Para ser receptivo a un “otro” (sea este una idea diferente, una persona que no conozco, un compañero de tabajo…), tengo que tener un espacio libre para recibirlo en mí. Por lo tanto la receptividad necesita cierto “vacío”. Scott Peck, en la Nueva Comunidad Humana, plantea lo siguiente:

Qué pasa si “el otro” es peligroso. ¿Si la idea nueva es equivocada? [¿Si el desconocido es un ladrón?, ¿si el compañero de trabajo tiene malas intenciones?...] Sin duda, la receptividad requiere vulnerabilidad.

Pero… ¿qué sucede cuando nos mostramos vulnerables ante terceros? Por ejemplo, cuando yo digo: “Escribí un libro sobre la disciplina, pero me falta la autodisciplina necesaria para dejar de fumar. A veces me parece que soy un verdadero hipócrita, un falso. Me parece que no estoy en la buena senda. A veces tengo la impresión de no saber dónde estoy parado. Me siento perdido, asustado. Cansado. Tengo apenas cincuenta años, pero a veces me siento muy cansado. Y solo. ¿Puede ayudarme?”. Esta vulnerabilidad generalmetne desarma al otro. La respuesta probable [sin garantía] será: “Usted parece una persona muy sincera. Yo también estoy cansado y asustado y solo. Si puedo ayudarlo, lo haré con gusto.”

Ahora, ¿qué sucede cuando nos mostramos invulnerables, cuando nos rodeamos de defensas psicológicas y fingimos ser [por ejemplo]… individuos aguerridos que no tienen ningún problema? Sucede que [lo más probable es que los otros] construyan sus propias defensas, fingiendo ser personas sin ningún problema… y la relación personal y humana se convierte en el choque entre [dos fortalezas listas para el ataque o la huida]

Vivir bien implica estar expuestos al dolor: Quien trate de vivir sin sufrir el menor dolor, directamente no podría vivir salvo que se encierre en una celda de muros muy acolchados.

Una de las lecciones centrales de Jesús (por citar un ejemplo magistral), tiene que ver con la vulnerabilidad. Durante su vida, se mezclaba vulnerablemente con romanos, recolectores de impuestos, y otros sujetos de la peor calaña (lo que en su sociedad sexista incluía a las mujeres), con parias y extranjeros, cananeos y samaritanos, con enfermos, endemoniados, leprosos e infectos. Y cuando llegó el momento, se entregó vulnerable a las heridas del establishment de su época. La teóloga Dorothee Soelle, en Of War and Love, llama a Jesús “el desarme unilateral de Dios”.

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Hay un stock enorme de buenas ideas y conocimiento disponible con muchos años de antigüedad, y cuyo valor sigue vigente. Si estas ideas simples fuesen hoy prácticas habituales ¿cuánto sufrimiento y dinero nos habríamos ahorrado?

Perdido en su biblioteca, Pablo Staffolani encontró este libro de W. Steven Brown, Los 13 errores fatales en los que incurren los gerentes, que lleva escrito más de 20 años. No deja de sorprenderme que, como verás al leer la lista,  la mayor parte de estas equivocaciones típicas se sigan cometiendo individual y colectivamente, tropezando una y otra vez con la misma piedra, sin aprendizaje a la vista.

Evidentemente no es un problema de información, pues toda la que necesitamos para mejorar el gerenciamiento está disponbible… es un problema de aprendizaje, y tal vez de confundir “saber” con “tener información”.

En todo caso la pregunta que me me hago y te hago es: ¿A qué fuerza le damos el poder de robarse nuestra posibilidad de estar mejor, aprender y crecer?

Veamos entonces, siguiendo la propuesta de Brown, mi parafraseo de los errores de management más habituales que cometían los gerentes de hace 20 años

  1. Rehusar responsabilidad.
  2. Fallar en promover el desarrollo de la gente.
  3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
  4. Conformar el equipo inapropiado.
  5. Dirigir a todas las personas de la misma manera.
  6. Olvidar la importancia de generar profit.
  7. Concentrarse en los problemas, más que en los objetivos.
  8. Perder autoridad como jefe creyendo que si se sostiene la autoridad no es posible ser buen compañero.
  9. Dejar de establecer normas.
  10. No coachear a sus reportes.
  11. Tolerar la incompetencia.
  12. Reconocerles los méritos únicamente a los de mejor desempeño.
  13. Tratar de manipular.

¿Qué te parece?

Posteo original, publicado el 9 de mayo de 2009.

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Para aquellos que quieren aprender a liderar, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan más que otras…

La educación formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. Esta perspectiva es de sentido común, pero está confirmada por una enorme cantidad de textos de management. Warren Bennis, Edgar Schein, Chris Argyris, Donald Schon y Morgan McCall aportaron a una comprensión sofisticada del desarrollo de liderazgo basado en la experiencia.

Algunas organizaciones tomaron esta idea en serio. Por ejemplo, Toyota, Boeing, General Electric y el MIT, como lo demuestran sus programas de desarrollo de liderazgo mediante los cuales buscan capitalizar el aprendizaje empírico. Pero, [hasta ahora] estas son las excepciones.

La mayoría de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a líderes a que “adquieran experiencia”, a que asuman tareas que “estiren” sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientación de valor sobre cómo aprender de las experiencias – sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.

En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a líderes para su empleo posterior.

Es una lástima, porque las organizaciones están perdiendo la oportunidad de desarrollar líderes mediante la integración de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo “crisoles”. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.

Para intentar modelizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre él, entrevisté a 70 líderes en los negocios, las artes, el espectáculo y los deportes, y analicé sus historias a fin de comprender mejor la dinámica del aprendizaje experiencial.

Descubrí que los líderes destacados, sin importar su campo de acción, desarrollan una estrategia “personal de aprendizaje” – una fórmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje – que les permite afrontar situaciones difíciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un líder eficaz.

Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.

Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas – una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensión, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la cárcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el ámbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un país desconocido.

Veamos los siguientes ejemplos:

La muerte de un empleado de una planta química que Jeff Wilke dirigía, lo inspiró a iniciar una profunda búsqueda espiritual. Aunque Wilke está orgulloso de sus habilidades analíticas, reconoció que todos enfrentamos eventos que no puede explicarse mediante cálculos. “Al final del día, el liderazgo implica a las personas, y no puedes separar sus vidas de su trabajo o de tu trabajo”. Actualmente Wilke es vicepresidente senior de Amazon.com y es sumamente cuidadoso tanto por el bienestar de la gente como por los indicadores numéricos. Una rara combinación.

Un alto ejecutivo aún recuerda, después de décadas, el pánico que experimentó cuando fue abandonado en medio de un bosque durante una noche oscura como parte de un ritual de iniciación. Tanto la experiencia de pánico como la calma que luego sobrevino, permanecen vivas en él a través del tiempo. Su trabajo actual es liderar a empresas que no conoce para llevarlas de un desempeño pobre hacia uno sobresaliente, sumergiéndose en la noche con los ojos vendados para conducir a estas organizaciones y sacarlas de la oscuridad del bosque.

Una joven reservista del ejército de EE.UU, entrenada como médico, realizó un profundo descubrimiento personal en un hospital de campaña en territorio hostil en la frontera de Nicaragua. La sargento Ling Yun Shao tuvo que dirigir sola un puesto de ayuda durante la crisis que produjo un huracán. Las personas que buscaban asistencia formaban una cola de más de cuatro kilómetros. Ella considera que esta fue “la mejor experiencia de liderazgo que tuvo en su vida”. Capitalizó esta experiencia lanzando una clínica para inmigrantes sin seguros de salud.

Para dejarlo en claro: Como todas las experiencias crisoles, estas historias son altamente significativas para los individuos en cuestión… No estoy diciendo que las empresas deban hacer que sus empleados atraviesen experiencias trágicas para que se conviertan en líderes. Lo que estoy diciendo es que algunas de estas experiencias crisoles, que todos vivimos, puede ser deliberadamente integradas y aprovechadas para producir líderes.

Fuente: Este posteo lo escribí con extractos del paper Crucibles of Leadership Development, escrito por Robert J. Thomas para MIT Sloan Management Review y en el que expone las ideas que desarrolla en su libro.

¿Qué experiencias forjaron tus cualidades de liderazgo?

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“No nos quedemos sólo con los resultados para valorar lo que se hace. El éxito no son sólo resultados, sino las dificultades que se pasan para obtenerlos y la lucha permanente y el espíritu de plantearse desafíos, y también la valentía para superarlos. El camino es la recompensa.” El maestro Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.

Además de ver fútbol, el mundial nos brindó una interesante oportunidad para descubrir otras cosas que hacen al resultado pero que lo trascienden. El modo de jugar, la forma de ganar o perder, la conducta de los jugadores dentro y fuera de las cancha… Son elementos que exponen modelos mentales y valores que en general son trasmitidos por los líderes de cada equipo, técnicos, dirigentes y jugadores pero que son vividos por todo un equipo. Cada uno contribuye con la mística que destaca al equipo, al espíritu que ponen en el juego para perseguir su sueño.

Los equipos que se destacaron tienen aspectos comunes: Un gran trabajo de preparación, la conformación de un grupo humano donde impera el compañerismo, la entrega, el esfuerzo, pero… sin valores no hay mística ni espíritu y sin equipo no se gana un campeonato.

Al menos hasta el momento no escuché ninguna autocrítica de los referentes argentinos, ni un plan para mejorar a futuro. La falta de humildad y de valores puestos de manifiesto por nuestro seleccionado, son aspectos que puedo también asignar a otros grupos.

Me tomo la libertad de clasificar a los protagonistas de este mundial en dos tipos:

  1. Los quejosos profesionales, campeones de la cultura de víctima que ven afuera los motivos de sus errores.
  2. Un tipo menos numeroso por cierto que fueron exponentes de una cultura del esfuerzo y la responsabilidad.

Aquí va algunos comentarios para que vos decidas a cuál de los dos tipos pertenecen:

  • No puedo hacer como si no hubiera ocurrido nada en Sudáfrica. Seguí los hechos con mucha tristeza. Estuve muy decepcionado por los resultados deportivos (eliminación en la fase de grupos) pero sobre todo me indignaron algunos comportamientos. El nuevo técnico francés Laurent Blanc.
  • Empiezan antes del partido. No hay más que verlos cómo gesticulan, cómo tratan de influir en el árbitro. Bastian Schweinsteiger, jugador alemán, al referirse a los jugadores argentinos.
  • No nos arrepentimos de nada, todo fue hecho según lo planificado, y yo no cambiaría nada de lo que hicimos. Jorginho, ex jugador y asistente de Dunga, el técnico brasileño.
  • Domenech nos dijo: ‘Dejen su ego a un lado’. Pero él se olvidó de eso. El defensa francés William Gallas, en la revista gala Les Inrockuptibles, en referencia a su ex entrenador Raymond Domenech.
  • Cometimos algunos errores que hemos pagado caro, el mayor fue el del árbitro. Fabio Capello, seleccionador italiano de los ingleses.
  • Dios va a querer que estemos en la final. Diego Maradona, técnico argentino.
  • Muchachos esto no es la guerra, es solo un juego. Vayan al mundial a divertirse. Oscar W. Tabarez, técnico uruguayo.
  • Este equipo se lo merecía porque trabajo con humildad y para darle una satisfacción al pueblo de España. Iniesta, jugador español.
  • Los jugadores españoles han sabido transmitir valores, por lo que la victoria es por eso más importante. Del Bosque técnico de España.

Celebro  más allá de mi corazón argentino el triunfo de los valores que trascienden nacionalidades. A mis amigos españoles y uruguayos les agradezco su ejemplo y me alegro por sus victorias.

Por Víctor Raiban.

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Vamos a suponer que pudiéramos hacer una pregunta a todas aquellas personas del mundo que no se encuentran en una situación de hambruna, enfermedad o pobreza y que en apariencia tienen muchas razones para vivir. Y que pudiéramos pedirles una respuesta honesta a la pregunta “¿Cómo estás?”. Millones de personas dirían: “Muy mal”. Si les preguntáramos el porqué, casi todos culparían a otra persona de su estado de ánimo… Difícilmente encontraríamos a una persona que no haya dicho alguna vez: “Me estás volviendo loco… Estoy muy enfadado… ¿No te importan mis sentimientos? Me irritas tanto que no puedo pensar con claridad”. Nunca se nos ocurre que estamos eligiendo ese malestar del cual nos quejamos tanto.

En cualquier circunstancia, siempre estamos escogiendo todo lo que hacemos, incluyendo el sentirnos mal. Las otras personas no tienen la capacidad de hacernos sentir mal, ni de hacernos felices. Todo lo que podemos intercambiar con ellos, dar o recibir, es información. Pero por sí misma, la información no puede obligarnos a hacer o sentir algo específico. Va hasta el cerebro, donde la procesamos y, luego, decidimos qué hacer con ella. … Elegimos todas nuestras acciones y pensamientos y, así, indirectamente, escogemos casi todos nuestros sentimientos y mucha de nuestra fisiología. Por muy mal que uno pueda sentirse, mucho de lo que le sucede al cuerpo cuando sufre o se está enfermo, es resultado indirecto de acciones y pensamientos que uno ha escogido a diario.

Cuando estamos deprimidos, creemos que no tenemos control sobre nuestro sufrimiento, que somos víctimas de un desequilibrio químico en el cerebro y que, por lo tanto, necesitamos drogas como el Prozac para volver a compensarlo. Hay muy poca verdad en esta forma de ver las cosas. En realidad, tenemos mucho control sobre nuestro sufrimiento. Rara vez somos víctimas de lo que nos ha sucedido en el pasado y, … la química de nuestro cerebro es la normal en relación a lo que elegimos hacer. Las drogas para el cerebro pueden hacernos sentir mejor, pero con ellas no solucionamos los problemas que nos han llevado a escoger el sentirnos desgraciados.

Las semillas de casi toda nuestra infelicidad se siembran muy pronto en nuestras vidas: desde el momento en que encontramos personas que han descubierto no sólo lo que es correcto para ellas, sino también y, desafortunadamente, para nosotros. Armadas con este descubrimiento y siguiendo la tradición destructiva que ha dominado nuestro pensamiento durante miles de años, estas personas se sienten con el deber de forzarnos a hacer lo que “saben” que es correcto. La forma que elegimos para resistirnos a esa fuerza es, de lejos, la mayor fuente de desdicha humana.

Con estas palabras, y con cuarenta años de práctica psiquiátrica, William Glasser en su libro Choice Theory presenta un modelo que pretende responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo ser libre para vivir mi vida como quiero y, a la vez, construir las relaciones que quiero con las personas que quiero?”.

Por sus implicancias en la cultura y efectividad organizacional, en la calidad de las relaciones que construimos y en el nivel de bienestar que experimentamos, este tema es un temón de aquellos. Así que seguiré publicando algunas reflexiones de Glasser en futuros posteos, pero ahora me interesan los comentarios que puedas hacer sobre las implicancias de esta perspectiva. Veamos, por ejemplo, esta cuestión:

¿Qué pasa con la libertad de elección de aquellos que, hace diez años o más, se quejan de lo mal que están en su lugar de trabajo y siguen eligiendo ir al mismo trabajo día tras día?

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Más de una vez me he encontrado reflexionando sobre el valor de la Esperanza. Solemos apuntar que “es lo último que se pierde”. Nunca supe decidir si esta intuición era feliz o desgraciada. ¿Es la explicación optimista de quien se niega a aceptar una derrota total? ¿O, más bien, la articulación pesimista y cínica de quien se burla de los esfuerzos por evitar el fracaso?

Un Borges muy temprano, aborda el tema con inusual valentía. En su ensayo “El tamaño de mi esperanza” deja escapar una confesión:

“… lo venidero nunca se anima a ser presente del todo sin antes ensayarse, y (conste) que ese ensayo es la esperanza. Bendita seas, esperanza, memoria del futuro, olorcito de lo por venir …”

En aparente contradicción a esta versión “optimista”, Alejando Dolina en “Lo que me costó el amor de Laura”, nos advierte que:

“Yo sé que hay una trampa en cada sueño,
que la esperanza es un castigo más…”.

Alguna vez me animé a preguntarle al querido Alejando el por qué de esa idea. Y me sorprendí al comprender que la propia explicación cobijaba una esperanza. Aprendí al escuchar lo que me decía Dolina, que vivir esperanzado tal vez sea un engaño, pero es la mejor forma de vivir. La tarea del héroe no consiste en esquivar su destino sino, más bien, en cumplirlo. Aun sospechándola falaz, hemos de seguir a la Esperanza, porque el héroe (nosotros) siempre adivina que más allá de derrotas circunstanciales, el triunfo final consiste en enfrentar el desafío.

Allí está entonces la Esperanza, metida entre nosotros. Empujándonos para alcanzar nuestra meta, impulsándonos a hacernos cargo de nuestras gestas heroicas, sosteniéndonos para convertirnos en responsables de que las cosas ocurran y sucedan. Desde el ánfora de Pandora hasta un rincón de nuestra conciencia; para bien o para mal, ella nos invita a la acción aún en medio del desconcierto y la desazón.

A esta altura, adivinará el lector que me gusta creer que podemos rebelarnos al mito de la falacia que acompaña cada sueño. O en todo caso, yo también creo que lejos de abandonar nuestro camino, nuestro deber es recorrerlo. Aunque para hacerlo debamos perseguir un sueño loco. Puede que el resultado alcanzado no sea nunca el planeado, pero es en el camino de buscarlo que nos esperan nuestros mejores momentos…

Es verdad, quien no sueña jamás se desengaña. Quien no se esperanza, nunca se desilusiona. Quien no ama, no sufrirá el abandono. Pero a pesar de los desengaños, desilusiones y sueños fallidos, la esperanza nos sigue emocionando.

Tal vez estas reflexiones que ahora intento no sean más que la búsqueda, también esperanzada, de almas cómplices en la rebelión. Al principio conspiraremos en silencio, compartiendo un secreto prometedor. Poco a poco, otros se unirán a nuestras huestes; nuevos héroes en la tripulación de nuestro Argo. Y llegará el día, ya está próximo, en que nuestra ilusión reventará en un grito. Y que tiemblen los vicios y los males cuando miles de héroes esperanzados buscan la concreción de un destino mejor.

Por mi querido César Grinstein, de su libro Conversar.

Y ahora que leíste estas palabras, contame… ¿qué esperanza te mueve?

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Martin Seligman realizó numerosos experimentos que demuestran cómo la mayoría de los seres humanos, al verse constantemente involucrados en situaciones sobre las cuales creen que no tienen control alguno, se sienten invadidos de una sensación de impotencia que a menudo va más allá de cualquier hecho específico.

Seligman y sus colaboradores descubrieron que si privaban a las personas de la capacidad de reducir el nivel de ruido en un laboratorio, cerca de las dos terceras partes de ellas eran incapaces de ajustar una luz irritantemente brillante, a pesar de que tenían el poder para hacerlo. Se consideraban impotentes.

Seligman prestó cuidadosa atención a las interpretaciones que los sujetos que participaban de sus estudios tenían sobre experiencias desagradables, y encontró que el grupo estaba dividido en optimistas y pesimistas. Los individuos pesimistas se volvieron impotentes. Las ideas pesimistas respecto a experiencias no deseadas contienen tres ingredientes distorsivos:

  • Los pesimistas tienden a culparse a sí mismos de los acontecimientos adversos [la culpabilidad no es igual a la responsabilidad].
  • A menudo les asignan a las circunstancias adversas una duración futura eterna.
  • Con frecuencia llegan a la conclusión de que el desempeño deficiente que pudieron tener en determinada situación, los conducirá a fracasos futuros.

Veamos ejemplos:

  • Un pesimista, en el caso hipotético de que sea un ejecutivo que no logró los resultados presupuestados, podría hacerse las siguientes reflexiones: “Soy un pésimo gerente. Nunca voy a lograr el ascenso que hace tanto estoy esperando. No sirvo para liderar un equipo que viene desmotivado.”
  • Un optimista, en el mismo caso, podría pensar de la siguiente manera: “No supe en este contexto lograr el resultado presupuestado, pero de toda experiencia se aprende. Prestaré más atención y veré cómo fortalecerme como gerente. Esto me va a servir en el caso de que consiga el ascenso que estoy buscando, que dado lo que pasó, puede llegar a demorarse . También voy a utilizar este traspié para escuchar más a mi equipo y pedirles pistas de cómo motivarlos mejor.”

Dice la Dra. Joan Borysenko que buscamos ponerle término a nuestro sufrimiento tratando de explicar por qué sufrimos. Dividimos el mundo en bueno y malo, y conectamos naturalmente los sucesos dolorosos con algo malo, y el primer lugar adonde recurrimos es al depósito de las opiniones negativas, sobre nosotros mismos y sobre el mundo, que tardamos toda una vida en recopilar. Las opiniones negativas infundadas, con patrones en general sobre exigentes, se van convirtiendo en creencias, y estas en trampas mentales, que se constituyen en una jaula, un calabozo oscuro que nos impide tener una visión interna favorable y más clara de la vida.

Por eso considero crucial practicar meditación, el balance y la perspectiva, y aquietarnos aunque sea unos minutos todos los días, porque en esta quietud a veces ocurre un instante de claridad, y porque sin claridad no tenemos consciencia y sin consciencia no tenemos opción.  No ejecutemos nuestro propio sufrimiento sino nuestra liberación.

Fuente bibliográfica: Minding the body, Mending the mind, Joan Borysenko.

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Hace unos años, escuché una historia maravillosa que me gusta mucho contar. Una maestra de escuela primaria estaba conduciendo una clase de dibujo para chicos de seis años. En un extremo de la sala se sentaba una niña que habitualmente no le prestaba mucha atención al colegio. Pero sí lo hizo en esta clase de dibujo.

Durante más de veinte minutos, la niña se mantuvo sentada con sus brazos sobre la hoja de papel completamente absorta en lo que estaba haciendo. La maestra pensó que esto era fascinante. Le preguntó a la niña qué estaba dibujando. Sin levantar su mirada, la niña respondió: “Estoy dibujando un cuadro de Dios”. La maestra sorprendida dijo: “Pero nadie sabe cuál es el aspecto de Dios”.

La niña entonces, mirando directo a sus ojos contestó: “Lo sabrán en un minuto”.

Amo esta historia porque nos recuerda que los niños tiene una maravillosa confianza en sus propias imaginaciones. La mayoría de nosotros perdimos esta confianza al crecer. Pregúntale a un grupo de alumnos, en los primeros años de escuela, quiénes de ellos piensan que son creativos y todos levantarán sus manos. Haga la misma prueba en un grupo de alumnos avanzados y la mayoría de ellos no lo harán. Creo apasionadamente que todos nacemos con tremendas capacidades naturales y que perdemos contacto con muchas de ellas a medida que pasamos más tiempo en el mundo. Irónicamente, una de las principales razones para que esto suceda es la educación. El resultado es que demasiadas personas no conectan jamás con sus verdaderos talentos y por lo tanto no conocen lo que son realmente capaces de lograr.

En este sentido, no saben quienes son en realidad.

Fuente: The Element, Ken Robinson, Ph. D.

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Tengo 49 años y fui educado desde los 6 años hasta los 17 por profesores que seguían un sistema que me evaluaba principalmente por mi capacidad para asimilar información. En ese modelo saber algo era igual a dar la respuesta correcta, y en él pasamos los más tiernos años de nuestra niñez y adolescencia muchos de quienes tenemos posiciones directivas en la gran mayoría de las empresas. No logré atravesar esa experiencia y salir de ella indemne, ni vivir esta clase de educación sin que ese modelo haya dejado huellas culturales en mi. Lo mismo les pasa a muchos, y por eso en las empresas “aprender a aprender” y “aprender a pensar”, son dos áreas con enorme potencial de desarrollo.  Me interesa compartir algunas distinciones sobre el pensamiento crítico y las habilidades del pensamiento efectivo. NKBV38EQRW7N

Richard Paul define el pensamiento crítico de la siguiente manera:  “El pensamiento crítico es ese modo de pensar —sobre cualquier tema, contenido o problema— en el cual se mejora la calidad del pensamiento inicial. El resultado es un pensador crítico y ejercitado que:

  • Formula problemas y preguntas vitales con claridad y precisión,
  • Acumula y evalúa información relevante,
  • Emplea ideas abstractas,
  • Llega a conclusiones y soluciones, probándolas con criterios y estándares relevantes.
  • Piensa con una mente abierta.
  • Se comunica efectivamente.

En resumen, el pensamiento crítico es autodirigido, autodisciplinado, autorregulado y autocorregido. Supone someterse a rigurosos estándares de excelencia y dominio consciente de su empleo. Implica comunicación efectiva y habilidades de solución de problemas y un compromiso por superar el egocentrismo y sociocentrismo naturales del ser humano”.

Un proceso típico de aprendizaje o desarrollo de las habilidades del pensamiento crítico, en el que generamos conclusiones basadas en la evidencia, analizando y evaluando la calidad del pensamiento con el propósito de mejorarlo, se puede modelizar en las siguientes estapas:

  1. Pensador irreflexivo: No estamos conscientes de problemas en nuestro pensamiento.
  2. Pensador desafiado: Nos enfrentamos con problemas en nuestro pensamiento.
  3. Pensador principiante: Tratamos de mejorar pero sin práctica regular.
  4. Pensador practicante: Estamos comprometidos con la práctica regular.
  5. Pensador avanzado: Ya desarrollamos habilidades y segumos practicando.
  6. Pensador maestro: Las buenas prácticas de pensamiento se vuelven parte de nuestra naturaleza, y aún así segumos aprendiendo.

Los pensadores críticos aplican ritunariamente estándares intelectuales (los que sirven para verificar la calidad del razonamiento sobre un problema, asunto o situación) a los elementos del razonamiento, y así desarrollan características intelectuales.

Los siguientes estándares…

  • Claridad
  • Exactitud
  • Relevancia
  • Lógica
  • Amplitud
  • Precisión
  • Importancia
  • Completitud
  • Imparcialidad
  • Profundidad

… Se aplican a los siguientes elementos del pensamiento …

  • Propósitos, intereses, intenciones
  • Preguntas
  • Puntos de vista
  • Información
  • Inferencias
  • Conceptos
  • Implicaciones
  • Supuestos

Y de esta menera aprendemos a desarrollar las siguientes cualidades:

  • Humildad intelectual
  • Autonomía intelectual
  • Integridad intelectual
  • Responsabilidad intelectual
  • Perseverancia intelectual
  • Confianza
  • Empatía
  • Equidad

Una persona que posee la habilidad de pensar críticamente se caracteriza por:

  • Mente abierta
  • Coraje intelectual
  • Agudeza perceptiva
  • Autorregulación
  • Curiosidad y cuestionamiento
  • Valoración precisa
  • Equilibrio emocional

Se que actualmente las escuelas educan en esta área, lo cuál me trae un aire de esperanza… pero queda una cuestión en la que necesito tu orientación: ¿cuánto invirtió la organización en la que trabajás, por ejemplo durante los últimos 5 años, para desarrollar en su gente habilidades para pensar mejor?

Fuentes consultadas: The Critical Thinking Community, Revista el Educador, Año 4, nro. 16

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Hace un tiempo leí: “Lo mejor que puede pasarle en la vida a un ser humano para crecer, es encontrarse con su pinche tirano [su peor enemigo]“. En el mundo del trabajo (y de la familia), las relaciones en general, y las difíciles en particular, nos presentan una invitación inigualable para superarnos a nosotros mismos.

Parece que siempre convertimos en “difíciles” a toda persona que nos presenta un nivel de desafío superior a nuestra capacidad de respuesta efectiva, así como convertimos en estúpidos a todo aquel que piense distinto a nosotros… ¿o acaso conocés a algún estúpido que piense igual que vos?

Desde esta perspectica, quienes persiguen el propósito de mejorar un vínculo con una persona difícil caerán en la trampa de esforzarse por cambiar al otro. El pequeño problema de esta estrategia, es que no funciona. La única manera efectiva de perseguir la mejora de un vínculo, sin garantías de éxito, es que cada cual se ocupe de mejorarse a sí mismo.

Siempre es posible aprovechar la dificultad que la relación con personas “difíciles” o “estúpidas” nos presenta para meterse cada uno consigo mismo, aún cuando el otro decida no hacerlo, o alguno elija, en el extremo, terminar con el vínculo. Las personas “difíciles” nos traen al menos un valioso regalo, ya que posibilitan iluminar aspectos antes oscuros, integrarlos y trascenderlos, aunque en algún momento decidamos no verlas nunca más. Ellas nos traen esta oportunidad.

Por eso es que en este artículo te desafío a incorporar esta perspectiva. Desde allí podrás agradecer y bendicir con franqueza a las personas difíciles que se cruzan en tu existencia, pues descubrirás cómo asignarles un nuevo sentido: el de ser una de las formas que tiene la vida de invitarte a crecer. Entonces dejarás de ver en ellas a “personas difíciles”, para comenzar a descubrir a “un montón de maestros”.

Ninguna empresa puede sostener resultados, ni crecimiento, ni competitividad, ni aprovechar crisis, cuando se convierte en el imperio de las relaciones entre “personas difíciles” donde reina la desconfianza, el miedo y los comportamientos defensivos.

Esta es una de las áreas con un gran valor potencial para el desarrollo organizacional: facilitar procesos de aprendizaje para que los integrantes de un equipo o todo un nivel gerencial, conviertan a sus peores pesadillas en sus mejores maestros.

Aprovecho entonces que leíste mis palabras en este posteo para que me cuentes: ¿cuál fue el maestro más difícil que tuviste hasta ahora en tu trabajo (o en tu vida en general) y qué aprendiste de él o de ella?

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