un auténtico volcarse de uno en el otro y una valoración del ser del otro. Por el contrario, la fragmentación del pensamiento, según sugiere el físico estadounidense David Bohm, es como un virus que ha afectado a todos los campos de la actividad humana: es el campo de los especialistas que no pueden conversar ni generar intercambio con otros. El diálogo, en cambio, apunta a eludir la fragmentación y encontrar aquello que integra a las personas. El filósofo alemán Hans-Georg Gadamer nos dice: “Lo que hace que algo sea una conversación no es el hecho de habernos enseñado algo nuevo, sino que hayamos encontrado en el otro algo que no habíamos encontrado aún en nuestra experiencia del mundo”.

Muchos equipos de gestión en las empresas aspiran a lograr resultados, como por ejemplo reducir los reclamos de clientes en un 50 por ciento. A través de la formación, esto puede lograrse. Pero resulta más interesante si la adquisición de aptitudes por parte del equipo y su trayectoria pueden sostenerse en el tiempo y autorreforzarse, más allá de la obtención de un resultado inmediato. Para que sea posible hay que alinear las aptitudes de todos, lograr que el equipo funcione como un todo, afinar la capacidad para pensar y actuar sinérgicamente.

No se trata de callar las diferencias ni ocultar las discrepancias, sino de conocerlas en profundidad y saber aprovecharlas para el enriquecimiento del grupo. Si comprenden la personalidad de los “otros”, los integrantes de un equipo podrán comunicarse entre sí más fácilmente y trabajarán juntos sin problemas. Desde esta visión del grupo, se verá a los demás como “nosotros” y no como “aquellos con los que tenemos que trabajar”

Para esto es necesario preguntarse qué es lo importante para la organización y para sus miembros en el contexto de hoy: ¿qué queremos crear?, ¿qué cosas pretendemos hacer realidad?.

Fragmento seleccionado por Camila Ubierna de Ser humano y trabajo, escrito por Silvia Stamato

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