En esta interesante conferencia TED, Larry Lessig argumenta a favor de crear nuevas condiciones legales que faciliten la creatividad, la innovación y la expresión libre de una mayor cantidad de gente mediante el uso de las nuevas tecnologías, en un contexto cultural en el cual estamos viviendo un cambio sin precedentes, donde la humanidad está pasando de ser espectadora de actos creativos concentrados en unos pocos autores, a ser simultáneamente espectadora y creadora global. [Luego de darle play, podrás seleccionar los subtítulos en español.]
Seleccionado por Andrés Ubierna
Uno de los desafíos clásicos para los equipos y sus líderes tiene que ver con qué hacer con aquella persona que muestra un excelente desempeño individual pero que no está interesado ni comprometido con favorecer el trabajo en equipo.
Según lo expresa Patrick Lencioni en The Five Dysfunctions of a Team, la respuesta es clara: Los grandes equipos se conforman con grandes integrantes que favorecen el trabajo en equipo. Y tan doloroso como pueda ser en el corto plazo -y por cierto que es doloroso- es mucho mejor para el bien de largo plazo del equipo, remover a sus miembros talentosos y disruptivos, que forzar su permanencia por el sólo hecho de que sean individuos talentosos.
Los deportes están repletos de ejemplos de equipos que luego de expulsar a una gran individualidad generadora de grandes problemas interpersonales, logran mejorar y sostener la mejora de su desempeño como equipo.
Por supuesto que es más fácil decirlo que hacerlo …
La clave para desarrollar el coraje necesario para tomar acción, proviene de la comprensión del impacto oculto que tiene en los demás miembros del equipo el permitir la continuidad de un empleado con comportamientos disruptivos sin que sufra consecuencia alguna por esto.
La inacción del líder en este sentido o la falta de aplicación de alguna medida para este empleado, suele ser interpretada por los demás miembros del equipo como de aprobación tácita de dichos comportamientos, [o como "da lo mismo". Esto genera confusión respecto a los estándares en juego, dobles mensajes y rutinas defensivas que terminan erosionando seriamente la efectvidad del equipo en su conjunto]. Con frecuencia, cuando el líder toma finalmente alguna medida o remueve al integrante disruptivo, el desempeño de los demás se incrementa casi de inmediato.
Habiendo dicho esto, quiero aclarar una cosa: antes de apuntar sus cañones hacia quien muestra estos comportamientos, asegúrese de que no tiene la voluntad necesaria para jugar en equipo. [Haga el esfuerzo de revertir la situación, y simultáneamente ponga un límite...]
Hasta aquí la propuesta de Lencioni… pero supongo que los lectores tendrán alguna experiencia o idea distinta sobre este punto que me encantaría que compartan en sus comentarios. Los espero con ganas.
Por Andrés Ubierna
¿Puedes ponerte en los zapatos de tu enemigo?
Muchos están programados para competir, para ganar y derrotar al otro. Piensan en un mundo de rivalidades, escasez y mezquindad. “Si él gana, yo pierdo. Si él asciende a un puesto mejor que el mío, es mi enemigo”.
Al que piensa distinto se lo margina y denosta, sencillamente se lo desprecia.
Como dice Andrés Ubierna “¿Alguna vez escuchaste a algún estúpido que piense igual que vos?, claro que no, porque con frecuencia convertimos en estúpidos sólo a los que piensan diferente a nosotros mismos”.
El diferente asusta porque invita a lo desconocido y entonces se lo considera amenazante y se lo ataca, ridiculiza, aísla. Se busca poner en evidencia sus errores y caricaturizarlo, tildarlo de loco, de raro o poco confiable.
En las oficinas estas formas de agredir y calificar se manejan también en el “radio pasillo” y suelen minar la confianza o el prestigio de cualquier persona que sea eje de estos comentarios.
Si pudiésemos entender con mayor profundidad al otro, evitaríamos grandes sufrimientos y pérdidas de efectividad en las organizaciones y en la vida en general. Sólo poniéndonos en el lugar del otro, esforzándonos por vislumbrar el “mundo” que da sentido a que el diferente diga lo que dice y haga lo que hace. No hace falta estar de acuerdo, ni propongo la despersonalización y ni mimetizarnos con el otro; sugiero indagar lo que el otro piensa , tener empatía por lo que el otro siente. Lo que propongo es dejarnos influenciar por la historia del otro y ponernos en sus zapatos, compartir su historia y entenderlo.
Los invito a ver el video para profundizar esta idea de que no necesitamos estar de acuerdo para resolver gran parte de nuestros conflictos, y marcarnos con fuego que antes de buscar un acuerdo, lo que primero necesitamos hacer más que nada es entendernos. [Dale "play" y luego selecciona la opción de subtítulos en español]
Por Víctor Raiban.
A veces sobran las palabras, al menos las nuestras en este caso… sólo te sugerimos enfáticamente que veas a pantalla completa este video de TED, escuches con atención, te encontrarás con emoción, realización, liderazgo, talento, propósito claro, compromiso, conciencia, valores, logros, diversidad, desarrollo humano, …
Algunas ideas fuerza:
- Vitalidad, Energía, Entusiasmo y Fuerza y Logros.
- Convivir íntimamente en ánimo de perfección y en afán de excelencia, en una estricta disciplina de coordinación y organización para buscar la armónica interdependencia entre “voces” e “instrumentos”.
- Así se forma un espíritu solidario y fraterno.
- Se desarrolla su autoestima.
- Y se cultivan los valores éticos y estéticos.
- El sentido de responsabilidad, de compromiso, de generosidad, de entrega a los demás.
- De la contribución individual para el logro de inmensos objetivos colectivos.
- Lo más miserable, lo más trágico de la pobreza no es la falta de pan y de techo, es el sentirse nadie, el no ser nadie, el carecer de identidad, el carecer de estima pública, el ser ignorado.
- La orquesta como creadora de cultura, fuente de intercambios de nuevos significados.
- La misma riqueza espiritual que viene de la música y por la música, termina por vencer la pobreza material.
Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna.
Nos cuenta Peter Senge que en la comunidad de KwaZulu-Natal, al norte de Sudafrica, se saludan diciendo Sawi Bona, que quiere decir “te veo”. Los que escuchan este saludo, responden “Sikkhona”, que significa “estoy aquí”. No hay que desconsiderar que el orden en el que se expresan estas palabras es clave: si no me decís que me viste, no existo. Como si al reconocerme con tu lenguaje me dieras existencia en tu mundo. Interesante…
Este sentido, implícito en el idioma, forma parte del espíritu del Wbuntu, una actitud mental prevaleciente entre los nativos africanos que viven al sur del Sahara. La palabra wbuntu surge de un dicho popular: Umuntu ngumuntu nagabantu, que en zulú significa “Una persona es una persona a causa de los demás”. Quien se educa con esta perspectiva, basa su identidad en el hecho de ser visto, de que los demás lo respeten y lo reconozcan.
La ética wbuntu a menudo choca con las costumbres en las empresas. En una oficina es habitual cruzarse con alguien en algún pasillo y no saludarlo. En la ética wbuntu esto es tan grave como un insulto, pues implica el no reconocimiento de la existencia de esa persona. La palabra clave es reconocimiento.
Entonces te invito a que hoy pongas un poco más de Wbuntu en tu trabajo y en tu vida, y que me cuentes qué consecuencias tuvo aceptar esta invitación.
Por Pablo Staffolani | Fuente consultada: La quinta disciplina en la práctica, Peter Senge.
Edwards Deming dijo: “Nadie puede poner lo mejor de su desempeño si no se siente seguro… Seguro significa sin miedo, sin temor para expresar ideas, sin temor para hacer preguntas.”
Un email, que el Daily Telegraph sacó a la luz en el 2001, enviado por el CEO de una compañía de software médico a sus gerentes, ilustra el tema: En el mail, el CEO amenazaba con reemplazar a los gerentes que no lograran un mayor esfuerzo de sus empleados… decía que iba a juzgar a los gerentes por el nivel de ocupación del estacionamiento a las 7:30 AM, y que los fines de semana tenía que estar ocupado al menos en la mitad de su capacidad. Cerraba su mensaje recordándoles a los gerentes que tenían sólo 2 semana para realizar cambios efectivos en este sentido, con las palabras “Tic, tac.” [Como anécdota, te cuento que 3 días después de haberse hecho público el mail vía internet, las acciones de esta empresa ya habían caído un 22% por el temor de sus tenedores a los efectos nocivos del mail en la moral de los empleados].
Amy Edmondson estudió la importancia de construir lo que denominó “seguridad psicológica”, y evaluó en particular sus implicancias para el aprendizaje en equipo (team learning). La premisa subyacente es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. La gente trata por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere, que esto destruye la interacción abierta esencial para el aprendizaje individual y de equipo.
“En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que si comenten un error no serán penalizados ni generarán opiniones peyorativas. También creen que los demás no se resentirán o penalizarán por pedir ayuda, información o feedback. Estas creencias favorecen la confianza para asumir riesgos y por lo tanto para conseguir los beneficios asociados al aprendizaje.
Crear las condiciones de seguridad psicológica es esencial para colocar los cimientos del aprendizaje en las organizaciones.”
La seguridad psicológica desaparece cuando las figuras de mayor autoridad exhiben…
- comportamientos autocráticos,
- inaccesibilidad,
- o falta de reconocimiento a la vulnerabilidad.
Los comportamientos de las figuras de más jerarquía conducentes a un ambiente psicológicamente seguro incluyen:
- demostrar tolerancia ante el fracaso,
- abstenerse de hacer un uso punitivo del poder,
- y participar en procesos de creación colectiva en lugar de imponer reglas de juego.
Fuente bibliográfica: Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists Work, Austin y Devin
Por Andrés Ubierna
El lenguaje nos permite hacer tantas cosas… hablando creamos y podemos hacer volar nuestros sueños. Hablando los corazones llegan a vibrar con nuevas sinfonías, y los hombres conversando logran que pasen ciertas cosas, declaran la guerra y la paz, se conocen, ríen y lloran, acarician y lastiman. Nuestros horizontes crecen y cuando decimos algo dejamos ver quienes fuimos y quienes estamos siendo, y abrimos o cerramos posibilidadaes a futuro. Actualmente y en este sentido la tecnología nos trae a la mano mundos insospechados… pero hoy traigo una carta que encontré por allí y que entiendo nunca fue leída por su destinatario.
Por lo que investigué Gandhi le escribió varias cartas a Hitler una de ellas está fechada el 23 de Julio de 1939, un poco más de un mes antes de que Alemania inicie la invasión a Polonia el 1 de Septiembre de 1939. La intención evidente era buscar cambiar el rumbo que pintó la historia, aunque también cuando la leo sospecho e imagino que perseguía un objetivo incondicional y que fue alcanzado por el sólo hecho de escribirla. Esta carta en particular nunca llegó a destino ya que fue interceptada por los británicos. Aquí les dejo mi traducción (disculpen las equivocaciones), y abajo una copia del original:
Algunos amigos me han instado a escribirle en nombre de la humanidad. Pero me he resistido a su petición, dado el sentir que una carta mía sería una impertinencia. Con todo, algo me dice que no debo calcular, y que tengo que hacer mi llamamiento para lo que sea que valga la pena.
Esta muy claro que hoy es usted la única persona en el mundo capaz de impedir una guerra que puede reducir a la humanidad a un estado de barbarie. ¿Debe usted pagar ese precio por un objetivo, por más digno que pueda parecerle? ¿Querrá escuchar la súplica de una persona que ha evitado deliberadamente el método de la guerra, no sin considerable éxito? De todos modos, cuento de antemano con su perdón si he cometido un error al escribirle.
…
Su amigo sincero,
M.K. Gandhi”
Resalto la manera en la que Gandhi se dirige a Hitler: “Querido amigo… Su amigo sincero”, y no creo que haya sido un gesto sarcástico o un tratamiento irónico ni un simple formalismo. Gandhi sabía que en 1938 Hitler había asesorado a los Británicos sugiriéndoles asesinarlo para terminar con el problema de la India. Me parece un irresistible ejemplo para invitarnos en este lunes a reflexionar sobre la forma que la que tratamos a “nuestros enemigos”.
Que tengas una gran semana,
Andrés Ubierna
Peronistas-Radicales, Boca-River, Chevrolet-Ford, Judios-Católicos, Campo-Gobierno, Gobierno-Medios. Estos son algunos de los ejemplos de pseudos enemigos que coexisten en nuestra sociedad argentina.
Parece que llamamos enemigos a quienes piensan de forma diferente, y vaya uno a seber por qué mecanismo mental, le asignamos automáticamente a esa diferencia la capacidad de amenazar familia, trabajo e identidad ante el mundo.
Veamos el video de Elizabeth Lesser quien invita a tener una experiencia supra espiritual: propone llevar a almorzar a una persona que piense radicalmente distinto a nosotros, con el propósito de entender al otro, de escucharlo suspendiendo las creencias negativas más tóxicas que obturan una buena comunicación.
Todos tenemos de estos pseudo enemigos a quienes te invito a que los llamemos maestros, pues, dependiendo de lo que hagamos con lo que sintamos, gracias a ellos podemos crecer en fortaleza, sabiduría y amor.
Amar y entender a un par, a un colega, o a alguien que se me parece, es reconfortante. Sin embargo, amar a uno de estos “maestros” nos abre la puerta a crecer en conciencia.
¿Te animás a tener la experiencia que nos indica Elizabeth Lasser? De hacerlo, no dejes antes de leer la serie de artículos que Andrés Ubierna publicó en este blog sobre Conversaciones Problemáticas (cuyos enlaces verás abajo), y luego de almorzar con “tu enemigo”, no dejes de contarnos cómo resultó.
- Conversaciones problemáticas 1
- Conversaciones problemáticas 2
- Conversaciones problemáticas 3
- Conversaciones problemáticas 4
- Conversaciones problemáticas (cierre)
Por Víctor Raiban
Hace unos días que estaba buscando un regalo adecuado para todos ustedes que siguen este espacio, y me decidí por algo inspirador, una inspiración que refleje, al menos en parte, algunas de las perspectivas y objetivos que me mueven, cinco veces por semana desde hace 20 meses, a hacer un aporte humilde pero comprometido a la generación de espacios laborales mucho más efectivos mediante una mayor humanidad. Así que elegí este cuento, que una y otra vez viene a mí desde la primera vez y me sigue ayudando.
Voy a relatar una historia que tal vez sea un mito. Como todos los mitos, existe en distintas versiones. La fuente de la versión que voy a relatar es difícil de identificar, lo cual también es propio de los mitos. No recuerdo si me la contaron o la leí, ni donde ni cuando. Lo único que sé con certeza es que la versión llegó a mi conocimiento provista de un título. Este es “El don del rabino”.
Se trata de un monasterio que atravesaba graves dificultades. La orden había sido muy poderosa, pero debido a las persecuciones antimonásticas de los siglos XVII y XVIII y al auge de la cultura secular en el XIX, había perdido sus abadías y a sus miembros, hasta quedar reducida a una casa matriz con cinco monjes: el abad y cuatro hermanos, Sin duda, estaba al borde de la extinción.
En los bosques que rodean el monasterio había una choza que el rabino de una ciudad vecina solía utilizar como ermita. Después de tantos años de plegarias y meditaciones, los viejos monjes habían adquirido ciertos poderes psíquicos, de manera que siempre intuían la presencia del rabino en su ermita. El rabino está en el bosque, el rabino ha vuelto al bosque, susurraban. En una de esas ocasiones, mientras meditaba angustiado sobre la muerte inminente de su orden, el abad tuvo la idea de visitar la ermita y pedirle al rabino algún consejo, con la remota posibilidad de que permitiera salvar el monasterio.
El rabino recibió al abad con alegría, pero cuando éste explicó el motivo de su visita, sólo pudo ofrecerle su comprensión. Conozco el problema – exclamó -. La gente ha perdido su espiritualidad.
Lo mismo sucede en la ciudad. Muy pocos vienen a la sinagoga. El anciano abad y el anciano rabino lloraron juntos. Luego leyeron pasajes de la Torá y conversaron sobre cuestiones profundas.
Finalmente, el abad tuvo que partir. Se abrazaron. Es maravilloso que nos hayamos conocido después de tantos años – dijo el abad -, pero no he podido cumplir mi cometido inicial. ¿No hay nada que pueda decirme, ningún consejo que pueda darme para salvar mi orden moribunda? Lamentablemente no – respondió el rabino -. No tengo consejos para darle. Sólo puedo decirle que el Mesías está entre ustedes.
Cuando el abad llegó al monasterio, los hermanos lo rodearon y preguntaron qué había dicho el rabino. No pudo ayudarme. Lloramos juntos y leímos la Torá. Lo único que dijo al despedirme fue una frase extraña. Dijo que el Mesías está entre nosotros. No comprendí qué quiso decir.
Durante los días, semanas y meses siguientes, los viejos monjes meditaron sobre las palabras del rabino y su posible significado. ¿El Mesías es uno de nosotros? ¿Se refirió acaso, a uno de los monjes de este monasterio? Si es así, ¿a quién? ¿Tal vez el abad? Sí, si es uno de nosotros, sólo puede ser el padre abad, que nos ha dirigido durante muchísimos años. Claro que tal vez se trata del hermano Tomás. Todos sabemos que el hermano Tomás es un verdadero hombre de Dios y una luz de nuestra orden. ¡desde luego que no se refería al hermano Elredo! El pobrecito está un poco senil. Pero, pensándolo bien, aunque fastidia a todos con su chochez, Elredo casi siempre tiene razón y a veces expresa verdades profundas. Tal vez el rabino se refería al hermano Elredo. Pero no al hermano Felipe, de ninguna manera. Felipe es tan pasivo, un verdadero don nadie. Sin embargo, tiene el don misterioso de aparecer cuando uno lo necesita, como por arte de magia. Tal vez Felipe es el Mesías. Evidentemente, el rabino no se refería a mí, que soy una persona común y corriente. pero ¿y si hablaba de mí? ¿Si acaso soy el Mesías? Dios mío, que no sea yo. No puedo ser yo tu enviado, ¿verdad?
En el curso de estas meditaciones, cada monje empezó a tratar a sus hermanos con respeto extraordinario, ante la remota posibilidad de que fuese el Mesías. Y empezó a tratarse a sí mismo con el mismo respeto, ante la remotísima posibilidad de que lo fuese él.
El monasterio estaba situado en un bosque hermoso, que la gente de la vecindad solía visitar. Hacían picnics bajo los árboles, paseaban por los senderos y algunos incluso se sentaban a meditar en la vieja capilla. Sin ser consciente de ello, empezaron a percibir el aire de gran respeto que parecía rodear a los viejos monjes e irradiarse de ellos hasta impregnar la atmósfera del lugar. Era algo extraño y atractivo, poderosamente atractivo. Sin saber por qué, empezaron a visitar el monasterio con más frecuencia y a traer consigo a sus amigos para que conocieran ese lugar tan especial. Y los amigos trajeron a otros.
Un día, varios hombres jóvenes de los que solían visitar el monasterio se pusieron a conversar con los ancianos monjes. Pasado un tiempo, uno de ellos quiso ingresar a la orden. Luego otro, y otro más. Así, en pocos años, la orden volvió a florecer y el monasterio, gracias al don del rabino, se convirtió en un vigoroso centro de luz y espiritualidad del país.
El don del Rabino, vía La nueva Comunidad Humana, Scott Peck
Por Andrés Ubierna
Continuando el artículo anterior sobre este tema, les dejo una lista de tips desarrollados por Linda Gravett para construir relaciones efectivas y liberar el valor que pueden entregar los empleados del grupo generacional llamado Radio Baby.
Más de la tercera parte de los participantes de su investigación afirmaron tener el deseo de ver señales tangibles de valoración de su experiencia y expertise. Las señales que buscan son:
- Inclusión directa o indirecta en el planeamiento estratégico.
- Participación en focus groups o en grupos de trabajo sobre cuestiones técnicas.
- Participación en focus groups o en grupos de trabajo sobre políticas de diversidad organizacional que incluyan diferentes grupos etarios.
- Oportunidades para mentorear a otros empleados (no necesariamente más jóvenes que ellos).
- Invitaciones para escribir artículos representando a la empresa en revistas o periódicos.
- Oportunidades para hablar sobre la compañía en conferencias, congresos y convenciones.
Para una buena interacción con colaboradores de este grupo generacional que reportan a gerentes más jóvenes, Linda sugiere lo siguiente:
- Reconocer explícitamente su experiencia y conocimientos.
- Escuchar atentamente sus ideas. Pedirle opinión. Descubrir que todavía leen, observan y descubren.
- Brindarle experiencias directas para que aprendan a aprovechar las nuevas tecnologías.
- Reconocer sus aportes, contribuciones, lealtad, esfuerzo. Visitarlos en sus puestos de trabajo es algo bueno. Una carta o nota (no mail) es algo muy bueno para ellos.
¿Cuál es tu experiencia sobre éste tema, qué cosas te funcionaron, qué estrategias proponés?















