Hace pocos años sostuve la siguiente conversación con una empleada de una compañía aérea.
“Aquí están mis vales de viaje de mil millas. ¿Cuántos necesito?”
“Tres. De acuerdo, aquí hay tres.”
“Bien, tres. ¿Hasta dónde puedo ir con ellos?”
“Algo más de dos mil millas.”
“Y, ¿me compensarás la diferencia? Quiero decir, ¿podrías devolverme por lo menos un certificado de 500 millas? Están a la venta.”
“No, usted puede comprar un certificado de 500 millas y utilizarlo ahora para ahorrar millas, pero eso es todo lo que podemos hacer.”
“¿Esto te parece justo?”
“Es la política de la compañía, no puedo hacer nada al respecto.”
“Hay otros clientes que se quejan, ¿o soy el único?”
“Todo el mundo se queja.”
“Su compañía debe hacer reuniones para recibir información de los empleados. ¿Hacen esas reuniones? La mayoría de las grandes compañías las tienen.”
“Oh sí, por supuesto que se hacen.”
“Si hubiese muchos clientes insatisfechos, ¿plantearías el asunto en la reunión? Creo que los que diseñan esas políticas deberían escuchar las opiniones de los clientes, ¿no te parece?”
“No me interesan quienes diseñan esas políticas. No voy a tratar este asunto. Mantengo mi boca cerrada, a menos que me pregunten.”
“¿Pero por qué?”
“Porque me considerarían problemática, dirían que no sé trabajar en equipo y a ese tipo de personas siempre las despiden, yo sería la siguiente. Lo siento, no vale la pena que insista.”
Fuente: Choice Theory, William Glasser
La actitud de esta mujer plantea una situación derivada de una dirección ejercida [bajo un modelo de control unilateral]. La mujer no abrirá la boca en esas reuniones si lo que dice puede ser interpretado, por alguien que esté por encima de ella, como una crítica a la política de la compañía. [Los que dirigen] la compañía sólo están consiguiendo que ella haga un trabajo mecánico. Su cerebro [su mente] no cuenta, y su corazón [su pasión], que es lo que un negocio en este medio tan competitivo necesita desesperadamente, nunca estará con la compañía.
Aquí va el posteo más leído durante Junio del 2009 en Puerto Managers.
Sé que hay exceso de información y escasez de práctica, que una acción efectiva vale más que 100 palabras. Pero también se que no hay nada más útil que una buena teoría y que esta se expresa en palabras, y que hay palabras que cambian la deriva de la historia. Y se del efecto generativo del lenguaje, que cuando hablamos no sólo describimos la realidad que experimentamos sino que además creamos una experiencia de esa realidad, y modelamos conciencia…
Por eso te invito a dar tu propuesta de cuáles son los 10 libros que ningún manager debería dejar de leer.
No importa el orden de tu lista, y si no son 10, que sea 1. No importa que hoy propongas 10 y en un mes los 10 sean otros. Desearía que no propongas libros técnicos, ya que supondremos que las técnicas de administración tienen que ser conocidas por todo manager. No pienses sólo en aquellos que te gustaron, piensa en los imprescindibles, en aquellos que quisieras que los manager lean y apliquen, porque con sus ideas mejorarían el mundo organizacional en la dirección que a vos te gustaría.
Por otro lado, como todo lo dicho habla tanto del que dice como de lo dicho, acá van los 10 míos (la mayoría en español), para que me conozcas un poco más, y si querés votes por alguno de ellos y agregues tu propuesta. Será bienvenida.
- La rebelión de Atlas, Ayn Rand
- Choice therory, William Glasser
- Sincronicidad, Joseph Jaworski
- El futuro de la administración, Gary Hamel
- El hombre en busca de sentido, Viktor Frankl
- El líder resonante crea mas, Daniel Goleman
- La nueva comunidad humana, Scott Peck
- Metamanagement, Fred Kofman
- El factor confianza , Stephen M. R. Covey
- Critical thinking, Alec Fisher
Te dejo también este video, sobre el gusto de leer.
Me gusta leer from Andres Ubierna on Vimeo. Cuáles son los 10 libros que todo manager debería leer.
Hace unos 10 años atrás me encontraba participando en un programa de desarrollo organizacional en el cual estaba inmersa la compañía en la que trabajaba. En aquel momento conocí a Andrés Ubierna, facilitador de este proceso, de quien aprendí y sigo aprendido día a día. Un Gran Amigo.
Como soporte o base teórica recibí una serie de libros entre los cuales estaba La Meta de Goldratt y Jeff Cox. Casi al final del libro se abre un diálogo entre el protagonista, Alex Rogo, y su colaborador Lou, en el que intercambian opiniones intensamente, tratando de descubrir mecanismos que los ayuden frente a la crisis de productividad que estaban viviendo en la organización. De este diálogo emergen tres procesos de pensamiento.
- El primero orientado a responder la pregunta ¿Qué cambiar?
- El segundo proceso de pensamiento nos conduce a la respuesta a la pregunta ¿Hacia qué cambiar?
- El tercer proceso de pensamiento buscar responder ¿Cómo causar el cambio?
Producir mejoras es una de las metas que hacen al management. Es lógico que si quiero mejorar tendré que cambiar algo, ya que hacer lo mismo que vengo haciendo para llegar a una lugar mejor, no resulta una estrategia efectiva. Por eso considero que estas tres preguntas sencillas resumen las habilidades de pensamiento, observación, diálogo, reflexión…, esenciales y que todo manager que busca mejoras debería desarrollar y llegar a dominar para poder responderlas: ¿Qué cambiar?, ¿Hacia qué cambiar?, ¿Cómo causar el cambio?
Alex Rogo se lo plantea a Lou en forma simple y tajante: “Piénsalo, si el manager no obtiene las respuestas a estas tres preguntas ¿tiene derecho a llamarse manager?”.
Te paso la posta de este planteo que dejo abierto, ya que me gustaría conocer tu opinión.
Por Pablo Staffolani.
“Las preguntas -cuando son poderosas- valen más que las respuestas. Las respuestas a preguntas pobres debilitan la efectividad y no agregan valor”, afirma la experta en comunicación Allie Q. Casey.
Sumando a sus propuestas otras propias, aquí va una lista con 10 preguntas (algunas son o pueden ser autodirigidas) que generan conversaciones o reflexiones orientadas a potenciar mejoras en los resultados, mayor confianza en las relaciones y compromiso.
Muchas de estas preguntas no resultan si se hacen en frío, y requieren, antes de efectuarlas, una inversión adecuada para generar un contexto que de sentido al acto de realizarlas.
- ¿Qué proponés hacer?
Esta pregunta ayuda a que las insatisfacciones no deriven en la cultura de los quejososos profesionales, sino que sean disparadoras de protagonismo y acción. - ¿Qué podemos cambiar para ser más efectivos de ahora en más?
Si hacemos esta pregunta con frecuencia comenzaremos a eliminar el juego de la culpabilidad y fortalecer el juego de la responsabilidad. Cuando suceden cosas que no coinciden con las deseadas, lo más importante es ver que hacemos de ahora en más. - ¿Qué tarea puedo hacer para ayudarte?
Esta pregunta funciona especialmente bien cuando la hacemos dentro de nuestro equipo. Al observar a un compañero sobresaturado, esta pregunta resulta mejor que esta otra: “¿Puedo ayudar?” ya que le facilita, a quien la escucha bajo estrés, a responder poniendo atención en detectar una tarea específica, en lugar de dar una explicación a algo obvio para ella o él, como lo es su necesidad de ayuda. - ¿Qué puedo hacer para comunicarme con más efectividad?
Los malos entendidos tienen costos enormes, y siempre podemos reflexionar para buscar formas de aportar a un mayor nivel de entendimiento colectivo. - ¿Cómo puedo hacer mejor mi trabajo?
Desde el CEO hasta el cadete puede beneficiarse con esta pregunta. - ¿Qué puedo aprender hoy?
Me estoy perdiendo una oportunidad preciosa si paso un sólo día sin proponerme conscientemente aprender algo nuevo. Si nos habituamos a esta pregunta y prestamos atención a qué cosas podemos aprender de lo que estamos haciendo, de las personas con las que estamos interactuando, o de las diferentes situaciones que enfrentamos, nos enriqueceremos infinitamente. - ¿Qué puedo hacer distinto para conversar mejor?
A veces la dificultad de una conversación no está en el tema conversado sino en la forma en la que lo conversamos. - ¿Qué quiero lograr haciendo lo que voy a hacer?
Tener claros nuestros objetivos de resultados, interpersonales y personales, es una de las claves para clarificar luego el camino a seguir. Si no sé adónde quiero llegar, no importa demasiado por dónde ir. - ¿Qué consigo con X que es aun más importante que X?
Esta pregunta nos permite poner luz sobre los intereses subyacentes de nuestros objetivos. Alcanzar un cierto objetivo es un medio para atender un determinado interés o fin. Al poner luz sobre este interés es posible que descubramos, con creatividad, una multiplicidad abundante de medios posibles para atenderlos. - ¿Cuál es tu sueño, y cómo puedo servir a su realización?
Con frecuencia pasamos años de nuestras vidas trabajando con personas a quienes no conocemos. Compartir y entender cuál es el propósito más grande que nos mueve y mueve a nuestros compañeros es una poderosa forma de conocernos y entendernos mejor. Además, si bien el sólo hecho de preguntar “cómo puedo sumar a tú propósito” no me compromete, me acerca de corazón mediante un mensaje que cataliza la colaboración: “Me importa que avances en pos de tu sueño”.
Y ahora te invito a que sumes tu propuesta de preguntas poderosas.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el desarrollo y la consolidación intencional de algún aspecto de lo que estamos siendo, lo que queremos ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de su yo ideal como de su yo actual (de quien usted esta siendo ahora). El aprendizaje autodirigido es más eficaz y duradero cuando se comprende el proceso de cambio y, en consecuencia, los pasos que debe dar para lograrlo.
El modelo de aprendizaje esquematizado en la siguiente presentación, fue desarrollado por Richard Boyatzis después de tres décadas de trabajo como investigador académico y como consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del liderazgo.

El cambio exitoso y duradero tiene lugar mediante un proceso continuo y recursivo que contempla las siguientes instancias que no se despliegan de un modo sucesivo, suave y ordenado, y que requieren tiempos y esfuerzos particulares. Con el tiempo, la práctica de los nuevos hábitos acaba integrándolos en el nuevo yo real. Es muy frecuente que esta modificación de hábitos acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros sueños, o sea, en nuestro yo ideal. Y así este ciclo de desarrollo y adaptación es un proceso que dura toda la vida.
Fuente consultada: The New Leaders, Goleman, Boyatzis, McKee
Releyendo unos apuntes que tomé del libro Coaching for Leadershipo (Goldsmith, Lyons & Freas) rescato estas notas que aportan luz al desafiante y crítico asunto de los ascensos a cargos directivos. La probabilidad de que un director recién ascendido no rinda lo esperado, renuncie voluntariamente o sea despedido antes de los 18 meses de haber asumido su nueva función es del 40% (The Newly Appointed Leader Dilemma, Dunnells & Harrison). El fracaso es costoso tanto para el ejecutivo como para la organización. Cuanto más relevante sea el puesto, mayor es el costo. Otra investigación muestra que la principal causa de fracaso de los directivos recién designados es la mala administración de sus relaciones:
- El 82% de los casos fallan en la formación de vínculos sólidos y de trabajo en equipo con sus reportes directos y colegas.
- El 58% de los casos fallan por estar confusos sin lograr formarse una idea clara de lo que se espera de ellos.
- El 50% de los casos fallan por carecer de la sagacidad necesaria para atender desafíos de política interna.
Cuando un ejecutivo exitoso es ascendido a un cargo directivo, la imporancia de las competencias administrativas y técnicas específicas con las cuales logró el éxito que le facilitó el ascenso cae y cobra peso específico otro grupo de competencias que podríamos llamar personales o genéricas.
El siguiente esquema de Lombardo y Eichinger (Preventing Derailment, Center for Creative Leadership) refleja estupendamente la idea que deseo transmitir.

Cuando Daniel Goleman comparó a ejecutivos en altos puestos de dirección que sobresalían respecto al promedio, encontró que el 90% de las diferencias de perfiles era atribuible a las siguientes competencias:
- Autoconciencia.
- Autorregulación emocional.
- Motivación.
- Empatía.
- Habilidades interpersonales.
Imaginemos el caso de un joven corredor financiero que experimentó un ascenso meteórico en la estructura jerárquica de una compañía de Wall Street. Este “maestro del universo” había gerenciado con éxito a un grupo de corredores estrechamente relacionados. Acaban de promoverlo a un nivel directivo gracias a los resultados logrados hasta ese momento y a su clara comprensión de los mercados financieros. En su nuevo puesto, tiene responsabilidades transfuncionales que abarcan a 300 agentes y representantes de ventas. Para lograr ser existoso en las semanas y meses siguientes a su ascenso, tiene que incorporar nuevas habilidades, ya que sus destrezas técnicas y analíticas ya no tienen mayor importanica. Para lograr el apoyo pleno de quienes ahora le reportan directamente y de todos los interesados claves, requiere de habilidades personales o genéricas, como por ejemplo: la capacidad de construir relaciones de confianza y ejercer influencia en la organización.
En esta época del año es común hacer balances y ponernos metas para el año que comienza.
Según cuenta Ellen Tomson en el libro de Stephen M. R. Covey “El Factor Confianza”, sólo el 8% de los norteamericanos cumplen con los compromisos y promesas de fin de año.
¿Por qué fracasan el 92% restante en cumplir estos compromisos? ¿Qué nos lleva a comprometernos una y otra vez con objetivos y sistemáticamente dejarlos de lado sin actuar en consecuencia? Tal vez no nos percatemos de que hablar y no actuar en sintonía con lo dicho, tiene un costo.
“El primero de enero comienzo la dieta”, “el primero de enero dejo el cigarrillo”, “el primero de enero comienzo a escribir un libro”, “a partir de enero le regalaré flores a mi mujer cada mes”… y tantas cosas más.
¿Aplica para estas promesas de fin de año la idea de que la forma en la que hacemos una cosa es una buena metáfora de la forma en la que hacemos todas las cosas? ¿Qué aspectos de nuestro comportamiento se ven reflejados en estas pseudo promesas de fin de año? ¿Como se replican estos patrones en el plano laboral? ¿Tenemos realmente el compromiso de cumplir estas promesas así como las habilidades necesarias para hacerlo?
La pérdida de confianza en nosotros mismos, en la capacidad de aplicar nuestra fuerza de voluntad y en nuestra autoimagen, frustración y credibilidad, es clara y grande.
También podemos observar una relación sistémica entre nuestro rendimiento y la confianza. Dado un cierto nivel de competencia, a mayor rendimiento mayor confianza, y a mayor confianza mayor rendimiento y resultados. “Lograr que los demás confíen en sí mismos es una parte importante del liderazgo”, afirma Jack Welch.
¿Cuánto pierde una organización por la pérdida de confianza, y cuántos costos se elevan por operar en desconfianza?
Si la confianza es un buen negocio, ¿qué nos impide cuidarla y trabajar más y mejor para aumentarla día a día?
El tema es inmenso, y excede este espacio, así que cerramos con tres simples sugerencias, para que considere su aplicación ante la posibilidad de realizar promesas con usted mismo y con los demás, desde el primero de enero…
- No prometa nada que no sepa o pueda hacer, ni deje de prestarle suficiente atención a sus capacidades y recursos necesarios, y a las implicancias que tiene asumir el compromiso. El “no me comprometo” es una opción más efectiva para todos los involucrados, que prometer y no honrar la palabra.
- Si al mantener una conversación de compromiso tiene la intención de cumplir pero no está seguro que lo vaya a hacer, haga explícito que es sólo una intención y no un compromiso.
- Mantenga la conciencia de que cada vez que promete algo y no honra su palabra, además del efecto dominó que esto produce en la cadena de acciones coordinadas, disminuye el crédito en la cuenta corriente emocional y relacional, propia y ajena.
Escrito por Víctor Raiban con los aportes de Andrés Ubierna.
En el momento en que pulsó el botón de su ratón y envió el mensaje, Nolan Taylor se dio cuenta de que el sarcástico correo electrónico que acababa de mandar en el que criticaba la reciente noticia de la política de despidos de la empresa -y el papel desempeñado por su jefe- no iba dirigido, como creía, a un amigo de otro departamenteo, sino a su propio jefe. Pero lo que más le inquietó no fue tanto el modo de recuperarlo antes de que llegase a su destino, sino la evidencia de que no estaba comportándose como la persona que quería ser.
Nolan Taylor llevaba años tratando, sin lograrlo, de controlar sus emociones y aumentar su autocontrol. Por eso el desconcierto que le provocó un error tan flagrante y sus posibles consecuencias le llevó a asumir un comrpomiso mucho más profundo con sus objetivos y a no responder de inmediato a las situaciones desalentadoras con el cinismo o la crítica, sino aprender a ver las cosas desde una perspectiva más positiva. Ese correo electrónico fue, en suma, un cachetazo que le hizo percatarse de la manifiesta contradicción existente entre su yo ideal y la realidad. Y en ese mismo momento su compromiso con el cambio experimentó una profunda transformación.
Este tipo de discrepancias pueden convertirse en verdaderos impulsores del cambio…
Durante el proceso de desarrollo del liderazgo… un súbito descubrimiento sobre nosotros o sobre nuestra vida puede llegar a “conmovernos” y clarificar lo suficientemente las cosas como para movilizarnos a la acción. Este tipo de “descubrimientos” puede asustarnos o resultar sumamente revelador, una situación ante la que algunas personas reaccionan cerrando lo ojos, mientras que otros simplemente niegan la posibilidad de realizar cualquier tipo de cambio y acaban encogiéndose de hombros.
Pero también hay quienes escuchan la llamada del despertar, toman una determinación y se aprestan a modificar los hábitos perjudiciales y a desarrollar nuevas fortalezas. Pero ¿cómo podemos provocar realmente estos cambios?
Fuente: The New Leaders, Goleman, Boyatzis & McKee
El diseño de los espacios no es sólo tarea de los arquitectos. Cuando Lars Kolind asumió como presidente de Oticon Holding A/S, adoptó algunas medidas bastante drásticas y heterodoxas para resucitar esta fábrica dinamarquesa de prótesis auditivas. Entre ellas estuvieron la eliminación total de las oficinas privadas y los escritorios asignados. En Oticon nadie tenía un escritorio permanente. Los empleados guardaban sus pertenencias personales en un armario y su material de trabajo en una cajonera rodante. Según el proyecto en que estuvieran trabajando, se trasladaban con su cajonera al lugar donde era necesaria su presencia.
Kolind también agregó varias barras para beber café y algunos salones decorados con sillones circulares y una pequeña mesa, para que la gente pudiese reunirse a conversar. Los elevadores fueron clausurados ya que, según él, la escalera era “un gran invento porque cuando uno sube o baja charla con la gente con la que se encuentra”.
La arquiterctura y el diseño del espacio físico transmiten mensajes poderosos sobre estatus, formas preferidas de interactuar y las mejores maneras de realizar el trabajo. No obstante, sólo reflejan los mensajes que el líder quiera transmitir si son administrados en forma consciente; en caso contrario, sólo muestran los modelos de la comunidad y las preferencias de los arquitectos.
En los diseños actuales existe una tendencia hacia el llamado “estilo caverna y refectorio“, donde la gente que necesita aislamiento acústico -como los diseñadores de software- poseen pequeñas oficinas privadas que se abren a salas comunes para promover la conversación informal. Stewart Brand -autor, inventor y editor del Whole Earth Catalog- diseñó un espacio semejante para la Global Business Network, una organización de la cual fue cofundador. Según Brand: “En Global Business Network la reunión semanal de personal se lleva a cabo en la sala común. De ese modo, lo que no pueden asistir porque están muy ocupados pueden escuchar lo que ocurre desde sus oficinas… En la sala hay un rumor parecido al de la redacción de un periódico, pero la gente puede estar a solas y en silencio cuando lo necesita”. Brand señala que en su mayoría los edificios se adaptan mal a las necesidades cambiantes de las personas y las organizaciones…
Es posible que tengamos poco control sobre el espacio que ocupamos, pero en la medida en que podamos influir sobre el diseño de nuestro lugar de trabajo contribuiremos a facilitar [comportamientos en línea con los pilares culturales deseados].
Fuente: The Leadership Challenge, Kouzes & Posner
Todo proceso de aprendizaje tiene un costo. Al iniciar el camino para aprender nuevas prácticas, abandonamos terrenos que resultaban conocidos para nosotros. Pasamos de la certeza a la incertidumbre. De acciones que resultaban efectivas dados los antiguos estándares a acciones que buscan ajustarse a nuevos estándares, pero que aún resultan inefectivas.
Cuando siendo pequeños iniciamos el proceso para aprender a caminar, sufrimos essta situación. Antes de caminar, normalmente un bebé gatea. Y por lo general lo hace muy bien. (Hace pocos días escuché en un comercial de TV que un bebé puede recorrer la sorprendente distancia de un kilómetro en treinta minutos).
Al erguirse e intentar dar algunos pasos, los pasos son pocos y las caídas demasiadas. Ya no es efectivo en el dominio de trasladarse de un lugar a otro. Sus habilidades, lejos de aumentar, han disminuido.
Sin embargo, después de muchas caídas, algunos golpes y lógicas lágrimas, finalmente el bebé aprende a caminar.
Al observarlo ahora en el dominio de movilizarse, un observador podrá decir que ha aprendido, que realiza acciones que antes no estaba en condiciones de realizar.
El costo del aprendizaje es siempre una baja temporaria en nuestra performance.
Fuente: Conversar, César Grinstein
¿Cómo crees que se puede atender este dilema que plantea el costo del aprendizaje dentro de una organización?








