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><channel><title>Puerto Managers &#187; Innovación</title> <atom:link href="http://andresubierna.com/category/areas/innovacion/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" /><link>http://andresubierna.com</link> <description>Tendencias sobre soluciones innovadoras a los desafíos del management. Liderazgo, Coaching, Clima laboral, Innovación, Talento, Recursos humanos, Equipo, Valores...</description> <lastBuildDate>Thu, 29 Jul 2010 23:55:36 +0000</lastBuildDate> <language>en</language> <sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod> <sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency> <generator>http://wordpress.org/?v=3.0.1</generator> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> <xhtml:meta xmlns:xhtml="http://www.w3.org/1999/xhtml" name="robots" content="noindex" /> <item><title>Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza</title><link>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/</link> <comments>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/#comments</comments> <pubDate>Tue, 22 Jun 2010 22:30:04 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Coaching Organizacional]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Facilitación Experta]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Management de Emociones]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Prensa]]></category> <category><![CDATA[Self Management]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Dilemas]]></category> <category><![CDATA[El Cronista]]></category> <category><![CDATA[Emociones]]></category> <category><![CDATA[Espiritualidad]]></category> <category><![CDATA[Matrix]]></category> <category><![CDATA[metamanagement]]></category> <category><![CDATA[transdisciplina]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Valores]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3174</guid> <description><![CDATA[La complejidad de los problemas actuales, como los que vivimos por ejemplo en nuestro país (tensión política, pulsionalidad adolescente, incertidumbre profesional, fuga de talentos, corrupción, problemas energéticos, &#8230;) es un fiel reflejo de las dificultades que enfrentan quienes participan en todo tipo de organizaciones. 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El 75% de la alta gerencia de las organizaciones con mejor liderazgo le dedica más del 31% de su tiempo a iniciativas de desarrollo organizacional.</p><p>Las empresas sobresalientes mantienen en el tiempo sus altas tasas de crecimiento, e invierten en forma sostenida para que su gente sea más efectiva, y se relacione y viva mejor.  Esto plantea desafíos individuales y colectivos, vinculados a los siguientes cambios, algunos paradigmáticos:</p><ul><li><strong>Del dominio y el control, a la influencia y el compromiso mutuo para generar un futuro mejor.</strong></li><li><strong>Del miedo y la amenaza, al entusiasmo y la confianza.</strong></li><li><strong>De la queja improductiva, a la iniciativa resolutiva.</strong></li><li><strong>De pensar sólo en sí mismo y a corto plazo, a atender las implicancias en otros y a largo plazo.</strong></li><li><strong>De la autoestima basada la imagen pública, a la autoestima basada en la contribución de valor y en la integridad.</strong></li><li><strong>De culpar a otros por los problemas propios, a la elección libre y responsable.</strong></li><li><strong>De la confrontación destructiva, a la colaboración creativa.</strong></li><li><strong>De la imposición de la razón propia, al entendimiento mutuo.</strong></li><li><strong>De considerar el éxito sólo si se logra el resultado, a perseguir el resultado honrando los valores.</strong></li></ul><p>Por esta razón, dedico una parte significativa de mi tiempo al diseño de métodos innovadores para el desarrollo de nuevas formas de pensar, interactuar y actuar, desde una transdisciplina que surge de aportes tan variados como el management, la lingüística, el pensamiento sistémico, las neurociencias, la psicología, la filosofía y la sabiduría perenne.</p><p>Para los que seguimos esta línea, la contribución metodológica que estamos haciendo implica incorporar habilidades trabajando a partir de las dificultades concretas, en forma estructurada y disciplinada. Y finalmente lo que dará credibilidad a nuestro trabajo será la medición permanente tanto de los logros como de la tasa de retorno a la inversión realizada por las organizaciones.</p><p><em>Este posteo está basado en un artículo que escribí para <a href="http://www.cronista.com/contenidos/ultimasnoticias.html" target="_blank">El Cronista</a> hace ya algún tiempo, y quise volver a traer estas ideas que forman parte del corazón de mi trabajo para que sigas conociendo un poco más de lo que hacemos en <a href="http://andresubierna.com/factorcoaching/nuestra-filosofia/" target="_blank">FactorCoaching</a>, como una forma de aportar a nuestra identidad pública, ya que algunos creen que somos también según lo que hacemos.</em></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/del-miedo-y-la-amenaza-al-entusiasmo-y-la-confianza/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>10</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Dos frases que invitan a desafiar lo conocido</title><link>http://andresubierna.com/dos-frases-que-invitan-a-desafiar-lo-conocido/</link> <comments>http://andresubierna.com/dos-frases-que-invitan-a-desafiar-lo-conocido/#comments</comments> <pubDate>Thu, 17 Jun 2010 22:30:11 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Frases Inspiradoras]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Inspiración]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[Hamel]]></category> <category><![CDATA[Raiban]]></category> <category><![CDATA[Taleb]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3226</guid> <description><![CDATA[“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión,  es una tecnología que ha dejado de evolucionar. Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo. Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdos-frases-que-invitan-a-desafiar-lo-conocido%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fdos-frases-que-invitan-a-desafiar-lo-conocido%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/93orqp6bs0wxa5lG4GZv6w?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/TBf-M65VD1I/AAAAAAAABZU/pKFPZr_K7Uw/s800/frontera.jpg" alt="" width="250" height="328" /></a>“La administración de empresas está obsoleta. Al igual que el motor de combustión,  es una tecnología que ha dejado de evolucionar. <strong>Lo que obstruye el desempeño de la organización no es su modelo operativo, ni su modelo empresarial, sino su modelo administrativo.</strong> Mi objetivo es ayudar a reinventar los principios, los procesos y las prácticas administrativas. Lo que quiero es proporcionarle  las herramientas intelectuales que le sirvan para desarrollar su propia agenda de innovación.  Sueño con organizaciones capaces de renovarse espontáneamente, que una corriente eléctrica de innovación pulse a través de todas las actividades y que estas organizaciones sean realmente merecedoras de la pasión y la creatividad de las personas que trabajen en ellas, que saquen lo mejor de cada quién”. <a href="http://www.garyhamel.com/" target="_blank">Gary Hamel</a>.</p><p>“El punto no es descubrir lo desconocido sino la ceguera a lo aleatorio. Pensemos en nuestra propia experiencia. Contemos los sucesos importantes, los cambios tecnológicos y los inventos que han tenido lugar en nuestro entorno desde que nacimos, y comparémoslos con los que se esperaba antes de su aparición, la elección de una carrera, de una pareja etc, <strong>¿Con que frecuencia ocurrió todo esto según un plan preestablecido?</strong> La aparición de los cisnes negros pone en evidencia que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos”.  <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Nassim_Taleb" target="_blank">Nassim Taleb.</a></p><p><strong>Te invito a sumar tus frases preferidas sobre innovación&#8230;</strong></p><p style="text-align: right;">Por Víctor Raiban.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/dos-frases-que-invitan-a-desafiar-lo-conocido/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>9</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Coaching y cultura &#124; El ejemplo de BMW</title><link>http://andresubierna.com/coaching-y-cultura-el-ejemplo-de-bmw/</link> <comments>http://andresubierna.com/coaching-y-cultura-el-ejemplo-de-bmw/#comments</comments> <pubDate>Tue, 01 Jun 2010 22:30:19 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Equipo]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Teamworking]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Video Post]]></category> <category><![CDATA[Videos]]></category> <category><![CDATA[Bangle]]></category> <category><![CDATA[BMW]]></category> <category><![CDATA[coaching]]></category> <category><![CDATA[Cultura]]></category> <category><![CDATA[diseño]]></category> <category><![CDATA[Rosinski]]></category> <category><![CDATA[TED]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=3068</guid> <description><![CDATA[Muchos fabricantes de autos sueñan con producir vehículos que, año tras año, tengan las características estéticas y técnicas de un BMW. Además, quizás algunos de ellos emularon la capacidad de BMW de seguir siendo rentable. En The Ultimate Creativity Machine publicado por la Harvard Business Review, el director internacional de diseño de BMW, Chris Bangle, [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fcoaching-y-cultura-el-ejemplo-de-bmw%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fcoaching-y-cultura-el-ejemplo-de-bmw%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/hIgEomOi8M2ndzk-DcK4CQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh5.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S_GtBOoHHtI/AAAAAAAABUs/y04fmjpQnIA/s400/bmw.jpg" alt="" width="400" height="300" /></a>Muchos fabricantes de autos sueñan con producir vehículos que, año tras año, tengan las características estéticas y técnicas de un <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/BMW" target="_blank">BMW</a>. Además, quizás algunos de ellos emularon la capacidad de BMW de seguir siendo rentable. En <a href="http://hbr.org/2001/01/how-bmw-turns-art-into-profit/ar/1" target="_blank">The Ultimate Creativity Machine</a> publicado por la <a href="http://hbr.org/" target="_blank">Harvard Business Review</a>, el director internacional de diseño de BMW, <a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Chris_Bangle" target="_blank">Chris Bangle</a>, explica cómo el proceso de coaching por el que transitaron los diseñadores y la mediación entre estos artistas, los ingenieros y los gerentes administrativos permitieron a BMW “convertir el arte en rentabilidad”.</p><p>Mientras otras compañías sucumben ante la presión comercial de pasar demasiado pronto del diseño a la ingeniería, Chris Bangle explica reiteradamente a los no diseñadores que “un BMW, como un buen vino, no puede ser apurado”. Todos en BMW comprenden que sin su calidad clásica, un BMW no sería un BMW y que los clientes no pagarían un precio premium por el auto. Por lo tanto, es necesario respetar y estimular la cultura artística.</p><p><strong>“Para que los diseñadores puedan lograr su mejor trabajo, deben dejarse llevar por su fuerte sentido de calidad artística… Necesitan apoyo y empatía; no responden bien a un estilo de gerencia autoritario.”</strong></p><p>Chris Bangle se refiere a su estilo de liderazgo como <em>coaching</em>. Y, como coach, procura que cada artista de lo mejor de si mismo en cada diseño. <strong>“Cuando su trabajo no va bien, no puedo presionarlos como podría hacerlo el gerente de otro departamento. Los artistas no responden a las instrucciones tradicionales o a las tácticas de presión. No les puedo decir: <em>Tu último diseño no sirve así que hazlo a mi manera</em>. Debo dejar que el arte dirija al artista. Esto significa lograr que el artista se ponga de acuerdo con su diseño. Le digo al diseñador que escuche a su creación y le hable; el magnífico  automóvil que está oculto en su interior de alguna forma hablará en voz lo suficientemente clara para logra ser construido y vendido.”</strong></p><p>Puede parecer paradójico que el éxito del negocio se logre cuando a los artistas se les permite ser totalmente auténticos. Sin embargo, esto es sólo una parte de la historia. BMW también es conocida por su ingeniería superior y por su rentabilidad. El éxito proviene de valorar también aquellas perspectivas técnicas y comerciales, a través del apalancamiento entre estos diferentes puntos de vista [de estas tres culturas profesionales distintas, apalancamiento que se logra mediante coaching]. Utilizando una metáfora mecánica (después de todo, se trata de la industria automovilística), Chris Bangle dice:</p><p><strong>“El grupo de diseñadores, los ingenieros y los gerentes comerciales son como tres piezas de un engranaje. Si las ruedas se aíslan y giran por separado, no sucede nada; si giran en el mismo sentido, se paralizan. Deben estar interconectadas y girando en direcciones opuestas. Pero a medida que vamos rotando, transferimos poder a las demás.”</strong></p><p>Vía: Coaching y Cultura, Philippe Rosinski</p><p>Aquí va una charla que Bangle dio en TED sobre su filosofía de diseño:</p><p style="text-align: center;"><object classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" width="446" height="326" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="allowScriptAccess" value="always" /><param name="wmode" value="transparent" /><param name="bgColor" value="#ffffff" /><param name="flashvars" value="vu=http://video.ted.com/talks/dynamic/ChrisBangle_2002-medium.flv&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/ChrisBangle-2002.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=432&amp;vh=240&amp;ap=0&amp;ti=5&amp;introDuration=16500&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=2000&amp;adKeys=talk=chris_bangle_says_great_cars_are_art;year=2002;theme=the_creative_spark;theme=tales_of_invention;event=TED2002;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" /><param name="src" value="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" /><param name="bgcolor" value="#ffffff" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><embed type="application/x-shockwave-flash" width="446" height="326" src="http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf" flashvars="vu=http://video.ted.com/talks/dynamic/ChrisBangle_2002-medium.flv&amp;su=http://images.ted.com/images/ted/tedindex/embed-posters/ChrisBangle-2002.embed_thumbnail.jpg&amp;vw=432&amp;vh=240&amp;ap=0&amp;ti=5&amp;introDuration=16500&amp;adDuration=4000&amp;postAdDuration=2000&amp;adKeys=talk=chris_bangle_says_great_cars_are_art;year=2002;theme=the_creative_spark;theme=tales_of_invention;event=TED2002;&amp;preAdTag=tconf.ted/embed;tile=1;sz=512x288;" bgcolor="#ffffff" wmode="transparent" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true"></embed></object></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/coaching-y-cultura-el-ejemplo-de-bmw/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>2</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>La revolución necesaria y un nuevo liderazgo</title><link>http://andresubierna.com/la-revolucion-necesaria-y-un-nuevo-liderazgo/</link> <comments>http://andresubierna.com/la-revolucion-necesaria-y-un-nuevo-liderazgo/#comments</comments> <pubDate>Tue, 18 May 2010 22:30:33 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Visioning]]></category> <category><![CDATA[Agenda verde]]></category> <category><![CDATA[Cambio]]></category> <category><![CDATA[ecología]]></category> <category><![CDATA[Goleman]]></category> <category><![CDATA[hambre]]></category> <category><![CDATA[libros]]></category> <category><![CDATA[paradigma]]></category> <category><![CDATA[peak]]></category> <category><![CDATA[revolución]]></category> <category><![CDATA[Senge]]></category> <category><![CDATA[sociedad]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2981</guid> <description><![CDATA[Vivimos desafíos inéditos que nos llaman con urgencia a gestar una nueva revolución. 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Una revolución que no ocurra en las calles ni con el empleo de las armas ni derramamiento de sangre, sino que se manifieste en el interior de cada individuo, una revolución de conciencia, de mentes y corazones que permita encontrar formas diferentes de pensar y actuar ante cuestiones tales como:</p><ul><li> la inminente escacez de agua y demás efectos del cambio climático,</li><li>la enorme tasa de mortalidad infantil por hambre (<a href="http://www.adital.com.br/site/noticia2.asp?lang=ES&amp;cod=3623" target="_blank">25 niños mueren de hambre por minuto</a>),</li><li>el <a href="http://axxon.com.ar/zap/263/c-Zapping0263.htm" target="_blank">peak del petróleo</a> y el colapso energético,</li><li>el vació de sentido en la vida de gran parte de la población mundial&#8230;</li></ul><p>&#8230; todos problemas creados desde el nivel de pensamiento que sostuvimos hasta ahora y que amenazan nuestra vida planetaria. Y tal vez sea la acuciante necesidad por detonar esta revolución lo que lleva a autores con gran influencia en el management como <a href="http://www.danielgoleman.info/2010/01/13/leading-the-necessary-revolution-building-alignment-in-your-business-for-sustainability/" target="_blank">Daniel Goleman y Peter Senge</a>, a plasmar sus perspectivas sobre estas cuestiones en sus últimos libros.</p><p>Así es que introduzco el tema en este espacio reproduciendo algunos pocos párrafos aislados de <a href="http://innovationwatch.com/the-necessary-revolution-how-individuals-and-organizations-are-working-together-to-create-a-sustainable-world-by-peter-senge-bryan-smith-nina-kruschwitz-jow-laur-and-sara-schley-doubleday/" target="_blank"><strong>The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together  to Create a Sustainable World</strong></a>, escrito por Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, Joe Laur y Sara Schley:</p><p>Hay  muchas clases de revoluciones. La historia habla principalmente de las revoluciones políticas, sucesos dramáticos que por lo general representan, con el tiempo, sólo un pequeño cambio real. Se ponen de moda otro elenco de actores en los despalazamientos del poder y nuevas filosofías políticas, pero en cuanto a las realidades cotidianas de la mayoría de la gente, poco cambia. Ocacionalmente, sin embargo, ocurre algo diferente, un despertar colectivo a nuevas posibilidades que, con el tiempo, lo cambian todo: la forma como ve el mundo la gente, qué aprecia, cómo la sociedad define el progreso y se organiza a sí misma, y cómo funcionan las instituciones. El Renacimiento fue un cambio de este tipo, lo mismo que la Revolución Industrial. Y algo semejante está empezando a ocurrir hoy en día alrededor del mundo.</p><p>Lo sorprendente es, tal vez, que el signo más visible de esta nueva revolución sea una creciente serie de crisis ecológicas y sociales. [Muchos viven con la sensación de estar en una burbuja que está por explotar en cualquier momento]. Por ejemplo&#8230;</p><p>Ninguna persona que visite hoy Australia puede dejar de ver la enorme cantidad de carteles que, en todas las grandes ciudades, recuerdan a los transeúntes la necesidad de ahorrar agua&#8230; Aunque los carteles son nuevos, la sequía por la cuál se pusieron ha venido ocurriendo durante años, y no da señales de acabarse. A lo largo y ancho del país, los embalses de agua están aproximadamente a la cuarta parte de su capacidad y han estado bajando durante un decenio, gracias a una combinación de lluvias subnormales y crecientes temperaturas. Desde el año 2007, el agua está en el centro de los debates nacionales&#8230; cuando simplemente no hay suficiente agua disponible, hay que tomar medidas fuertes&#8230; Las elecciones nacionales del otoño del 2007 fueron las primeras, en el mundo, en las cuales el tema primordial era el cambio climático, y el candidato que parecía más dedicado al respecto fue el ganador.</p><p>Es casi tautológico decir que <strong>la innovación rara vez proviene de la corriente dominante</strong>. Los detentadores dominantes en las industrias rara vez abren el camino a nuevas y radicales tecnologías o productos. Los nuevos movimientos sociales no se originan en quienes ocupan los centros del poder. Lo mismo es verdad en el <strong>liderazgo requerido para crear una sociedad regenerativa</strong>. <strong>Mire a la periferia, a la gente y a los lugares donde el compromiso con el status quo sea bajo y donde el corazón y la mente estén más abiertos a lo nuevo.</strong></p><p>La periferia está definida, no por raza o estrato económico, sino por el grado en el cual diferentes grupos han sido asimilados en la actitud mental y las estructuras de poder [imperante].</p><p><strong>Liberar el poder de organizaciones y redes de toda clase para producir los cambios que se necesitan en los próximos años demandará millones de líderes capaces y dedicados de toda clase, muchos de los cuales no provendrán de las obvias posiciones de poder ni habrán [pedido o] conseguido permiso para sus efuerzos.</strong> Esto no implica que el liderazgo de aquellos que están en posiciones de autoridad no tenga importancia, sino sólo que es insuficiente.</p><p><strong>¿Cuál es tu propia mirada sobre estos temas?</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/la-revolucion-necesaria-y-un-nuevo-liderazgo/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Recursos humanos de cara al futuro: transacción, transformación y propuesta de valor</title><link>http://andresubierna.com/recursos-humanos-de-cara-al-futuro-gestionar-la-transaccion-y-desarrollar-la-transformacion/</link> <comments>http://andresubierna.com/recursos-humanos-de-cara-al-futuro-gestionar-la-transaccion-y-desarrollar-la-transformacion/#comments</comments> <pubDate>Wed, 05 May 2010 22:30:51 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Futuro]]></category> <category><![CDATA[Leadership brand]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Paradojas]]></category> <category><![CDATA[Recursos Humanos]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category> <category><![CDATA[Ulrich]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2835</guid> <description><![CDATA[Esta es la última de las paradojas que enfrentan los profesionales de recursos humanos de cara al futuro, mencionadas por David Ulrich en el paper Paradoxes ahead in HR’s future, publicado por la Michigan Ross School of Business. Si no leíste la primer y segunda  parte de la serie, podés hacerlo aquí: Lo individual y [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Frecursos-humanos-de-cara-al-futuro-gestionar-la-transaccion-y-desarrollar-la-transformacion%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Frecursos-humanos-de-cara-al-futuro-gestionar-la-transaccion-y-desarrollar-la-transformacion%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/lL_fyne7FIC0qa2wIWwpyg?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S8esnrtA7hI/AAAAAAAABO0/WBYGqAMmOxg/s800/atleta.jpg" alt="" width="295" height="400" /></a>Esta es la última de las paradojas que enfrentan los profesionales  de recursos humanos de cara al futuro, mencionadas por <a href="http://www.daveulrich.com/" target="_blank">David Ulrich</a> en el paper <strong>Paradoxes ahead in HR’s   future, </strong>publicado por la <strong>Michigan Ross School of Business. </strong></p><p>Si  no leíste la primer y segunda  parte de la serie, podés hacerlo aquí:<strong> </strong></p><ol><li><strong><a href="../recursos-humanos-de-cara-al-futuro-lo-individual-y-lo-colectivo/" target="_blank">Lo individual y lo colectivo</a>.</strong></li><li><a href="http://andresubierna.com/recursos-humanos-de-cara-al-futuro-el-adentro-y-el-afuera/" target="_blank"><strong>El adentro y el afuera.</strong></a></li></ol><p><strong>Gestionar la transacción y desarrollar la transformación</strong></p><p>Gestionar la transacción (tareas administrativas y operativas propias de la función) y desarrollar la transformación (cambio, estrategia, y acciones de largo plazo), son ambas tareas necesarias para los profesionales de RR.HH. Las operaciones requieren eficiencia mediante la tecnología; la estrategia requiere transformación mediante el alineamiento y la integración. Es necesario trabajarlas por separado, así como se hace con otras funciones de la organización (finanzas y contablilidad, ventas y marketing, manejo de la información y toma de decisión).</p><p>No conocemos el futuro, pero vemos tendencias que necesitan ser anticipadas para crear ese futuro. Estas tres (y otras) paradojas pueden ayudar a que los profesionales de RR.HH. se posicionen con una propuesta clara de mayor valor agregado.</p><p>Para lograr esta propuesta de valor, de una extensa y profunda investigación (cuyas conclusiones pueden leer <a href="http://sitemaker.umich.edu/hrcs/executive_summary" target="_blank">aquí [en inglés])</a>, surgen las siguientes áreas de competencias:</p><ul><li><strong>Activista creíble.</strong> El profesional de  recursos humanos es al mismo tiempo creíble (respetado, admirado,  escuchado) y activo (ofrece sus puntos de vista, toma una posición,  contradice las hipótesis dominantes). Los profesionales de RR.HH. que son creíbles,  pero no activistas son admirados, pero no tienen mucho impacto. Los que son activistas,  pero no creíbles pueden tener ideas, pero no serán escuchados.</li><li><strong>Facilitador de la cultura y el cambio.</strong> El profesional de recursos  humanos aprecia, articula, y ayuda a moldear la cultura de una empresa, y facilita el cambio.</li><li><strong>Gerente de talento /  Diseñador organizacional.</strong> Los profesionales de recursos  humanos dominan la teoría, la investigación y la práctica tanto de la  gestión del talento y como del dieño de la organización. En cómo la organización incorpora capacidad y la desarrolla, en la estructura, los procesos y las políticas que definen cómo una organización funciona.</li><li><strong>Arquitecto de la estrategia. </strong>El profesional de  recursos humanos tiene una visión de cómo la organización puede sostener resultados en  el futuro y desempeña un papel activo en el establecimiento de la  estrategia global para cumplir esta visión. Esto significa reconocer  las tendencias del negocio y su impacto, preveer  los posibles obstáculos para el éxito, y facilitar el proceso de ganar  claridad estratégica. El profesional de  recursos humanos también contribuye a la construcción de la estrategia  global mediante la vinculación de la organización interna con las  expectativas de los clientes externos. Este vínculo ayuda a que  las estrategias del negocio orientada al cliente sea ejecutada por los empleados  de la empresa.</li><li><strong>Aliado en el negocio.</strong> El éxito  se logra mediante el establecimiento de metas y objetivos que respondan a las  oportunidades y amenazas externas. Los profesionales de recursos  humanos contribuyen al éxito de la empresa porque conocen el contexto  social o entorno en el que opera su negocio. También saben cómo el  negocio produce dinero, lo que llamamos la cadena de valor del negocio, quienes  son los clientes, por qué compran los productos de la empresa o sus  servicios. Por último, tienen un  buen conocimiento de las otras áreas de la empresa (finanzas, marketing,  investigación y desarrollo, ingeniería), lo que tienen que conseguir, y  cómo funcionan juntas.</li><li><strong>Ejecutor operativo.</strong> El profesional de  recursos humanos ejecuta los aspectos operativos de la gestión de  personas y organizaciones. Las políticas tienen que  ser redactados, adaptadas y aplicadas. Los empleados también  tienen muchas necesidades administrativas (salarios, traslados, contratos y capacitación). Los profesionales de  RR.HH. aseguran que estas necesidades básicas sea eficientemente  tratadas mediante la tecnología, servicios compartidos, y / o la  subcontratación. Este trabajo operativo de  recursos humanos garantiza la credibilidad si se ejecuta sin problemas y  basado en la aplicación coherente de las políticas.</li></ul><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/recursos-humanos-de-cara-al-futuro-gestionar-la-transaccion-y-desarrollar-la-transformacion/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>1</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>¿Cómo te relacionás con el cambio?</title><link>http://andresubierna.com/%c2%bfcomo-te-relacionas-con-el-cambio/</link> <comments>http://andresubierna.com/%c2%bfcomo-te-relacionas-con-el-cambio/#comments</comments> <pubDate>Sun, 25 Apr 2010 22:30:59 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Liderazgo]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Actitud]]></category> <category><![CDATA[Cambio]]></category> <category><![CDATA[Creatividad]]></category> <category><![CDATA[cruz]]></category> <category><![CDATA[foster]]></category> <category><![CDATA[resistencia]]></category> <category><![CDATA[Staffolani]]></category> <category><![CDATA[Ubierna]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2804</guid> <description><![CDATA[Cuando se trata de cambiar, el éxito que hayamos podido lograr hasta ahora puede convertirse fácilmente en nuestro peor enemigo, porque ese éxito alimenta la idea de que &#8220;ya sabemos cómo&#8230;&#8221;, el modelo mental del &#8220;sabelotodo&#8221;, y así eclipsa la posibilidad de pararnos frente a estas circunstancias, únicas y cambiantes, con la mirada del aprendiz. [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F%25c2%25bfcomo-te-relacionas-con-el-cambio%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F%25c2%25bfcomo-te-relacionas-con-el-cambio%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><a href="http://picasaweb.google.com/lh/photo/rQGB8WPK54vp40VRe1GQZQ?feat=embedwebsite" target="_blank"><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh3.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/S8YbtD9s3WI/AAAAAAAABN8/61FBpM201QE/s400/coin.jpg" alt="" width="359" height="400" /></a>Cuando se trata de cambiar, el éxito que hayamos podido lograr hasta ahora puede convertirse fácilmente en nuestro peor enemigo, porque ese éxito alimenta la idea de que &#8220;ya sabemos cómo&#8230;&#8221;, el modelo mental del &#8220;sabelotodo&#8221;, y así eclipsa la posibilidad de pararnos frente a estas circunstancias, únicas y cambiantes, con la mirada del aprendiz.</p><p><a href="http://www.amazon.com/Innovation-Attackers-Advantage-Richard-Foster/dp/0671622501" target="_blank">Richard Foster, en<em> Innovation</em>: The Attacker&#8217;s Advantage,</a> ditingue cuatro formas de relacionarnos con el cambio:</p><ul><li><strong>Dejarnos llevar por la ola del cambio:</strong> Aceptar el cambio, pero no acompañarlo de manera activa, solo nos dejamos llevar, sin conocer ni su funcionamiento ni sus beneficios.</li><li><strong>Rechazar el cambio:</strong> Decir no a lo nuevo, resistirlo y mantenernos dentro de la esfera de lo conocido.</li><li><strong>Aceptar y acompañar activamente el movimiento:</strong> Ser parte de la ola y gestionar a través de ella.</li><li><strong>Administrar el cambio de manera creativa y transformadora:</strong> Esta alternativa incluye la anterior, pero trasciende los límites del propio cambio. No solo aceptamos y participamos activamente del cambio, sino que además, gestionamos el cambio, lo generamos, y creamos nuevas posibilidades que transforman las maneras de pensar y actuar.</li></ul><p>Podríamos entonces distinguir entre dos tipos de cambios:</p><ul><li>El cambio adaptativo: En términos del filósofo Jean Piaget la adaptación comprende tres partes: asimilación, acomodación y equilibrio.</li><li>El cambio transformativo: Es un pasaje de lo ordinario a lo extraordinario. Es propio de los procesos de innovación.</li></ul><p>Por su parte, <a href="http://www.internetwebsolutions.es/libro/Creatividad-pensamiento-pr%C3%A1ctico-actitud-transformadora/isbn/978-987--102155-0" target="_blank">Javier Cruz enumera en su libro Creatividad y Pensamiento Práctico, Actitud Transformadora</a>, lo que para él son las condiciones necesarias para liderar el cambio transformativo:</p><ul><li>Curiosidad insaciable.</li><li> Pasión por hacer.</li><li>Creencia ó Fe</li><li>Compromiso  responsable.</li><li>Apertura a lo diferente.</li><li>Actitudes positivas, incluyendo el optimismo.</li></ul><p>¿Cuáles de estas cualidades es la que más escasea en tu ámbito habitual de trabajo?</p><p style="text-align: right;">Por Pablo Staffolani.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/%c2%bfcomo-te-relacionas-con-el-cambio/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>La paradoja de la sociedad del conocimiento [Lo Más Leído]</title><link>http://andresubierna.com/la-paradoja-de-la-sociedad-del-conocimiento-lo-mas-leido/</link> <comments>http://andresubierna.com/la-paradoja-de-la-sociedad-del-conocimiento-lo-mas-leido/#comments</comments> <pubDate>Mon, 01 Mar 2010 22:30:59 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Video Post]]></category> <category><![CDATA[Videos]]></category> <category><![CDATA[2009]]></category> <category><![CDATA[Hiroshi Tasaka]]></category> <category><![CDATA[lo mas leido]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[Reflexiones]]></category> <category><![CDATA[Tendencia]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2398</guid> <description><![CDATA[Aquí va el posteo más leído durante Mayo del 2009 en Puerto Managers. Hiroshi Tasaka es profesor de la Tama University en Tokyo y fundador de SophiaBank , una red global de &#8220;fabricantes de ideas&#8221; o &#8220;think-tank&#8220;. Según su opinión, la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fla-paradoja-de-la-sociedad-del-conocimiento-lo-mas-leido%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fla-paradoja-de-la-sociedad-del-conocimiento-lo-mas-leido%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p class="text">Aquí va el posteo más leído durante <strong><a href="http://andresubierna.com/2009/05/" target="_blank">Mayo del 2009</a></strong> en <a href="http://andresubierna.com/" target="_blank"><strong>Puerto Managers</strong></a>.</p><p class="text"><a href="http://www.sophiabank.co.jp/document/english/tasaka/index.html" target="_blank">Hiroshi Tasaka</a> es profesor de la <a href="http://www.tama.ac.jp/english/index.html" target="_blank">Tama University</a> en Tokyo y fundador de <a href="http://www.sophiabank.co.jp/english/" target="_blank">SophiaBank </a>, una red global de &#8220;fabricantes de ideas&#8221; o &#8220;<a href="http://es.wikipedia.org/wiki/Think_tank" target="_blank">think-tank</a>&#8220;. Según su opinión, <strong>la mayor paradoja de la actual sociedad del conocimiento es el hecho de que el conocimiento está perdiendo valor y que la sabiduría será el asunto realmente crítico</strong>. En esta entrevista explica por qué las compañias y organizaciones deben abrirse a la sabiduría colectiva instrumentada por la web 2.0, sugiere hablar de &#8220;management del yo&#8221; en lugar de management de los recursos humanos, y predice el fin del capitalismo tal como lo conocemos.</p><p class="text">En <a href="http://www.infonomia.com" target="_blank">Infonomía</a>.</p><p class="text"></p><p><object id="monFlash" classid="clsid:d27cdb6e-ae6d-11cf-96b8-444553540000" width="570" height="315" codebase="http://download.macromedia.com/pub/shockwave/cabs/flash/swflash.cab#version=6,0,40,0"><param name="data" value="http://www.infonomia.com/tv/player_flv.swf" /><param name="allowFullScreen" value="true" /><param name="FlashVars" value="flv=/tv/videos/tasaka.flv&amp;width=388&amp;showfullscreen=1&amp;height=294&amp;showtime=1&amp;showvolume=1&amp;margin=7&amp;bgcolor1=FFFFFF&amp;bgcolor2=FFFFFF&amp;startimage=http://www.infonomia.com/tv/thumbnail.php?img=http://www.infonomia.com/img/tv/3230_tasaka.jpg&amp;playercolor=F0F0F0&amp;buttoncolor=333333&amp;buttonovercolor=999999&amp;slidercolor1=333333&amp;slidercolor2=0&amp;sliderovercolor=FFFFFF&amp;loadingcolor=0" /><param name="src" value="http://www.infonomia.com/tv/player_flv.swf" /><param name="flashvars" value="flv=/tv/videos/tasaka.flv&amp;width=388&amp;showfullscreen=1&amp;height=294&amp;showtime=1&amp;showvolume=1&amp;margin=7&amp;bgcolor1=FFFFFF&amp;bgcolor2=FFFFFF&amp;startimage=http://www.infonomia.com/tv/thumbnail.php?img=http://www.infonomia.com/img/tv/3230_tasaka.jpg&amp;playercolor=F0F0F0&amp;buttoncolor=333333&amp;buttonovercolor=999999&amp;slidercolor1=333333&amp;slidercolor2=0&amp;sliderovercolor=FFFFFF&amp;loadingcolor=0" /><param name="allowfullscreen" value="true" /><embed id="monFlash" type="application/x-shockwave-flash" width="570" height="315" src="http://www.infonomia.com/tv/player_flv.swf" flashvars="flv=/tv/videos/tasaka.flv&amp;width=388&amp;showfullscreen=1&amp;height=294&amp;showtime=1&amp;showvolume=1&amp;margin=7&amp;bgcolor1=FFFFFF&amp;bgcolor2=FFFFFF&amp;startimage=http://www.infonomia.com/tv/thumbnail.php?img=http://www.infonomia.com/img/tv/3230_tasaka.jpg&amp;playercolor=F0F0F0&amp;buttoncolor=333333&amp;buttonovercolor=999999&amp;slidercolor1=333333&amp;slidercolor2=0&amp;sliderovercolor=FFFFFF&amp;loadingcolor=0" allowfullscreen="true" data="http://www.infonomia.com/tv/player_flv.swf"></embed></object></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/la-paradoja-de-la-sociedad-del-conocimiento-lo-mas-leido/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>0</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>¿Pagaría para que lo limiten?</title><link>http://andresubierna.com/%c2%bfpagaria-para-que-lo-limiten/</link> <comments>http://andresubierna.com/%c2%bfpagaria-para-que-lo-limiten/#comments</comments> <pubDate>Mon, 14 Dec 2009 22:30:09 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Comunicación]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[Chip Heath]]></category> <category><![CDATA[Escucha]]></category> <category><![CDATA[Gestión]]></category> <category><![CDATA[harvard]]></category> <category><![CDATA[Made to Stick]]></category> <category><![CDATA[Stanford]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2186</guid> <description><![CDATA[Acabo de encontrar en la revista Gestion de Nov-Dic 2009 este artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de una habilidad de alto impacto generativo: la de escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas. Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios para Graduados [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F%25c2%25bfpagaria-para-que-lo-limiten%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F%25c2%25bfpagaria-para-que-lo-limiten%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh4.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/SyUx8HZuJjI/AAAAAAAABAg/0KBHaa-ih8c/s400/limite.jpg" alt="" width="400" height="268" />Acabo de encontrar en la revista <a href="http://ar.hsmglobal.com/notas/55684-pagaria-que-lo-limiten" target="_blank">Gestion de Nov-Dic 2009</a> este artículo que me tomo el permiso de replicar para mostrar un excelente ejemplo de una habilidad de alto impacto generativo: la de <strong>escuchar necesidades y explorar ofertas innovadoras para atenderlas</strong>.</p><p><strong><span>Chip Heath es profesor de comportamiento organizacional en la <a href="http://www.gsb.stanford.edu/" target="_blank">Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Stanford</a> y coautor, con su hermano Dan, del best-seller <em><a href="http://www.madetostick.com/" target="_blank">Made to Stick</a></em>. Para febrero de 2010 está prevista la publicación de <em><a href="http://www.goodreads.com/book/show/6570502-switch" target="_blank">Switch: How to Change Things When Change Is Hard</a></em>.</span></strong></p><p>Nos preocupan muchas cosas. Las calificaciones de nuestros hijos, la salud de nuestros padres, el mundo en general. Sumemos a la lista algo que puede sonar extraño: nos preocupa nuestro comportamiento futuro, y cómo controlarlo.</p><p>Piense en una alcancía, que es un sistema de seguridad que lo protege de usted mismo. Al comprarla, usted paga US$ 10 para resguardar de sus propias manos US$ 22 en monedas. La vida está llena de situaciones del tipo “alcancía”, mediante las cuales imponemos restricciones a nuestra conducta.</p><p>La alcancía es un ejemplo de <strong>“dispositivo de compromiso”</strong>: una forma de encerrarse en una opción (ahorrar) que normalmente se eludiría. Jim Collins contó, en un artículo, que un alumno de la Escuela de Negocios de Stanford se fijó un plazo de cinco años para iniciar su sueño emprendedor. Para obligarse a renunciar a su trabajo actual tras ese plazo, y temiendo verse seducido por los beneficios corporativos, redactó su carta de renuncia con cinco años de antelación, y distribuyó copias a varias personas en las que confiaba. Sus instrucciones fueron: “Si no renuncio en cinco años, envíen esta carta”.</p><p>Todos buscamos la manera de escapar de nuestras flaquezas. Algunos alcohólicos toman un comprimido que desata un fuerte malestar físico ante la menor ingesta de alcohol. En los negocios también se utilizan dispositivos de compromiso. Google se comprometió a permitir que sus ingenieros destinen un 20 por ciento de su tiempo a proyectos personales, renunciando así a su derecho a reclamar dedicación plena en el horario laboral.</p><p>Katherine Milkman, cuando cursaba el doctorado de la Harvard Business School, estudió el comportamiento de los clientes frente a lo “querido” (lo que desean en ese momento) y lo “debido” (lo que saben que es bueno para ellos). A través de una firma australiana de alquiler de películas, observó que los que alquilan una película “debida”, como La lista de Schindler, junto a otra “querida”, como Duro de matar 3, tienden a ver y devolver mucho más rápido la “querida”. Y encontró un patrón similar en la compra de alimentos online. Cuando la gente compra para el día siguiente, su pedido suele tener más alimentos “queridos” que cuando encarga con anticipación. <strong>Somos personas que comen ensalada en el futuro y papas fritas en el momento.</strong></p><p>La gente necesita protegerse de sí misma, y esto abre una oportunidad de negocios. ¿Qué tal si las compañías ofrecieran “sueldos condicionales”, vinculados al cumplimiento de condiciones especificadas por el propio empleado? ¿O si alguien creara un Registro Nacional de Personas que No Quieren Grasas, y los restaurantes y supermercados les rechazaran la compra de ciertos alimentos de alto tenor graso. ¿La gente pagaría por eso?</p><p>Planteado de este modo, puede parecer rebuscado. Sin embargo, Milkman presenta sugerencias más prácticas, como la de combinar inteligentemente lo “querido” y lo “debido”. Por ejemplo, ¿qué tal si un gimnasio (debido) les ofreciera a sus clientes suscripciones a revistas (querido)? ¿Y si Blockbuster le obsequiara un cono de palomitas de maíz (querido) a todo el que alquile un documental (debido)? Es una idea atractiva: que los negocios fomenten lo “debido”, en vez de mostrarse indulgentes con lo “querido”.</p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/%c2%bfpagaria-para-que-lo-limiten/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>15 Bloqueos a la creatividad</title><link>http://andresubierna.com/15-bloqueos-a-la-creatividad/</link> <comments>http://andresubierna.com/15-bloqueos-a-la-creatividad/#comments</comments> <pubDate>Mon, 30 Nov 2009 22:30:10 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Habilidades Genéricas]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tips]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[bloqueos]]></category> <category><![CDATA[Creatividad]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2105</guid> <description><![CDATA[Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. En la actualidad se reconoce que la creatividad no está restringida únicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin excepción. Es un hecho, sin embargo, que la expresión de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con frecuencia [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F15-bloqueos-a-la-creatividad%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2F15-bloqueos-a-la-creatividad%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh6.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/SwSHArrz4rI/AAAAAAAAA34/3jI8PUqzNNQ/s800/bloqueo.jpg" alt="" width="320" height="240" />Todos los seres humanos somos creativos en algún grado. En la actualidad se reconoce que <strong>la creatividad no está restringida únicamente a seres excepcionales, y se encuentra como un potencial en cada persona sin excepción. </strong></p><p>Es un hecho, sin embargo, que la expresión de la creatividad no siempre ocurre de manera expedita, y con frecuencia nos encontramos con obstáculos que no logramos superar. Podemos hablar de bloqueos, barreras, amarras o inercias, lo concreto es que todas esas expresiones señalan la existencia de algún factor que se interpone para dificultar nuestra conducta creativa.</p><p>Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante períodos de tiempo muy largos, en toda situación o sólo en alguna de ellas, de modo que una tarea propia de la estimulación de la creatividad consiste en identificarlos y buscar fórmulas para disolver su presencia o atenuarla.</p><p>Los bloqueos básicamente pueden actuar tanto desde el plano intelectual como afectivo, o en nuestro ambiente, en los grupos y en la cultura, en forma de influencias restrictivas.</p><p>El siguiente listado incluye algunos tipos de bloqueos:</p><ol><li>Temor al fracaso, que lleva a retroceder y rechazar los riesgos.</li><li>Resistencia a jugar, que termina con el humor y alimenta el apego a lo conocido.</li><li>Tendencia a la rutina, que termina asfixiando la posibilidad de descubrir oportunidades.</li><li>Miedo a lo desconocido, que cierra el camino de nuevas experiencias.</li><li>Exceso de certeza, que perpetúa una sola línea de pensamiento y de acción.</li><li>Excesiva rigidez, que no permite valorar y utilizar tanto la lógica como la imaginación y la fantasía.</li><li>Desaprovechamiento de los sentidos, que empobrece la experiencia.</li><li>Emocionalidad temerosa, que paraliza frente al poder de los afectos.</li><li>Falta de sentido crítico, que predispone a la obediencia y al conformismo.</li><li>Rechazo a la diferencia, que oscurece la visión de nuevas ideas.</li><li>Falta de proyectos compartidos, que impide formas activas de colaboración.</li><li>Ausencia de autoconocimiento, que entorpece el desarrollo del potencial.</li><li>Soberbia, que anula la posibilidad de poner en duda ideas preconcebidas y meterse cada cual consigo mismo para cuestionar el límite del pensamiento y por ende lograr su trascendencia.</li><li>Sobre exigencia hacia uno mismo o hacia otros, que impide aceptar las etapas caóticas y sin control características de la gestación creativa.</li><li>Obsesión perfeccionista, que dificulta el proceso de elaboración creativa y rechaza las &#8220;ideas en proceso&#8221; aplicándoles estándares propios de las &#8220;ideas terminadas&#8221;.</li></ol><p>Tomado del Diccionario de la Creatividad de Ricardo López Pérez con algunos puntos que me tomé la libertad de agregar.</p><p><strong>¿Y cuál es la mayor dificultad que encontrás a la hora de encarar un proceso creativo?</strong></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/15-bloqueos-a-la-creatividad/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>6</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> <item><title>Un cambio de &#8220;sentido común&#8221;</title><link>http://andresubierna.com/un-cambio-de-sentido-comun/</link> <comments>http://andresubierna.com/un-cambio-de-sentido-comun/#comments</comments> <pubDate>Mon, 23 Nov 2009 22:30:16 +0000</pubDate> <dc:creator>Andres Ubierna</dc:creator> <category><![CDATA[Académicos]]></category> <category><![CDATA[Artículos]]></category> <category><![CDATA[Blog]]></category> <category><![CDATA[Cambio Cultural]]></category> <category><![CDATA[Innovación]]></category> <category><![CDATA[Management 2.0]]></category> <category><![CDATA[Noticias]]></category> <category><![CDATA[Tendencias]]></category> <category><![CDATA[Ultimas Noticias]]></category> <category><![CDATA[carlota perez]]></category> <category><![CDATA[Empresa]]></category> <category><![CDATA[Paradigmas]]></category> <category><![CDATA[tecnología]]></category><guid isPermaLink="false">http://andresubierna.com/?p=2047</guid> <description><![CDATA[En su paper sobre los desafíos socio políticos de un cambio de paradigma tecno-económico, Carlota Pérez, afirma lo siguiente: Una revolución tecnológica no es simplemente un conjunto de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos, por muy poderosos e impresionantes que parezcan. Se trata de una creciente constelación de innovaciones interdependientes en lo técnico, [...]]]></description> <content:encoded><![CDATA[<div class="tweetmeme_button" style="float: left; margin-right: 9px;"> <a href="http://api.tweetmeme.com/share?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fun-cambio-de-sentido-comun%2F"><br /> <img src="http://api.tweetmeme.com/imagebutton.gif?url=http%3A%2F%2Fandresubierna.com%2Fun-cambio-de-sentido-comun%2F&amp;source=andresubierna&amp;style=normal&amp;service_api=R_dd2f9dba615f2c5df0a0b4231082ccc8&amp;space=20" height="61" width="50" /><br /> </a></div><p><img class="alignright" style="margin: 4px;" src="http://lh3.ggpht.com/_Xi7kvzLtMFI/SwC1Ozw7PiI/AAAAAAAAA2Y/cAAl28_ACUM/s400/nano.jpg" alt="" width="400" height="275" />En su paper sobre los desafíos socio políticos de un cambio de paradigma tecno-económico, <a href="http://www.carlotaperez.org/CVgs.htm" target="_blank">Carlota Pérez</a>, afirma lo siguiente:</p><p>Una                  revolución tecnológica no es simplemente un conjunto                  de nuevas técnicas, ni de nuevos productos y procesos,                  por muy poderosos e impresionantes que parezcan. <strong>Se trata de una                  creciente constelación de innovaciones interdependientes                  en lo técnico, lo organizativo, lo gerencial y lo social.</strong> Es precisamente porque todo lo penetra, porque va mucho más                  allá del grupo inicial de nuevas industrias, provocando                  un tremendo cambio a lo largo de todas las demás actividades                  por lo que merece el nombre de &#8220;revolución&#8221;.                  A medida que las tecnologías nuevas se propagan, comienza                  a tomar forma una nueva &#8220;lógica&#8221; en la mente                  de los ingenieros y empresarios, de los gerentes e inversionistas,                  que resulta aplicable a otras industrias y actividades, a otros                  productos y procesos. Es esta condición omnipenetrante                  lo que hace que las revoluciones tecnológicas sean tan                  poderosas y destructoras.</p><p>Pero                  el proceso es lento y lleno de obstáculos. La difusión                  de un cambio tan profundo no es ni fácil ni sencilla. El                  nuevo paradigma debe abrirse paso en un mundo sólidamente                  moldeado por su predecesor. <strong>Después de décadas de                  aplicación generalizada, los principios de eficiencia de                  un paradigma están hasta tal punto organizados en la mente                  de los gerentes y en sus destrezas y tan enclavados en el medio                  empresarial que aparecen como el &#8220;sentido común&#8221;                  universal y eterno.</strong></p><p>Para los que quieran profundizar en estos valiosos aportes, les dejo el artículo completo:</p><p><object style="width:570px;height:369px" ><param name="movie" value="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf?mode=embed&amp;documentId=091116015932-5d77ab37b1d940a7adf88eefb547403e&amp;docName=cambioparadigma&amp;username=andresubierna&amp;loadingInfoText=El%20desaf%C3%ADo%20del%20cambio%20de%20paradigma&amp;showFlipBtn=true&amp;layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml" /><param name="allowfullscreen" value="true"/><param name="menu" value="false"/><embed src="http://static.issuu.com/webembed/viewers/style1/v1/IssuuViewer.swf" type="application/x-shockwave-flash" style="width:570px;height:369px" flashvars="mode=embed&amp;documentId=091116015932-5d77ab37b1d940a7adf88eefb547403e&amp;docName=cambioparadigma&amp;username=andresubierna&amp;loadingInfoText=El%20desaf%C3%ADo%20del%20cambio%20de%20paradigma&amp;showFlipBtn=true&amp;layout=http%3A%2F%2Fskin.issuu.com%2Fv%2Flight%2Flayout.xml" allowfullscreen="true" menu="false" /></object></p><p><a class="a2a_dd addtoany_share_save" href="http://www.addtoany.com/share_save" target="_blank"><img src="http://andresubierna.com/wp-content/plugins/add-to-any/share_save_120_16.png" width="120" height="16" alt="Share/Bookmark"/></a></p>]]></content:encoded> <wfw:commentRss>http://andresubierna.com/un-cambio-de-sentido-comun/feed/</wfw:commentRss> <slash:comments>3</slash:comments> <creativeCommons:license>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/</creativeCommons:license> </item> </channel> </rss>