“Cuando mi sufrimiento se incrementó, pronto me di cuenta que había dos maneras con las que podía responder a la situación: Reaccionar con amargura, o transformar el sufrimiento en una fuerza creativa. Elegí esta última.” Martin Luther King.

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Existen algunas investigaciones maravillosas realizadas en la última década por científicos destacados en el área del comportamiento organizacional. Estas muestran que lo que sucede dentro de una empresa está conectado con lo que ocurre fuera. Si como empresa, queremos satisfacer las objetivos de nuestros clientes, entonces tenemos que satisfacer los de nuestros empleados. Si queremos que nuestros inversionistas tengan mayor confianza en nuestros  ingresos futuros y que suba el precio de nuestras acciones, tenemos que tener empleados que también sientan confianza en lo que somos como empresa. Existe una creciente correlación entre las predicciones externas y expectativas de los clientes e inversores, y las acciones internas de nuestros empleados.

Entonces, ¿qué subyace a los resultados de estas investigaciones? ¿Qué es lo que los hace posibles? Comenzemos por el afuera. Como líder mi meta es ayudar a que la compañía tenga éxito y si lo logro esto se manifiesta en la rentabilidad que obtenemos. Se manifiesta en las evaluaciones del nivel de servicio al cliente que recibimos. Se manifieste en nuestros resultados de venta. ¿Qué debo hacer para que esto se sostenga en el tiempo? ¿Cómo puedo asegurarme de que esos indicadores de los clientes, los indicadores de los inversores y los indicadores de la comunidad se mantengan con puntajes altos?

Nos encanta hacer la pregunta de los cinco porqués. ¿Por qué? ¿Por qué los clientes tienen esta actitud en relación a una empresa? Es posible que descubramos que tienen esa actitud debido [a la experiencia que logran con] el producto que compran. ¿Por qué tienen esta particular conexión con el producto? Esa conexión es causada por todos los empleados que aportan valor a [esa experiencia que el cliente tiene con] el producto. ¿Por qué los empleados tienen esta conexión particular con agregar valor al producto? Los empleados tienen este compromiso por sumar valor a la experiencia del cliente con el producto, porque se sienten bien haciendo ese trabajo. ¿Y qué subyace a esto, por qué se sienten bien? Por que sus líderes los tratan con dignidad, con respeto. ¿Por qué es esto tan importante?… siguendo por este camino llegamos a descubrir que los empleados tienen un conjunto de necesidades personales.

Cuando [con ayuda de los líderes] los empleados logran satisfacer ese conjunto de necesidades personales, incluyendo la de dar sentido al trabajo, encuentran un propósito, y es entonces cuando ponen pasión en lo que hacen.

Si conseguimos satisfacer estos conjuntos de necesidades, esto favorecerá la producción de productos y servicios valorados tanto por clientes como por inversores.

En esto hay una lógica empresarial: Hacer sentido es hacer dinero [la inversa no funciona]…

En una organización en la que se logra una experiencia compartida de propósito significativo… impera un sentimiento de pasión, un sentimiento de compromiso personal, y así los empleados que experimentan este propósito significativo harán lo que sea necesario [para transferirlo] en sus actividades con clientes, inversores y comunidades.

Cuando esto sucede, los empleados ganan porque experimentan el trabajar con un propósito. La empresa gana porque logran beneficios… Esta es la conexión entre el significado interno y la rentabilidad externa.

Fuente consultada: Dave Ulrich, The Link Between Meaning and Profitability

¿Creés que existe esta conciencia entre los empresarios latinoamericanos? Y si existe… ¿cómo la ves reflejada en políticas y acciones concretas?

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El éxito que logre en su próxima entrevista de trabajo puede no tener sólo que ver con el contenido de su curriculum vitae. Sorprendentemente, es posible que dependa y mucho de lo que sostiene su curriculum vitae. ¿La gente que lo entrevista pone tu CV sobre un portapapeles pesado, o en uno liviano?

Esto es uno de los hallazgos de Joshua Ackerman, profesor asistente de marketing en la Sloan School of Management del MIT, cuya investigación indica que las impresiones táctiles – nuestro sentido del tacto – pueden influir poderosamente en nuestros pensamientos.

“Nuestra comprensión del mundo y nuestro entorno social no es sólo un producto de nuestras mentes”, dice Ackerman. “Es también un producto de nuestro cuerpo.”

En su nuevo artículo “Incidental Haptic Sensations Influence Social Judgments and Decisions“, publicado esta semana en la revista Science, Ackerman y sus co-autores, Christopher Nocera de Harvard, y John Bargh de Yale, describen los resultados de seis estudios que muestran una variedad de formas en las que las sensaciones táctiles pueden afectar la toma de decisiones. “La información adquirida hápticamente ejerce una influencia mucho más amplia sobre la cognición”, afectando desde la construcción de juicios en el lugar de trabajo hasta las decisiones financieras en formas de las que probablemente y con frecuencia, no seamos conscientes.

Veamos la prueba del portapapeles. Ackerman, Nocera y Bargh le pidieron a 54 personas que evalúen el interés de un candidato en conseguir un puesto de trabajo a partir de la lectura de su CV que ubicaban, para un grupo en un portapapeles pesado y para otro en uno liviano. Las personas que utilizaron un portapapeles pesado consideraron que el candidato tenía un “interés más serio” en la oferta laboral que aquellos que leyeron el CV sosteniéndolo en un portapapeles liviano. El juicio sobre “seriedad” de la intención del candidato tiene una correlación directa con el “peso” del portapapeles.

“Las primeras impresiones son susceptibles de ser influenciados por el entorno táctil,” dicen los autores. Ackerman agrega: “Es un resultado sorprendente, porque es muy simple.”

Veamos otro ejemplo: la cantidad de dinero que estés dispuesto a pagar por un coche puede depender del tipo de silla en la que te sientes a evaluar el asunto. Los autores llegaron a esta conclusión basándose en los resultados de una prueba en la que les pidieron a 86 personas que hagan dos ofertas hipotéticas a un vendedor de autos, partiendo de un precio de 16.500 dólares, y haciendo la segunda oferta bajo el supuesto de que la primera había sido rechazada. Las segundas ofertas realizadas por participantes que se sentaron en sillas suaves y acolchadas fueron en promedio un 39% más altas que las de aquellos que se sentaron en sillas duras. En este caso, “la dureza [de la silla] produce percepciones de rigurosidad, rigidez y estabilidad, reduciendo la probabilidad de modificar una decisión inicial y la magnitud de dicho cambio”.

Escribí este posteo traduciendo libre y parcialmente el artículo The Magic Touch escrito por Peter Dizikes en MIT News Office

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Más de una vez me he encontrado reflexionando sobre el valor de la Esperanza. Solemos apuntar que “es lo último que se pierde”. Nunca supe decidir si esta intuición era feliz o desgraciada. ¿Es la explicación optimista de quien se niega a aceptar una derrota total? ¿O, más bien, la articulación pesimista y cínica de quien se burla de los esfuerzos por evitar el fracaso?

Un Borges muy temprano, aborda el tema con inusual valentía. En su ensayo “El tamaño de mi esperanza” deja escapar una confesión:

“… lo venidero nunca se anima a ser presente del todo sin antes ensayarse, y (conste) que ese ensayo es la esperanza. Bendita seas, esperanza, memoria del futuro, olorcito de lo por venir …”

En aparente contradicción a esta versión “optimista”, Alejando Dolina en “Lo que me costó el amor de Laura”, nos advierte que:

“Yo sé que hay una trampa en cada sueño,
que la esperanza es un castigo más…”.

Alguna vez me animé a preguntarle al querido Alejando el por qué de esa idea. Y me sorprendí al comprender que la propia explicación cobijaba una esperanza. Aprendí al escuchar lo que me decía Dolina, que vivir esperanzado tal vez sea un engaño, pero es la mejor forma de vivir. La tarea del héroe no consiste en esquivar su destino sino, más bien, en cumplirlo. Aun sospechándola falaz, hemos de seguir a la Esperanza, porque el héroe (nosotros) siempre adivina que más allá de derrotas circunstanciales, el triunfo final consiste en enfrentar el desafío.

Allí está entonces la Esperanza, metida entre nosotros. Empujándonos para alcanzar nuestra meta, impulsándonos a hacernos cargo de nuestras gestas heroicas, sosteniéndonos para convertirnos en responsables de que las cosas ocurran y sucedan. Desde el ánfora de Pandora hasta un rincón de nuestra conciencia; para bien o para mal, ella nos invita a la acción aún en medio del desconcierto y la desazón.

A esta altura, adivinará el lector que me gusta creer que podemos rebelarnos al mito de la falacia que acompaña cada sueño. O en todo caso, yo también creo que lejos de abandonar nuestro camino, nuestro deber es recorrerlo. Aunque para hacerlo debamos perseguir un sueño loco. Puede que el resultado alcanzado no sea nunca el planeado, pero es en el camino de buscarlo que nos esperan nuestros mejores momentos…

Es verdad, quien no sueña jamás se desengaña. Quien no se esperanza, nunca se desilusiona. Quien no ama, no sufrirá el abandono. Pero a pesar de los desengaños, desilusiones y sueños fallidos, la esperanza nos sigue emocionando.

Tal vez estas reflexiones que ahora intento no sean más que la búsqueda, también esperanzada, de almas cómplices en la rebelión. Al principio conspiraremos en silencio, compartiendo un secreto prometedor. Poco a poco, otros se unirán a nuestras huestes; nuevos héroes en la tripulación de nuestro Argo. Y llegará el día, ya está próximo, en que nuestra ilusión reventará en un grito. Y que tiemblen los vicios y los males cuando miles de héroes esperanzados buscan la concreción de un destino mejor.

Por mi querido César Grinstein, de su libro Conversar.

Y ahora que leíste estas palabras, contame… ¿qué esperanza te mueve?

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Hace un tiempo Andrés rescató en un artículo una serie de frases inspiradoras para el trabajo en equipo, y voy a detenerme hoy en la siguiente:

Trabajar en equipo no es una virtud, es una elección consciente y voluntaria que surge construyendo lazos de confianza basados en la vulnerabilidad humana que muestran los integrantes del equipo, ante sus errores, temores, y dificultades. Patrick Lencioni.

En ese mismo sentido Peter Senge, en su libro La quinta disciplina en la práctica, comenta sobre los equipos, y la intimidad entre sus integrantes: En las organizaciones la intimidad comienza con el compromiso de conocer a la gente detrás de la máscara de un título, un puesto o una función. Los integrantes de un equipo donde reina la intimidad conocen las predilecciones de los demás. Exponen con franqueza sus creencias, sentimientos, pensamientos y aspiraciones…

Aunque la intimidad ofrece una rica sensación de participación, también implica vulnerabilidad. Cuando alguien explora sus modelos mentales y su visón y valores personales, queda “expuesto” mental, emocional y socialmente.

Cuando los miembros de un equipo se esconden unos de otros ya sea por cuidar su imagen pública o cualquier otra causa, pierden el contacto interpersonal necesario para mejorar la efectividad colectiva. Se alejan en lugar de estar cerca y ponen su energía al servicio de la defensa personal en lugar de ponerla en favorecer intercambios significativos para superar su desempeño.

Cuando evitamos exponernos tal cual somos ante nuestros compañeros de equipo perdemos la capacidad de construir vínculos auténticos desde donde cada cual se trascienda a sí mismo recibiendo la ayuda de los demás. Por eso considero que la vulnerabilidad pública es un condimento esencial para lograr equipos de alto desempeño. Sin ella no seremos capaces de mostrar nuestros límites ni de aceptar el aporte del equipo. Sin embargo, y por paradójico que parezca, la vulnerabilidad no es un elemento abundante en los ámbitos de trabajo.

¿A vos qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico.

Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban a las personas de la capacidad de reducir el nivel de ruido en un laboratorio, cerca de las dos terceras partes de ellas eran incapaces de ajustar una luz irritantemente brillante, a pesar de que tenían el poder para hacerlo. Se consideraban impotentes.

Seligman prestó cuidadosa atención a las interpretaciones que los sujetos que participaban de sus estudios tenían sobre experiencias desagradables, y encontró que el grupo estaba dividido en optimistas y pesimistas. Los individuos pesimistas se volvieron impotentes. Las ideas pesimistas respecto a experiencias no deseadas contienen tres ingredientes distorsivos:

  • Los pesimistas tienden a culparse a sí mismos de los acontecimientos adversos [la culpabilidad no es igual a la responsabilidad].
  • A menudo les asignan a las circunstancias adversas una duración futura eterna.
  • Con frecuencia llegan a la conclusión de que el desempeño deficiente que pudieron tener en determinada situación, los conducirá a fracasos futuros.

Veamos ejemplos:

  • Un pesimista, en el caso hipotético de que sea un ejecutivo que no logró los resultados presupuestados, podría hacerse las siguientes reflexiones: “Soy un pésimo gerente. Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un equipo que viene desmotivado.”
  • Un optimista, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: “No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.”

Dice la Dra. Joan Borysenko que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en trampas mentales, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una visión interna favorable y más clara de la vida.

Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción.  No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.

Fuente bibliográfica: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.

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En estos últimos tres meses sumamos nuestro aporte al desarrollo organizacional de empresas que abracan una interesante y amplia gama de industrias, con culturas sumamente diversas. Trabajamos con sus directores, gerentes y jefes, diseñando y facilitando seis proyectos. Compartimos entonces esta noticia con una gran alegría y les enviamos un agradecimiento total a quienes a los largo de este trimestre nos regalaron su confianza… porque haciendo lo que amamos nos realizamos.

FERRUM
IEC – INTEGRACIÓN, EQUIPO Y COMPROMISO: Proceso de teambuilding orientado al fortalecimiento de la efectividad colectiva en un nuevo estilo de gestión, dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

SANOFI-AVENTIS
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Y SUPERADORA:
Programa de desarrollo de competencias genéricas para el manejo efectivo de situaciones conflictivas, dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Víctor Raiban con la asistencia de Alejandra Bodini.

BIOEXEl – AESTHETIC BIOTECHNOLOGY
POWERSHIP DISTRIBUTION: Solución de valor destinada a potenciar la efectividad de los canales de distribución con la incorporación de competencias genéricas de liderazgo, con alto impacto en los resultados del negocio. Dirigido por Andrés Ubierna y facilitado por Pablo Staffolani.

PFIZER
DREAM TEAM – EQUIPO, CONFIANZA Y RESULTADOS: Proceso de desarrollo y teambuilding orientado a crear una plataforma de trabajo en equipo capaz de potenciar el desempeño de una unidad de negocios fortaleciendo los valores y demás aspectos culturales de la compañía. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

ISBAN – SANTANDER
NUEVA DINAMICA GERENCIAL – EL NEGOCIO, EL EQUIPO Y LOS PROYECTOS: Proceso extenso de excelencia cultural para la alta gerencia. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Víctor Raiban como consultor y coach senior.

CODERE – AMERICA
VISIONING: Proceso extenso de liderazgo centrado en valores, excelencia cultural y alineamiento estratégico que involucra a todos los países de la región. Dirigido y facilitado por Andrés Ubierna con la asistencia de Pablo Staffolani como consultor y coach senior.

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Sigo con el tema de la felicidad en el trabajo. Cuando buscamos crear ámbitos de trabajo donde la gente pueda ser más feliz haciendo lo que hace, nos topamos con cuestiones filosóficas. Así que filosofemos un poco. Una de las primeras preguntas que me surgen es si la felicidad es un estado del ser o un producto del hacer, si depende o no de las circunstancias.

Sócrates afirma lo siguiente: Todo nos lleva a la ineludible realidad de que si el conocimiento es bien, la ignorancia es vicio; y también al hecho de que todo hombre que descubriera y aceptara el verdadero sentido de la vida, tendría que acabar siendo virtuoso; en resumidas cuentas, a la felicidad sólo se llega siendo virtuoso, siendo virtuoso a través del conocimiento. En esta concepción, la felicidad se vincula al hacer mediante elecciones virtuosas guiadas por la conciencia o el conocimiento.

También encontramos perspectivas donde el énfasis de la felicidad está puesto en lograr un cierto estado de conciencia. Experiencias como las de Víctor Frankl, nos muestran es posible ser esencialmente libre y feliz aún estando en un campo de concentración. La condición es estar conectado con el amor por lo que se está siendo, más allá de las circunstancias.

Tenemos por ejemplo el caso de Luis Fernando Montoya, ex-DT Colombiano de Once Caldas baleado en el 2005. Montoya quedó cuadripléjico pero pudo seguir disfrutando del futbol colaborando con el periodismo.

Aún cuando estas perspectivas enfatizan que la felicidad no depende de las circunstancias y que todos tenemos una responsabilidad individual para experimentarla, creo que hay ambientes favorables y otros desfavorables a la experiencia de felicidad por parte de los empleados de una empresa. En la empresa hay jerarquía y poder diferencial, por lo que no todos tienen  la misma capacidad para influenciar las circunstancias en las que trabajan los empleados.

Si los más altos directores promueven la responsabilidad, la excelencia, y la efectividad con una cultura creativa, respetuosa y que aliente el aprendizaje, estarán favoreciendo la creación de condiciones menos desafiantes para una experiencia laboral feliz por parte de los empleados.

¿Qué te parece?

Por Víctor Raiban.

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En el excelente blog Yoriento, Alfonso Alcántara trata con humor filoso el interesante (y destructivo) tema de los dobles mensajes en un posteo titulado Las 12 grandes mentiras del management directivo.

Dice Alfonso: “Parece claro que se aprende mucho management del bueno leyendo mucho humor anti-management. :-) Sin duda Dilbert es un buen amigo de la consultoría pretendidamente artesana. Entre las 12 grandes mentiras de los directivos (ver El principio de Dilbert, de Scott Adams), las que creo más se repiten (y más daño hacen a empresas y empleados) son la sexta y la séptima:

1. “Los empleados son nuestro bien más valioso”.
2. “Yo sigo una política de puertas abiertas.”
3. “Bajo el nuevo plan podrá ganar más dinero”.
4. “El futuro es brillante”.
5. “Recompensamos a quienes asumen riesgos”.
6. “El rendimiento será recompensado”.
7. “No matamos al mensajero”.
8. “La formación es una de nuestras principales prioridades”.
9. “No he oído comentar ningún rumor”.
10. “Revisaremos su rendimiento dentro de seis meses”.
11. “Nuesta gente es la mejor”.
12. “Su opinión es muy importante para nosotros”.

En Yoriento traigo a Dilbert con frecuencia, y ahora que releo su principio me lo estoy encontrando mucho en la blogosfera, por ejemplo en Humanismo y conectividad, que ha inspirado este artículo. Hace poco también dilberteaban en Desdesarrollo de software, Dutudú, Salud con cosas, El blog de Félix Peinado, Desencadenado, Work hard… o en Jano 2.0, por citar algunos blogs. ¿Alguna mentira más que añadir? No será por falta de alternativas ;-)

La viñeta, copipegada (como el listado) del blog de Andrés Schuschny”

Temón de aquellos, al que me sumo con tres reflexiones:

  1. ¿Cuál es el impacto en la efectividad organizacional de estas incoherencias entre el discurso y el comportamiento? Dañan y mucho, sobre todo cuando sus exponentes son figuras de poder, porque estos dobles mensajes (doble vínculo, esquizofrenia organizacional) disparan las famosas rutinas defensivas que operan en el miedo, y toda la energía puesta en defender no esta puesta en crear valor.
  2. ¿Cuáles son las consecuencias que el sistema organizacional prevee para los emisores de estas inconsistencias? ¿Cuál es la medicina empleada o el tratamiento a aplicar? Esta patología organizacional no se produce por generación espontánea sino que, en forma consciente o inconsciente, hay personas que la encarnan y así contribuyen a producir pérdidas significativas en la economía y en la humanidad de la empresa.
  3. ¿Qué hacemos, además de hablar de ellas y reírnos (hablar de ellas ya es una aporte de valor, y el humor una estraegia interesante para hacerlo) para disminuir esta distancia entre discurso y comportamiento?

Podés aportar lo que quieras a estas dos cuestiones, aunque no es necesario que te pongas serio. Basta con sumar la mentira más grande de todas las que viviste en tu experiencia organizacional, porque el primer paso es hablar de ellas.

PD: Todos somos portadores de incoherencias, y muchas veces encuentro que lo somos sin ser conscientes de ello, o sea que algunos se creen su propia mentira… ¿algunos?¿ Acá te dejo una imagen que refleja lo que digo…

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Mahatma Gandhi decía que un cobarde es incapaz de mostrar amor, ya que hacerlo está reservado para los valientes. Y así es: paradójicamente, la ternura no es blanda, sino fuerte, firme y audaz porque se muestra sin barreras, sin miedo. Es más, no sólo la ternura puede leerse como un acto de coraje, sino también de voluntad para mantener y reforzar el vínculo deseado de una relación, que se proyecta en el futuro, gracias al deseo y a la imaginación creadora. La ternura es en verdad lo que hace fuerte al amor y enciende la chispa de la alegría en la adversidad, el revés o las circunstancias grises y oscuras de la existencia. Gracias a ella toda relación deviene más profunda y duradera, porque su expresión no es más que un síntoma del deseo de que el otro esté bien.

La ternura implica, por lo tanto, confianza y seguridad en uno mismo. Sin ella es imposible la entrega decidida. Y lo más paradójico es que su expresión no es otentosa, ya que se manifiesta en pequeños detalles: la escucha atenta, respetuosa y activa, el gesto amable que no espera respuesta, la demostración verdadera de interés por el otro, ajena de expectativas de contrapartida.

Fuente: La buena vida, Alex Rovira

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