La palabra aprendizaje en sí, siempre presenta algunos problemas. Cuando escuchamos la palabra aprendizaje, ¿qué es lo primero que piensa la gente?, ¿la primera imagen que se le viene a la mente?. Si digo “aprendizaje”, ¿qué ven Uds.? Una escuela, un colegio. Sí. Desgraciadamente la escuela nunca se ha tratado de aprendizaje. La escuela se trata de algo totalmente distinto. En general el sentido fundamental de la escuela nunca fue el aprendizaje, fue mas bien instruir a los estudiantes en un programa específico y socializar para que sean útiles al sistema.
Hace años que escuché al Dr. Edwards Deming decir esto, “nunca vamos a transformar nuestro sistema de gestión sin transformar nuestro sistema de educación, son el mismo sistema”.
… Me llevó 5 años, o aún más, comenzar a entender lo que quiso decir y diría que muy pocas personas hoy tienen una idea de qué profunda conexión existe entre estos dos sistemas, pero si Uds. piensan en nuestro sistema de gestión y en nuestro sistema de educación y cómo han crecido juntos en los últimos 150 años aproximadamente, verán que ambos son producto de la era industrial.
Las escuelas de hoy día siguen siendo fábricas de producción en masa, y están organizadas como líneas de montaje, donde los niños deben pasar por cada etapa del proceso de producción, 4º, 5º, 6º grado, todos coordinados por timbres, todo organizado por un plan, con items a tildar en cada paso de la línea para asegurarse que los “productos” se conformen con las especificaciones, y tristemente así los niños aprenden las reglas para convertirse en recursos funcionales al sistema productivo… como productos no humanos, sin ser. La escuela no educa, la escuela instruye, produce, formatea…
Cuando uno es un niño en la escuela, ¿quién le dice qué va a aprender?, las maestras. Cuando nosotros somos niños en la escuela, ¿quién nos dice si hemos aprendido o no?, también la maestra. Si Uds. quieren avanzar en la escuela y tener éxito, ¿a quién tienen que complacer?, a la maestra o al maestro que chequea si lo que decimos o hacemos se condice con los estándares de “producción”.
La esencia del concepto de aprendizaje en la escuela es obtener la respuesta correcta. ¿Correcta para quién?
¿Qué nos está pasando con todo esto? ¿Qué mayor sufrimiento nos hace falta para comprender que necesitamos revolucionar la educación para que sea respetuosa del ser humano, de la vida misma?
La educación actual es tristemente deshumanizante, al igual que el trabajo.
¿Cuántos niños se despiertan a la mañana y están tan felices y con tantas ganas que no pueden esperar para llegar a la escuela?
¿Cuántos de Uds. no pueden esperar por las ganas inmensas que tienen para ir a la próxima reunión de trabajo?
¿Cuántos de Uds. se levantan a la mañana y van todos los días a trabajar sintiendo que lo que están haciendo es el trabajo más gandioso de sus vidas?
No es necesario hacer muchas más de estas preguntas para empezar a comprender que estamos siendo llamados a los gritos para comenzar a escuchar y respetar a nuestros niños, y que ese es el camino para comenzar a escucharnos y respetarnos a nosotros mismos.
Por Andrés Ubierna, con selecciones y parafraseos de una reflexión realizada por Peter Senge llamada El aprendizaje organizacional en el siglo XXI
Cuando preguntamos a la gente qué se siente al formar parte de un gran equipo, nos llama la atención el peso que se atribuye a esa experiencia. Las personas se sienten parte de algo mayor que sí mismas, tienen la sensación de estar conectadas, de ser generativas. Para muchas personas, la experiencia de formar parte de grandes equipos sobresale como un período singular y plenamente vivido. Algunas pasan el resto de sus vidas buscando maneras de recobrar ese espíritu.
En la cultura occidental, la palabra más precisa para describir lo que sucede en una organización inteligente, una organización que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusión en los últimos cien años. Es una palabra que empleamos desde hace años en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en público. La palabra es “metanoia”, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.
Tiene una rica historia. Para los griegos, significaba un desplazamiento o cambio fundamental; más literalmente, trascendencia (meta, por encima o más allá, como en “metafísica”) de la mente (noia, de la raíz nous, “de la mente”). En la tradición cristiana temprana (gnóstica), cobró el sentido específico de despertar la intuición compartida y conocimiento directo de lo más elevado, de Dios. “Metanoia” era quizás el término clave de los cristianos primitivos como Juan el Bautista. En el corpus católico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como “arrepentimiento”.
Captar el significado de “metanoia” es captar el significado más profundo de “aprendizaje”, pues el aprendizaje también supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental.
El problema de hablar de “organizaciones que aprenden” es que “aprendizaje” ha perdido su significado central en el uso contemporáneo. La mayoría de la gente pone ojos vidriosos cuando se habla de “aprendizaje” u “organizaciones que aprenden”. Es natural, pues en el uso cotidiano aprendizaje ha pasado a ser sinónimo de “absorción de información”. “Sí, en el curso de ayer aprendí todo sobre ese tema.” Sin embargo, la absorción de información dista de constituir el verdadero aprendizaje. Sería descabellado decir: “Ayer leí un gran libro sobre ciclismo. Ahora he aprendido cómo es”.
El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Dentro de cada uno de nosotros hay un hambre profunda por esta clase de aprendizaje.
Como dice Bill O’Brien, de Hanover Insurance, para los seres humanos el aprendizaje es “tan fundamental como el impulso sexual”.
Este es pues el significado básico de “organización inteligente”, una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Para dicha organización, no basta con sobrevivir. El “aprendizaje para la supervivencia”, lo que a menudo se llama “aprendizaje adaptativo” es importante y necesario. Pero una organización inteligente conjuga el “aprendizaje adaptativo” con el “aprendizaje generativo”, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa.
Audaces pioneros señalan el camino, pero gran parte de este territorio aún permanece inexplorado.
Seleccionado por Andrés Ubierna de La quinta disciplina de Peter Senge.
En su libro El arte de amargarse la vida Paul Watzlawick nos describe una de las dinámicas que utilizan aquellos que aspiran a una vida desdichada, aunque digan lo contrario. Veamos lo que nos cuenta:
Un borracho está buscando con afán bajo un farol. Se acerca un policía y le pregunta qué ha perdido. El hombre responde: «Mi llave.» Ahora son dos los que buscan. Al fin, el policía pregunta al hombre si está seguro de haber perdido la llave precisamente aquí. Éste responde: «No, aquí no, sino allí detrás, pero allí está demasiado oscuro.» ¿Le parece a usted absurda la historieta? Si es así, busque usted también fuera de lugar. La ventaja de una tal búsqueda está en que no conduce a nada, si no es a más de lo mismo, es decir, nada. En estas pocas y simples palabras, más de lo mismo, se esconde una de las recetas de catástrofes más eficaces que jamás se hayan formado sobre nuestro planeta en el curso de millones de años y que han llevado especies enteras de seres vivientes a la extinción. Se trata de un ejercicio con el pasado que ya conocieron nuestros antepasados en el reino animal antes del sexto día de la creación.
A diferencia del mecanismo anterior que atribuye la causa y la culpa a la fuerza mayor de unos sucesos pasados, este ejercicio cuarto se basa en el aferrarse tercamente a unas adaptaciones o soluciones que alguna vez fueron suficientes, eficaces o quizás las únicas posibles. El problema de toda adaptación a unas circunstancias determinadas no es otro que éstas cambian. Entonces es cuando empieza el ejercicio.
Está claro que ningún ser viviente puede comportarse con desorden -es decir, hoy así y mañana de un modo totalmente distinto- en su medio ambiente. La necesidad vital de adaptarse conduce inevitablemente a la formación de unos modelos de conducta que tienen como objetivo conseguir una supervivencia lo más eficaz y libre de dolor posible.
Pero, en cambio, por unos motivos todavía enigmáticos a los mismos investigadores de la conducta, animales y hombres tienden a conservar estas adaptaciones óptimas en unas circunstancias dadas, como si fueran las únicas posibles para siempre. Ello acarrea una obcecación doble: primero, que con el paso del tiempo la adaptación referida deja de ser la mejor posible, y segundo, que junto a ella siempre hubo toda una serie de soluciones distintas, o al menos ahora las hay. Esta doble obcecación tiene dos consecuencias: primera, convierte la solución intentada en progresivamente más difícil; y segunda, lleva el peso creciente del mal a la única consecuencia lógica aparentemente posible, esto es, a la convicción de no haber hecho todavía bastante para la solución del mal. Es decir, se aplica más cantidad de la misma «solución» y se cosecha precisamente más cantidad de la misma miseria.
La importancia de este mecanismo para nuestro propósito [de amargarnos la vida] es evidente. Sin necesidad de recursos especializados, el principiante puede aplicarlo; en realidad está tan difundido que ya desde los días de Freud va ofreciendo buenos ingresos a generaciones de especialistas; de todos modos queremos observar, de paso, que ellos no lo llaman «receta del más de lo mismo», sino neurosis.
Pero lo importante no es el nombre, sino el efecto. Éste está garantizado, mientras el aspirante a la vida desdichada se atienda a dos normas sencillas:
- Primera, no hay más que una sola, posible, permitida, razonable y lógica solución del problema, y si estos esfuerzos no consiguen el éxito, ello sólo indica que uno no se ha esforzado bastante.
- Segunda norma, el supuesto mismo de que sólo hay una solución no puede ponerse nunca en
duda; sólo está permitido ir tanteando en la aplicación de este supuesto fundamental.
Selecionado por Andrés Ubierna

Encontré perdidos por zonas de mi estudio hace tiempo abandonadas, unos apuntes que se nutrieron de fuentes que no registré. Me resultaron valiosos para rescatar aquí algunas de las palabras que resonaron en mí al releerlos.
Mis disculpas a aquellos de los que me nutrí por no mencionarlos ahora, pero no apunté sus nombres. Creo recordar el libro El arte del cambio de Giorgio Nardone, Paul Warzlawick… no volví sobre sus páginas como para estar seguro. Que disfruten estas líneas como lo hago yo al transcribirlas.
Diferentes acciones pueden llevar a la construcción de diferentes “realidades”.
Blaise Pascal en su Pensée 223 desarrolló una argumentación que hoy se conoce como la apuesta de Pascal. Examina la antigua pregunta de cómo un no creyente puede llegar, por sí mismo o a través de sí mismo, a la fe. La sugerencia es interesante: compórtate como si ya fueras creyente, y la fe seguirá por causa a estas acciones. Y dado que hay al menos una probabilidad de que Dios exista, para no hablar de los potenciales beneficios (paz del alma y salvación), el riesgo de este juego es pequeño. « ¿Qué pierdes en ello? », pregunta retóricamente.
«La decisión de creer se puede mantener con éxito sólo si va acompañada de la decisión de olvidar la decisión de creer», afirma el filósofo noruego Jon Elster en Ulysses and the sirens.
«No son las cosas en sí lo que nos preocupa, sino las opiniones que tenemos de las cosas», decía Epicteto hace unos 1900 años.
Por eso, si logramos motivar a alguien a que emprenda una acción, por sí misma siempre posible, pero que no ha llevado a cabo porque en su realidad de segundo orden no veía ni sentido ni razón en cumplirla, entonces a través de la misma realización de esta acción experimentará algo que nunca explicación o interpretación alguna habría podido inducirlo a ver o experimentar.
«Si quieres ver, aprende a obrar». Heinz von Foerster, 1973
Hans Vaihinger en La filosofía del como si, escrito ya en 1911, demuestra que obramos siempre según supuestos no probados y no probables que, no obstante llegan a resultados concretos y prácticos con los que reafirmamos esos supuestos.
Interactuar con el mundo a partir de un modelo que da sentido a nuestra interacción, como si el modelo fuera existente y no una mera imaginación, lleva a resultados concretos y rápidos.
La pregunta es: «¿Qué presupuesto de tipo como si produce mejores resultados concretos?»
El supuesto de que siendo los problemas que enfrentamos como humanidad de proporciones enormes, sólo una solución igualmente enorme y trascendente puede llegar a tener probabilidades de éxito, es inefectivo, irresponsable e irrespetuoso.
No hay probabilidad alguna de cambio en el mundo sin un cambio personal ejercido libremente por cada uno de quienes habitamos el mundo.
¿Y a vos qué te parece?
Por Andrés Ubierna
En un artículo publicado por el diario La Nación se reflejan los resultados de una investigación de la Revista Journal of Personality and Social Psycology realizado por científicos franceses, canadienses y estadounidenses donde destacan que “los empleados más agresivos y desagradables alcanzan a ganar sueldos de hasta un 18% mayor que sus pares más simpáticos, altruistas y educados”.
Dicen así: “Los individuos poco sociables pueden ser considerados más competentes por su falta de afecto y calidez. Los duros dan lo mejor de sí en un ambiente a menudo muy egoísta como el del trabajo, mientras que los amables entre concesiones, sonrisas y bromas se arriesgan a quedarse atrás”.
Este tipo de informes muestran solo una parte de la historia, una historia que proponemos cambiar definitivamente, así que les ofreceré una mirada mas sistémica que incluya otras variables.
Si vamos a estas compañías a preguntar a sus directores que características tendrían que tener sus líderes, no creo que nos respondan que valoran más los perfiles con mala onda, poco sociables, egoístas y agresivos. Nos dirán que quieren ejecutivos con empatía, competencias emocionales y que trabajen en equipo en pos de retener los talentos organizacionales, lograr un alto compromiso y cuidar el clima laboral…
Entonces… ¿Por qué las compañías entregan más valor económico a personas de estas características pagándoles en promedio un 18% más?
Parece que esto fortalece los aportes de Chris Argyris sobre la Teoría Oficial y la Teoría en Uso, lo que se dice y lo que se hace, el discurso oficial sobre la acción y las acciones que se llevan a la práctica.
Dice Andrés Ubierna: “Estas diferencias entre la teoría oficial y la teoría en uso, generan la patología esquizofrénica característica de las rutinas defensivas organizacionales. Con lo cual, y si bien no conozco investigaciones cualitativas al respecto, hay algunas preguntas que vale la pena explorar para intentar poner algo de luz sobre la pata oculta de la mesa: ¿Con qué clase de ejecutivos prefiere trabajar la gente talentosa para poner en acción todo su talento? ¿Cuál es el costo, económico y en sufrimiento humano, de las rutinas defensivas? ¿Cuánto están dejando de ganar las empresas por brindar este incentivo económico a este perfil de ejecutivos? Y cuál es también el costo que pagamos como sociedad.”
Para vislumbrar el costo económico de una de las consecuencias de este tipo de prácticas, te sugiero leer este artículo sobre el estrés y salud psicológica.
Para entender el efecto en la rotación del talento y el nivel de compromiso de estas políticas, te sugiero ver este video.
Y para finalizar, más allá de las “atractivas” derivaciones éticas de esta cuestión, quiero traer un ejemplo que citó Andrés en otro artículo: La región andina de Kimberley Clark… Esta región, una de las más pobres del mundo, logró en el 2009 el 40 % de aumento neto de ingresos operativos de Kimberley Clark en el mundo.
Cuando se le pregunto a Sergio Nacach, su director regional, las razones de esta cultura ganadora, no respondió que fue porque tienen en su equipo a los ejecutivos más mala onda, con mal trato y desagradables, a quienes los reteiene pagándoles mejores salarios e incentivos pagos que a los talentosos y con competencias sociales y humanas. Muy lejos de esto, su respuesta fue que este logro impresionante fue el resultado de algo que se puede decir con una sola palabra: “Amor”.
¿Vos qué pensás?
Por Víctor Raiban
El maestro dijo al hombre de negocios:
- Como los peces mueren en la tierra seca, así perecerás cuando te enmarañes en el mundo. El pez debe volver al agua, tú debes volver a la soledad.
El hombre de negocios estaba sorprendido.
- ¿Acaso debo renunciar a mi negocio e ingresar en un monasterio?
- No. No. Guarda tu negocio y penetra en tu corazón.
Esta bella anécdota la contó Kenneth Goodpaster, un antiguo profesor de Harvard, un hombre con un corazón verdaderamente generoso. Aprendí lecciones de liderazgo ético de Ken y entendí que el liderazgo no es una experiencia cerebral, sino que se trata de una práctica.
Ken tiene una agenda muy apretada, y viaja de una parte a otra del mundo, enseñando, gestionando seminarios empresariales y encontrando siempre tiempo para su familia. Sin embargo, el año que lo conocí, siempre lo vi atendiendo hasta los menores detalles como si cada tarea fuera lo más importante para él.
Al final de una reunión solía recoger las tazas de café vacías en la mesa cuando todos se habían ido. Viendo el modo en que Ken dirige su vida y su trabajo, entendí que un líder consciente puede pensar en ideas abstractas, pero vive con su atención centrada en detalles concretos.
El secreto del liderazgo de alta sensibilidad es sencillamente el siguiente: prestar atención y entregar el corazón a los detalles… Hay un mercado en declive de los discursos ampulosos y los pensamientos nobles. Lo que los seguidores quieren ver es una vida vivida en detalle, en resonancia con principios trascendentes.
La percepción que tienen los seguidores de los líderes no es producto de una autoridad en torno a ellos, sino de pequeños detalles de la vida cotidiana.
La sensibilidad es un poderoso medio de comunicación en nuestras vidas. Los líderes que entienden el lenguaje de la sensibilidad saben que produce un profundo impacto en la mente de la persona con la que se está en contacto.
El contacto puede ser puramente físico, como estrechar la mano de alguien, si bien el impacto emocional incluso de un contacto físico es inconfundible. Las manos de un líder son poderosos mensajeros de sus emociones. Los seguidores responden en sl sentido físico y emocional diciendo: “He sido tocado por su noble gesto”.
En la evolución de la conciencia humana, el contacto desempeña un papel muy importante. Los líderes que creen en el contacto de alta sensibilidad también ven su impacto entre sus colegas. Estos líderes transmiten su energía y entusiasmo a todas las personas que tocan. Puede ser mediante una mirada amable, o incluso un simpático gesto de aprobación. Puede ser a través de un mensaje escrito, o incluso un momento silencioso compartido con un colega que ha sufrido una situación dolorosa.
Selección de Andrés Ubierna de Leading Consciously: A Pilgrimage Toward Self-Mastery
“En realidad es mi jefe el que necesita un coach…” Esta es una de las frases que suelo escuchar en mi trabajo y que muestra la tendencia a poner el peso causal de los problemas propios en factores externos, con la esperanza ¿cómoda? de quienes buscan estar mejor siguiendo el inútil sendero de cambiar a los demás.
Podríamos parafrasearla de la siguiente manera:
“Todo lo que me mostrás es bárbaro, y me parece fantástico, pero los problemas que tengo se resolverían fácilmente si mi jefe cambia. Es él la causa de mis mayores dolores de cabeza. Por eso creo que tendrías que trabajar con él”.
Recurramos a la genialidad y humor de Quino para captar esta mentalidad.

Cuando mayor poder formal tiene una persona, mayor es la asignación que recibe de ser la causante de los problemas por quienes ocupan niveles jerárquicos menores. Una de las razones, es su capacidad de influenciar positiva o negativamente el funcionamiento de la empresa, y otra tal vez la confusión imperante entre responsabilidad y culpabilidad, y también la atracción del menor esfuerzo, de que es más cómodo quedarse como espectador que critica que meterse en el juego para mejorarlo. ¿Por qué cubrirse con el manto de la inocencia de quien culpa al otro de todos sus males, si al hacerlo se paga el peaje de la impotencia?
Cada cuál hace lo que puede y lo que quiere, pero me interesa esta reflexión sobre la impotencia que genera la mentalidad de quien cree que su vida o trabajo mejorarían sólo si cambian los otros (los gerentes o los de más poder o el gobierno, … las leyes impositivas,…la crisis,…etc., etc., etc….).
En el contexto del aprendizaje, no tiene sentido desafiar la expresión parafraseada al principio con un criterio de verdad o falsedad, de razón o sin razón, ya que lingüisticamente no contiene ni una sola observación, sino un conjunto de opiniones. El criterio más efectivo para invitar a revisar esta perspectiva es evaluando sus consecuencias: si a quien la expresa le suma o quita poder e influencia sobre su propia vida, si le permite percatarse o no de que puede hacer algo para perseguir un futuro mejor que su presente, más allá de lo desafiantes que puedan resultar las circunstancias que su jefe (o cualquier otro) le presenta.
Sería mucho más poderoso para aquel que realmente quiere estar mejor y tiene la oportunidad de trabajar con un coach, articular una mirada que podría expresar de la siguiente manera, siguiendo con el ejemplo:
“Me encantaría que me ayudes a descubrir estrategias más efectivas de acción, ver qué cosas puedo hacer distintas, qué conversaciones tener, que puedo dejar de hacer, qué técnicas puedo aprender, qué cambios de actitud y de formas de pensar podría incorporar… para responder a los desafíos que me plantea trabajar con un director al que hasta ahora no conseguí entender con claridad y no sé qué es lo que realmente espera de mí, ni qué opina de mi trabajo, ni qué cosas desaría que mejore a futuro.”
Metafóricamente: “Yo no elijo los naipes que me tocan, pero sí elijo la forma en la que los juego, y voy a aprovechar la oportunidad de contar con la asistencia de un coach para ver de qué manera puedo jugar mejor las cartas que tengo“.
Te invito ahora a dejar en tus comentarios las razones por la cuáles… NO SOY YO QUIEN NECESITA UN COACH, SINO MI JEFE…
Por Andrés Ubierna
En el siguiente video TED, John Wooden, uno de los más exitosos y prestigiosos entrenadores de la historia del básquet universitario de Estados Unidos, nos cuenta su mirada sobre algo que él conoce y muy bien: el éxito. Nos da una definición que surge de su experiencia como profesor y coach, con anécdotas llenas de poesía y que resuenan con la humildad de las almas grandes.
Para ver el video con subtítulos en español, elígelos luego de darle play.
Nos parece valioso, destacar la declaración que dieron sus hijos luego de su fallecimiento: “El ha sido, y será por siempre, la luz de guía para nuestra familia. El amor, guía y apoyo que nos ha brindado no serán olvidados. Nuestro espíritu está en paz al saber que él se ha ido con nuestra madre, a quien continuó amando y apreciando”. Hermosa forma de ser recordado…
Por Víctor Raiban y Andrés Ubierna
“No se puede perder el que no sabe a dónde va”. Tampoco puede llegar. El proceso de construir una visión es fundamental para arribar al aprendizaje. El aprendiz debe clarificar en su mente [y en su corazón] a dónde quiere llegar, cuál es la habilidad que desea desarrollar, cómo será él y cómo se presentará el mundo cuando arribe a su meta.
Como dice Ayn Rand: “A lo largo de la historia, muchos grandes hombres han abierto nuevos caminos, y avanzado en ellos, solamente provistos de su visión”.
He visto muchos candidatos a aprendices fallar en este primer paso del proceso. Desdeñando la importancia de construir su visión, considerándolo una cuestión menor, se apresuran en dedicarse a pasos ulteriores para fallar una y otra vez en su intento de aprender. Cansados, avergonzados y heridos en su ego, terminan por abandonar el camino… vencidos por los enemigos del aprendizaje.
Por el contrario, cuando el aprendiz construye una visión, poniendo en ella toda su conciencia y su corazón, las cosas comienzan a verse con mayor claridad. Todavía habrá, es verdad, un largo camino por delante, y ese camino es aún misterioro e incierto. Pero, sin embargo, el aprendiz con una visión comenzará a escuchar el mensaje de su conciencia, que le comienza a explicar que también hay seguridad, otro tipo de seguridad, en las ondulaciones que el recorrido presenta. Comenzará de esta manera a desarrollar una incontenible fuerza interior, que lo asistirá en el proceso de su aprendizaje.
El llamado a aprender es siempre una fuerza que proviene del interior de una persona. Cuando intentamos aprender algo, solamente para complacer a los demás, o para “aparecer” de una determinada manera ante los ojos de los otros, cuando la fuerza que invocamos para intentar recorrer el camino del aprendizaje proviene de una fuente externa, más temprano que tarde nuestras fuerzas se agotarán, pues no estarán sirviendo a nuestros propósitos más íntimos. Andaremos por el camino sólo a medias. Y fracasaremos.
En cambio, cuando este aprendiz, ese hombre (o mujer) que busca convertirse en hombre (o mujer) de sabiduría, establece su sueño, el mundo parece comenzar a conspirar a su favor. Algunas cosas se aclaran, otras brillan con más fuerza, algunas otras se desvanecen.
Anotaciones seleccionadas por Andrés Ubierna del libro Conversar de César Grinstein.
¿Cómo cambian las personas cuando acceden a posiciones de mayor poder formal? Algunos muestran comportamientos diametralmente opuestos, en lo que a valores se refiere, a los que tenían mientras el supuesto poder no les había sido otorgado.
A partir de la lectura de un artículo de José Luis del Campo Villares (que podés leer aquí) paso a enumerar/parafrasear solo unos pocos síntomas de este fenómeno, al que me voy a llamar la seducción del poder, con la esperanza de que el lector haga su aporte engrosando la lista.
- Amnesia de corto plazo: No se acuerdan de lo que eran hace unos días, llegando algunos a renegar de su existencia anterior.
- Menosprecio por sus anteriores colegas: Convierten a los compañeros, que antes compartían su mismo nivel jerárquico, en una especie de clase inferior con la que no conviene mezclarse.
- Imposibilidad de autocrítica: Creen que llegaron a ese nivel porque su conocimiento es superior al de aquellos que están en niveles “inferiores” de poder. Algunos se comportan como si fueran infalibles, e invalidan a todo aquel que proponga un cambio con el propósito de mejorar.
- Engordamiento del ego: Identifican poder y tener, con ser. Se dicen a si mismos: “Si tengo más poder que vos, entonces soy mejor que vos”.
- Polarización: Suelen creer que quienes piensan distinto son enemigos, y algunos llegan incluso a asignar una intención a la diferencia de ideas: “me envidian”, “me quieren dañar”, “buscan desestabilizarme”.
Cierro con esta frase de Abraham Maslow:
En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendición. Pero en manos de un inmaduro, débil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.
¿Viviste alguna situación de lo que trato de reflejar en este posteo? ¿Cómo la manejaste? ¿Cómo hacer para ser un buen jefe de tus anteriores pares?
Por Andrés Ubierna















